Die agile Transformation des Personalwesens: Eine schrittweise Entwicklung

Eine haarige Angelegenheit!

Aber dank unseres agilen Delivery-Modells wurde der Prozess aufgeschlüsselt, priorisiert und anschließend überprüft sowie verbessert.

Zuerst haben wir die wichtigsten Elemente der Projektdurchführung in 4-wöchige Sprints aufgeteilt, die den Zeitraum von Dezember bis März abdecken. 

Die Projektziele wurden jeweils einem Sprint zugeordnet, jeder Liefergegenstand hatte eine:n Verantwortliche:n.

Das Projekt wurde in jedem Sprint zur obersten Priorität erklärt, damit alle Beteiligten genug Zeit für ihren Beitrag freihalten konnten. Wenn es Probleme gab, wurden sie schnell gemeldet, da das Thema oberste Priorität hatte.

Jeder Sprint wurde überprüft und etwaige Herausforderungen in der Umsetzung (Ressourcen, Fähigkeiten, System) wurden besprochen und gelöst.

Der entscheidende Teil war sicherzustellen, dass alle wussten, was in jedem Sprint zu tun war. Weil das Gehaltsprojekt gegenüber anderen Aufgaben priorisiert war, hatten alle ausreichend Vorlauf, ihre anderen Projekte und Prioritäten zu prüfen, um sicherzustellen, dass genug Zeit für die Gehaltsüberprüfung blieb.  

Eine so ausgerichtete Priorisierung macht viel transparenter, was nicht geschafft werden kann, und schafft klare Grenzen für das Team, worauf man verzichten kann.

Im nächsten Schritt wurde das gesamte Projekt – wie es bei allen Projekten sein sollte – mit einem „Washup“ überprüft. 

Feedback wurde von HR-Stakeholdern, dem Finanzbereich, Führungskräften und Mitarbeitenden eingeholt (sowohl durch gezielt eingeholte Rückmeldungen als auch durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen).

Alle Probleme (wie unzufriedenstellende Gehaltserhöhung, die verwendete Methode zur Aufteilung der Überprüfung auf Teams, Schulungen, Abläufe, Zeitplanung, Systemoberfläche etc.) wurden analysiert, priorisiert, in einzelne Aufgaben aufgeschlüsselt, Verantwortlichen zugeordnet und samt Frist bis November (einen Monat vor dem Neustart) in den Backlog des Projekteigners übernommen.  

Viele dieser Punkte waren winzig, etwa ungünstige Formulierungen im Trainingsmaterial oder fehlendes Verständnis dafür, wie etwas funktioniert. Andere Bereiche waren größer und erforderten Systementwicklungen, Tests und die Anpassung zukünftiger Trainingsinhalte.

Jedes Feedback wurde ernst genommen, überprüft und – wo möglich – beantwortet; die Feedbackgeber:innen wurden in die Tests einbezogen.  

Wenn beispielsweise jemand rückmeldete, dass das Trainingsmaterial unverständlich war, bekam die Person die angepassten Materialien zur Kontrolle, ob es jetzt verbessert war.  

Es ist großartig, so zu arbeiten, weil der Fokus wirklich auf der Verbesserung der Erfahrung liegt und man erkennt: Feedback wird wahrgenommen und umgesetzt.

Wie hat diese Methodik am Ende das Ergebnis verbessert? 

Die größte Herausforderung war stets, dass die Gehaltsüberprüfung in eine arbeitsreiche Zeit fiel und viele Teammitglieder durch zu viele Anfragen überfordert waren.  

Durch das Priorisieren wurde jedem klar, was erledigt werden muss und worauf verzichtet werden kann. So konnte das Management andere Projekte neu gewichten.

Das war eine enorme Verbesserung.  

Ebenso hat es geholfen, nach Abschluss des Projekts das Feedback zu sammeln, Verbesserungen zu bündeln und Schritt für Schritt umzusetzen – so wurde unser Prozess auf Dauer immer besser.

Projekt Zwei: Onboarding

Wir haben ein großes Projekt gestartet, um das Onboarding neuer Mitarbeitender in mehreren Ländern zu verbessern. Dazu gehörte:

• Neue Mitarbeitende tragen ihre persönlichen Daten direkt in das HR-System ein, statt Papierformulare oder digitale Formulare auszufüllen, die HR dann ins HR-System überträgt
• Mitarbeitende wählen ihre Leistungen (Benefits) bereits vor dem Start online aus
• Alle zu unterzeichnenden Unterlagen werden digitalisiert, ändern auf elektronische Unterschrift und werden im HR-System hinterlegt

Insgesamt gab es 5 lokale Onboarding-Erlebnisse und etwa 6 länderspezifische für je 15 Länder – das ergibt circa 95 Workflows oder Erfahrungen, die digitalisiert werden mussten.  

Ein Projekt dieser Art ist ein klassisches Beispiel für „das Meer zum Kochen bringen“ – wo fängt man an? Wie lange dauert das? Es kann überwältigend wirken!

Doch indem wir dieses Projekt mit einer agilen Methode angingen, konnten wir all diese Punkte in handhabbare Einheiten aufteilen.

Wir nutzten die Sprint-Methodik, um Fortschritte durch eine Kombination aus globalen und lokalen Aufgaben zu erzielen. 

Wir konnten außerdem einige der Arbeiten mit anderen Projekten verknüpfen. Zum Beispiel bedeutete ein neuer Rentenanbieter in Land X, dass die Digitalisierung des Rentenprozesses für Land X parallel mit dem Onboarding abgeschlossen wurde.

Der Priorisierungsprozess war entscheidend, um sicherzustellen, dass die globalen Elemente dann abgeschlossen wurden, wenn das globale Team Zeit hatte, und die lokalen Aufgaben, die Arbeit und Tests durch bestimmte lokale Teams verlangten, nach deren Bedürfnissen priorisiert werden konnten. 

Die meisten Aufgaben waren relativ klein, und mit der Zeit wurden wir immer effizienter.

Als Managementteam konnten wir den Fortschritt des Gesamtprojekts sehen, messen und beeinflussen; jede Aufgabe und jedes Ergebnis für sich war jedoch überschaubar.

Dies war eine hervorragende Herangehensweise an das Projekt, da einige der Aufgaben schwieriger zu erreichen waren als andere. 

Wenn wir also bei einer Leistung in einem Land mit wenigen Mitarbeitenden auf ein Problem gestoßen sind, konnten wir eine Aufgabe schnell überspringen, klare Dokumentation und Prozesse zur Verwaltung erstellen und zum nächsten Punkt übergehen. 

Wir wollten nicht bis Datum X Perfektion erreichen, sondern setzten auf monatliche, schrittweise Verbesserungen.

Insgesamt lässt sich zum Onboarding-Projekt sagen: Indem wir jeden Teil einzeln angingen – mit dem strategischen Ziel der Digitalisierung und Selbstbedienung – konnten wir schon am ersten Tag ohne einen riesigen Plan Fortschritte erzielen und dem Unternehmen schnell Vorteile in Bezug auf Mitarbeitererfahrung und Kosteneinsparungen verschaffen.

Warum Agilität die Zukunft ist

Da Arbeit weiterhin an Tempo, Komplexität und Unsicherheit zunimmt, haben lange, unflexible, mehrjährige Wasserfall-Methoden inhärente Schwächen. 

Die Einführung einer agilen Methodik und Denkweise bringt Ihnen viele Vorteile, wie zum Beispiel:

• Priorisierung
• Klare Aufgaben für alle Teammitglieder
• Abbau von Silos und Förderung der Zusammenarbeit
• Große Projekte werden in handhabbare Teile zerlegt
• Höhere Sichtbarkeit für das gesamte Unternehmen, woran Sie arbeiten
• Messbare, schrittweise Verbesserungen
• Klarere Verbindung zwischen HR und den Geschäftsbedürfnissen sowie -zielen
• Besseres Nachfrage- und Kapazitätsmanagement

Neben der Einführung der agilen Arbeitsmethodik ist die Schaffung einer agilen Arbeitsumgebung für Ihre Mitarbeitenden ein weiterer Weg, wie sie sowohl eigenständig als auch im Team erfolgreich sein können.