Vierteljährliche Leistungsbeurteilung: Anleitung & Vorlage

Ein wichtiges Ziel vierteljährlicher Leistungsbeurteilungen besteht darin, kurzfristigere individuelle Ziele mit den übergeordneten Geschäftszielen abzustimmen (eine wichtige Technik des Leistungsmanagements).

Ziele können auf Grundlage veränderter Prioritäten verfeinert oder angepasst werden. Die vierteljährliche Bewertung von Fortschritten kann dazu beitragen, die Ziele erreichbarer zu machen. Außerdem lässt sich der Fortschritt leichter verfolgen.

Ein weiteres spezifisches Ziel vierteljährlicher Beurteilungen besteht darin, den Fokus der Beurteilung auf die vorangegangenen drei Monate zu beschränken.

Das bedeutet, dass die Beurteilungen taktischer ausgerichtet sind und sich die Fragen zur Beurteilung auf aktuelle Erfolge und Verbesserungsbereiche konzentrieren. Sie bieten eine Grundlage für häufigere Nachbesprechungen und stellen einen proaktiveren Ansatz für das Leistungsmanagement dar.

Was vierteljährliche Leistungsbeurteilungen enthalten sollten

Klingt bisher gut? Das sollten Sie in vierteljährlichen Beurteilungen abdecken.

Leistungskennzahlen

Wir verwenden eine Mischung aus verschiedenen Arten der Leistungsbeurteilung, darunter quantitative Kennzahlen (z. B. Ziele im Vertrieb oder Kundenservice sowie Projektergebnisse) und qualitative Faktoren (z. B. Teamarbeit und Problemlösungsfähigkeiten), um die Leistung zu bewerten.

Einige Methoden zur Messung qualitativer Leistung:

• Verhaltensverankerte Bewertungsskalen (BARS): Verwenden Sie eine durch bestimmte Verhaltensweisen verankerte Leistungsbewertungsskala, um qualitative Merkmale konsistent zu beurteilen.
• 360-Grad-Feedback: Sammeln Sie Feedback aus verschiedenen Quellen, um ein umfassendes Bild der Leistung der Mitarbeitenden zu erhalten.
• Kompetenzbasierte Checklisten: Überprüfen Sie während der Beurteilungen eine Checkliste wichtiger Kompetenzen anhand beobachtbarer Verhaltensweisen.
• Projektergebnisse und Fallstudien: Analysieren Sie Projektergebnisse oder Fallstudien, um Beiträge in Bereichen wie Kreativität und Eigeninitiative zu bewerten.

Abstimmung der Ziele

Überprüfen und passen Sie die Ziele an, damit sie mit den beruflichen Bestrebungen der Mitarbeiter und den strategischen Prioritäten des Unternehmens übereinstimmen.

Feedback und zukunftsorientiertes Feedback

Geben Sie konstruktives Feedback zur bisherigen Leistung und bieten Sie zukunftsorientiertes Feedback mit konkreten, umsetzbaren Vorschlägen für zukünftige Verbesserungen.

Förderung eines offenen Dialogs

Wir schulen unsere Führungskräfte darin, gezielte Fragen zu stellen, die Teammitglieder dazu ermutigen, ihre Erfahrungen, Bedenken und Bestrebungen zu teilen. Beispiele hierfür sind: „Welche Unterstützung würde Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen?“ und „Welche Fähigkeiten möchten Sie entwickeln?“

Ermittlung von Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung

Diese Gespräche bieten die Gelegenheit, Schulungen, Zertifizierungen, anspruchsvolle Aufgaben oder Mentoring-Möglichkeiten zu ermitteln, die sowohl mit den beruflichen Zielen der Mitarbeiter als auch mit den Anforderungen des Unternehmens übereinstimmen.

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Konkrete Maßnahmen

Schließen Sie das Gespräch ab, indem Sie konkrete, umsetzbare Schritte festlegen, die der Mitarbeiter und die Führungskraft unternehmen werden, um im nächsten Quartal Fortschritte sicherzustellen. Zu den Maßnahmen können neue Aufgaben, Anpassungen an aktuellen Projekten oder Entwicklungsaktivitäten gehören.

So führen Sie ein vierteljährliches Leistungsgespräch

Ein vierteljährliches Leistungsgespräch folgt einer ähnlichen Struktur wie ein jährliches Gespräch. Liz Lockhart bietet in ihrem Artikel über die Durchführung von Leistungsgesprächen einen hervorragenden ausführlichen Überblick.

Schritt eins: Reflektieren Sie die Leistung Ihres Teams und Ihrer Mitarbeiter

Da Sie die Leistung der vergangenen 3 Monate beurteilen, sollte dieser Schritt weniger Zeit in Anspruch nehmen als bei einem jährlichen Gespräch.

Neben den Höhe- und Tiefpunkten der Leistung aus Sicht der Führungskraft und des Mitarbeiters können Sie auch 360-Grad-Feedback von anderen Teammitgliedern sowie weiteren Führungskräften und Stakeholdern einholen, die mit der Arbeit des Mitarbeiters vertraut sind.

Zusätzliche Einschätzungen von anderen einzuholen, kann Vorurteile reduzieren und dazu beitragen, ein umfassenderes Leistungsgespräch für Teammitglieder zu gestalten.

Ermitteln Sie außerdem, mit welchen Herausforderungen Ihre direkt unterstellten Mitarbeiter konfrontiert waren, und bestimmen Sie, was in ihrem Einflussbereich lag. Entwickeln Sie anschließend einige handlungsorientierte Ideen, um diese Herausforderungen anzugehen und Verbesserungsmöglichkeiten zu schaffen. 

Achten Sie auf Bereiche, in denen sich die Mitarbeiter im vergangenen Quartal weiterentwickelt haben, und vermerken Sie Verbesserungen in den Bereichen, die bei der letzten Leistungsbeurteilung Anlass zur Sorge gaben. 

Schritt zwei: Formulieren Sie Ihr Feedback im Zusammenhang mit den Erwartungen an die Rolle

Eine detaillierte Übersicht der Punkte zu erstellen, die Sie ansprechen möchten, wird Sie während des Leistungsgesprächs unterstützen.

In der Übersicht sollten Sie konkrete Leistungskennzahlen des vergangenen Quartals hervorheben (diese Kennzahlen sollten auf den Erwartungen an die Rolle basieren).

Anschließend können Sie handlungsorientiertes Feedback geben, das die Mitarbeiter nutzen können, um ihre Leistung im nächsten Quartal zu verbessern.

Wenn Sie Leistungseinschätzungen von Kollegen oder anderen Führungskräften eingeholt haben, beziehen Sie diese Informationen ein, um zu veranschaulichen, wie sich die Leistung Ihrer Mitarbeiter auf andere im Unternehmen auswirkt.

Schritt drei: Bereiten Sie die Durchführung des Leistungsgesprächs vor

In diesem Schritt erstellen Sie anhand der Vorlage für Leistungsgespräche Ihres Unternehmens (falls Sie keine haben, können Sie den untenstehenden Download verwenden) eine detaillierte Übersicht in der Reihenfolge, in der das Gespräch verlaufen soll.

Eine gute Möglichkeit, das Gespräch zu beginnen, ist positives Feedback, bei dem Sie die guten Beiträge hervorheben, die die betreffende Person im letzten Quartal zum Team geleistet hat. Sie können die Meilensteine besprechen, die sie auf dem Weg zu ihren Zielen erreicht hat.

Anschließend können Sie zu konstruktivem Feedback und Entwicklungsmöglichkeiten übergehen und erläutern, wie Sie den Mitarbeiter unterstützen möchten. An dieser Stelle besprechen Sie die handlungsorientierten Feedbackpunkte.

Schritt vier: Führen Sie das Leistungsgespräch

Besprechen Sie anhand Ihrer detaillierten Übersicht die Leistungskennzahlen und geben Sie handlungsorientiertes Feedback. 

Geben Sie Ihrem direkt unterstellten Mitarbeiter Gelegenheit, über seine Leistung im vergangenen Quartal zu sprechen, und hören Sie aktiv zu, was er zu sagen hat, selbst wenn Sie seine Sichtweise nicht teilen. Falls er eine Selbsteinschätzung ausgefüllt hat, können Sie diese nun gemeinsam durchgehen.

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, worin sie ihre Verbesserungsbereiche sehen, und besprechen Sie etwaige Abweichungen. Dieser Teil des Gesprächs ist entscheidend, um Vertrauen aufzubauen und Ihren Mitarbeitern zu ermöglichen, ihre Sichtweisen zu teilen. 

Geben Sie Ihren Mitarbeitern anschließend Zeit, über ihre berufliche Entwicklung zu sprechen, einschließlich dessen, woran sie im nächsten Quartal arbeiten möchten. 

Fragen Sie Ihren Mitarbeiter schließlich, wie Sie ihn unterstützen können, und bitten Sie um Feedback zu Ihrer Leistung als Führungskraft.

Ich habe diesen Teil ziemlich schnell übergangen. Ich empfehle, den ausgezeichneten Artikel von Mariya Hristova über Best Practices für Leistungsbeurteilungen zu lesen, um tiefer in das Thema einzusteigen.

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So stellen Sie Ihre Organisation auf vierteljährliche Leistungsbeurteilungen um

Der Übergang von jährlichen zu vierteljährlichen Leistungsbeurteilungen ist für jede Organisation eine bedeutende Veränderung, die Mitarbeiter auf allen Ebenen betrifft.

Im Folgenden finden Sie die Schritte, die meine Organisation unternommen hat, um von einem jährlichen auf einen vierteljährlichen Zyklus für Leistungsbeurteilungen umzustellen.

Ein Hinweis zu unserem Prozess und Zeitplan: Wir nutzten dieselben Instrumente für Leistungsmanagement, die wir bereits eingesetzt hatten, sodass keine Technologieimplementierung erforderlich war.

Wir haben auch die Vorlage für die Leistungsbeurteilung größtenteils unverändert beibehalten. Hätten wir daran Änderungen vorgenommen, hätte dies unseren Zeitplan erheblich beeinflusst.

Unterstützung durch die Führungsebene gewinnen

Wie bei jeder Initiative müssen Sie zunächst die Unterstützung durch die Führungsebene gewinnen, bevor Sie mit der Umstellung auf vierteljährliche Leistungsbeurteilungen beginnen.

Wir erarbeiteten eine geschäftliche Begründung für die Geschäftsleitung und zeigten auf, dass vierteljährliche Beurteilungen den Leistungsmanagementprozess für Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisation optimieren würden, wobei wir die oben genannten Vorteile hervorhoben. 

In unserer Kurzpräsentation betonten wir außerdem, dass die Umstellung den Führungskräften Zeit sparen und für alle Mitarbeiter weniger umständlich sein würde.

Nachdem wir die Unterstützung der Führungsebene gesichert hatten, identifizierten wir im gesamten Unternehmen einige frühe Befürworter, die uns dabei halfen, breitere Unterstützung in der Organisation zu gewinnen.

Kommunikation und Veränderungsmanagement

Wir legten zunächst ein bestimmtes Datum fest, bis zu dem die ersten vierteljährlichen Beurteilungen abgeschlossen sein sollten, und planten von dort aus rückwärts, um unseren Zeitplan festzulegen und einen umfassenden Plan für Veränderungsmanagement und Kommunikation zu entwickeln.

Da die Einführung am Ende des ersten Quartals des kommenden Jahres erfolgen sollte, begannen wir im 2. Quartal mit der Ausarbeitung unseres Zeitplans, um sicherzustellen, dass wir genügend Zeit hatten, diese Veränderung ordnungsgemäß umzusetzen. 

Wir erarbeiteten Kommunikationsmaßnahmen, in denen die Gründe für die Veränderung sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte klar dargelegt wurden. Wir nutzten mehrere Plattformen für diese Kommunikation, darunter E-Mail und unser Intranet, damit alle Mitarbeiter erreicht wurden.

In der Kommunikation betonten wir die Vorteile häufigeren Feedbacks und dessen Übereinstimmung mit den Zielen des Unternehmens.

In der Kommunikation mit den Führungskräften betonten wir besonders, dass die Umstellung auf vierteljährliche Beurteilungen ihre Arbeitsbelastung nicht erhöhen, sondern den Prozess vereinfachen würde. Außerdem zeigten wir, wie sie dadurch den Fortschritt ihrer Mitarbeiter bei der Erreichung ihrer Ziele verfolgen könnten. 

Schulungssitzungen

Zusätzlich zur unternehmensweiten Kommunikation entwickelten wir Schulungsprogramme für alle Mitarbeiter und führten sie in 20-minütigen Zoom-Sitzungen durch. 

Diese Schulungssitzungen griffen die vorherige Kommunikation erneut auf und stellten Mitarbeitern und Führungskräften zugleich die erforderlichen Werkzeuge und Informationen zur Verfügung, um ihren ersten vierteljährlichen Beurteilungszyklus erfolgreich abzuschließen.

Darüber hinaus boten wir Führungskräften zusätzliche Schulungen an, um sie mit Coaching-Fähigkeiten auszustatten, mit denen sie Mitarbeiter bei ihrer beruflichen Entwicklung unterstützen können. 

Im Rahmen der Schulung erinnerten wir die Führungskräfte daran, spezifisches, umsetzbares und auf Verbesserung ausgerichtetes Feedback zu geben.

Überprüfen und weiterentwickeln

Nach der ersten Runde eines vierteljährlichen Leistungsbeurteilungszyklus ist ein guter Zeitpunkt, Feedback dazu einzuholen, wie sie verlaufen ist. Sie können eine kurze Pulsbefragung an alle Mitarbeitenden und Führungskräfte senden, um ihre Einschätzungen dazu zu erhalten, was gut lief und wo Verbesserungspotenzial besteht.

Meine Organisation wird separate Pulsbefragungen versenden – eine an die Führungskräfte und eine an alle Mitarbeitenden –, in denen um Feedback zum Verlauf der vierteljährlichen Leistungsbeurteilung gebeten wird. Wir möchten die Meinung der gesamten Organisation hören, um sicherzustellen, dass der Prozess reibungslos abläuft, und festzustellen, ob Änderungen erforderlich sind. 

Wir werden die Pulsbefragung so gestalten, dass gefragt wird, ob sich Mitarbeitende und Führungskräfte vorbereitet fühlten und ob der Prozess für sie reibungslos verlief. 

Später im Jahr werden wir außerdem Feedback einholen, um festzustellen, ob sich die vierteljährlichen Beurteilungszyklen weniger aufwendig anfühlen als ein jährlicher Zyklus. 

Bewährte Verfahren für vierteljährliche Leistungsbeurteilungen

Technologie und Vorlage

Falls Sie dies noch nicht tun, rate ich Ihnen, Software für Leistungsmanagement einzusetzen, um den vierteljährlichen Beurteilungsprozess zu optimieren. Die von Ihnen bereits verwendete Software kann einen vierteljährlichen Beurteilungszyklus wahrscheinlich unterstützen. 

Zu Beginn unseres Zeitplans haben wir festgestellt, dass unsere aktuelle Software für Leistungsmanagement auf einen vierteljährlichen Beurteilungszyklus umgestellt werden konnte. Das könnte noch einfacher sein, wenn Sie ein Tool verwenden, das KI-Funktionen für Leistungsbeurteilungen bietet.

Unabhängig davon, ob Sie neue Software einführen, ist jetzt ein guter Zeitpunkt, Ihre Vorlage für die Leistungsbewertung zu überprüfen.

Möglicherweise müssen Sie Ihre aktuelle Vorlage anpassen, damit sie einem vierteljährlichen Beurteilungszyklus gerecht wird. 

Stellen Sie fest, ob Ihre aktuellen Vorlagen für Selbsteinschätzungen und Einschätzungen durch Führungskräfte Ihren neuen Anforderungen entsprechen.

Zielsetzung und Abstimmung

Sie sollten die individuellen Ziele und Teamziele an den übergeordneten Zielen des Unternehmens ausrichten. 

Ermutigen Sie Führungskräfte und Mitarbeitende, mithilfe des Ziele für Leistungsbeurteilungen festzulegen und dabei in jedem Quartal das SMART-Modell (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert) anzuwenden.

Die übergeordneten Ziele des Unternehmens in vierteljährliche SMART-Ziele aufzuschlüsseln, ist eine hervorragende Möglichkeit, die Abstimmung sicherzustellen. 

Es ist wichtig, dass Mitarbeitende verstehen, wie ihre individuellen Ziele mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen. Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle dabei, ihnen diese Abstimmung zu vermitteln. 

Ein vierteljährlicher Leistungsbeurteilungszyklus ermöglicht es Ihnen, kurzfristige Ziele regelmäßig zu überprüfen und anzupassen, damit sie veränderte Prioritäten im Unternehmen widerspiegeln. 

Eine Kultur kontinuierlichen Feedbacks fördern

Regelmäßige Leistungsbeurteilungen sollten dazu beitragen, eine Kultur mit kontinuierlicherem Feedback zu fördern.

Sie können eine Unternehmenskultur des kontinuierlichen Feedbacks außerhalb formeller Beurteilungen fördern, indem Sie Kanäle für Feedback in Echtzeit bereitstellen, etwa regelmäßige Gespräche und Plattformen für offene Kommunikation.

Regelmäßige Einzelgespräche bieten hervorragende Gelegenheiten, Feedback zu geben und zu erhalten, und erleichtern außerdem die Nachverfolgung der Leistung.

Weitere wertvolle Methoden zum Einholen von Mitarbeitenden-Feedback sind Umfragen, Skip-Level-Gespräche und Austrittsgespräche.

Eine weitere gute Möglichkeit, eine Kultur kontinuierlichen Feedbacks zu schaffen, besteht darin, gewünschtes Verhalten und positive Leistungen regelmäßig anzuerkennen und zu belohnen. Sie müssen damit nicht bis zur Leistungsbeurteilung warten. 

Fragen für vierteljährliche Leistungsbeurteilungen

Anknüpfend an meine obige Aussage zur Förderung eines offenen Dialogs finden Sie hier einige hilfreiche Fragen, die Sie während einer vierteljährlichen Leistungsbeurteilung stellen können.

Zielabstimmung und Fortschritt

• „Wie beurteilen Sie Ihren Fortschritt bei der Erreichung Ihrer Ziele in diesem Quartal?“
• „Welche Hindernisse sind Ihnen bei der Arbeit an Ihren Zielen begegnet und wie haben Sie diese überwunden?“

Stärken und Erfolge

• "Auf welche Erfolge dieses Quartals sind Sie besonders stolz?"
• "Welche Ihrer Stärken haben in letzter Zeit am meisten zu Ihrem Erfolg beigetragen?"

Verbesserungsbereiche

• "Welche Fähigkeiten oder Bereiche möchten Sie weiterentwickeln?"
• "In welchen Bereichen hätten Sie Ihrer Meinung nach besser abschneiden können, und welche Unterstützung benötigen Sie?"

Feedback und Feedforward

• "Welches Feedback würden Sie sich auf Grundlage Ihrer Leistung in diesem Quartal geben?"
• "Was kann ich als Führungskraft tun, um Sie im nächsten Quartal besser zu unterstützen?"

Berufliche Entwicklung

• "Gibt es Schulungs- oder Entwicklungsmöglichkeiten, die Sie wahrnehmen möchten?"
• "Welche Fähigkeiten oder Erfahrungen würden Ihnen helfen, Ihre langfristigen beruflichen Ziele zu erreichen?"

Arbeitsumfeld und Wohlbefinden

• "Wie beurteilen Sie Ihre derzeitige Arbeitsbelastung und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben?"
• "Haben Sie Vorschläge, wie wir den Arbeitsablauf oder die Prozesse unseres Teams verbessern können?"

Zukünftige Ziele und Erwartungen

• "Welche Ziele möchten Sie sich für das nächste Quartal setzen und warum?"
• "Wie wird sich Ihre Rolle Ihrer Einschätzung nach im nächsten Jahr entwickeln, und welche Schritte können wir unternehmen, um Sie dabei zu unterstützen?"

Zusammenarbeit im Team und Beziehungen

• "Wie würden Sie Ihre Zusammenarbeit mit dem Team in diesem Quartal beschreiben?"
• "Gibt es jemanden, mit dem Sie enger zusammenarbeiten möchten, oder eine Teamdynamik, die Sie verbessern möchten?"

Weitere Inspiration finden Sie in unserer Liste mit Fragen für Leistungsbeurteilungen und Formulierungen für Leistungsbeurteilungen.

Quartalsweise Leistungsbeurteilungen fördern ein dynamischeres Leistungsmanagement

Quartalsweise Leistungsbeurteilungen werden zunehmend zu einem Trend im Leistungsmanagement und stellen einen fortschrittlichen Wandel hin zu einem dynamischeren und proaktiveren Ansatz im Leistungsmanagement dar.

Organisationen können eine Kultur des kontinuierlichen Feedbacks und der kontinuierlichen Verbesserung fördern, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigern und zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen.

Effektive Kommunikation, Veränderungsmanagement und Schulungen sind wesentliche Bestandteile eines erfolgreichen Übergangs. Sie stellen sicher, dass sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte die Gründe für die Veränderung verstehen und mit den notwendigen Werkzeugen für einen reibungslosen Übergang ausgestattet sind.

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