Die agile Transformation im Personalwesen: Eine schrittweise Entwicklung

Dies geschah in Form von regelmäßigen Stand-ups, in denen das Team seine Fortschritte und mögliche Hindernisse besprach.

Programm- und Workstream-Leads konnten anschließend auf mögliche Hindernisse reagieren, diese beseitigen oder Zeitpläne anpassen. 

Der große Vorteil dabei war, dass die Personen, die die praktische Umsetzung des Projekts verantworteten (Systementwickler*innen, Tester*innen, Anforderungsaufnehmer*innen), sich auf ihre Aufgaben konzentrieren konnten und sich keine Sorgen um die Lösung von Blockaden machen mussten – andere übernahmen das Management dieser Probleme.

Insgesamt verschaffte uns diese Sprint-Methodik einige deutliche Vorteile:

• Klare Anforderungen an die Liefergegenstände, unterteilt in das, was im nächsten Sprint erreicht werden soll
• Alle Aufgaben hatten klare Zuständigkeiten und Prioritäten
• Für jedes Arbeitsergebnis wurden Testfälle erstellt
• Mehr Fokus – es war nicht nötig, sich über Dinge außerhalb eines kurzen Zeithorizonts Gedanken zu machen
• Ein Backlog mit Aufgaben, von denen wir wussten, dass sie erledigt werden müssen, aber nicht sofort angegangen werden
• Interne Kommunikationsrituale, um Probleme schnell zu erkennen und zeitnah zu lösen
• Externe Kommunikationsrituale (am Ende des Sprints), um Stakeholdern zu vermitteln, was erreicht wurde (und was nicht – mit entsprechenden Gründen)
• Ein Change-Management-Prozess für Liefergegenstände – Tests, Schulung, Richtlinienaktualisierungen usw. (dies ist Teil der externen Kommunikationsrituale).

Diese Struktur machte es einfach, Fortschritte bei einem herausfordernden Projekt zu besprechen und zu kommunizieren. 

Wenn wir mit einem Zeitplan in Verzug gerieten, war es einfach, die Ursachen mit einer Ursachenanalyse (Root Cause Analysis) aufzuzeigen.

Und das war im Grunde Phase 1 – wie man mit einer sprintbasierten Methodik ein technikbezogenes Projekt mit HR-Stakeholdern umsetzt.

Aber das ist nicht besonders spannend oder aufregend. Das entscheidende Element ist, wie wir diesen Prozess über 50 Sprints hinweg für die gesamte HR-Bereitstellung weiterentwickelt haben – und wie Sie das auch umsetzen können.

Als wir die Teile 2, 3 und 4 unserer Systeminfrastruktur ausrollten, erkannten wir, dass unserer Methodik einige Herausforderungen – aber auch Chancen – innewohnten. Dazu gehörten:

• Chance: Unsere Systemimplementierung stand nicht für sich allein, sondern ermöglichte es HR und dem gesamten Unternehmen, Ziele zu erreichen
• Herausforderung: Wir konnten die Zeit unseres eigenen Teams gut priorisieren, hatten aber Schwierigkeiten, die Zeit anderer HR-Mitarbeitenden (für Tests, Anforderungsaufnahme, Meetings mit Anbietern usw.) oder von Nutzer*innen zur Bewertung von Ergebnissen zu koordinieren
• Herausforderung: Es war nicht immer für alle klar, wie wir zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen
• Herausforderung: HR-spezifische Herausforderungen wie große, kalendergebundene Projekte wie Mitarbeitergespräche und Gehaltsrunden, die nicht verschiebbar sind. Die Abteilung reagiert naturgemäß auch auf kurzfristige strategische Veränderungen im Unternehmen, wie notwendige Restrukturierungen, Eingliederung von Akquisitionen und die tägliche Umsetzung sich ändernder Geschäftspläne in Bezug auf Personalprozesse.

Nach sorgfältiger Analyse beschlossen wir, die Methodik auf das gesamte HR-Team anzupassen, um einige der bestehenden Herausforderungen zu überwinden und weiterhin von den Vorteilen der Sprintarbeit zu profitieren.

Wir gingen dies schrittweise an, indem wir den Prozess selbst agil gestalteten. Die neue Methode für die Projektumsetzung beinhaltete folgende Schlüsselaspekte:

• Strukturierte Projektpläne, aufgeteilt in Liefergegenstände je Sprint, mit klaren Verantwortlichen aus funktionsübergreifenden Teams für jede Lieferung
• Das HR-Management-Team, das die Projekte für jeden Sprint priorisiert
• Ein Überprüfungsprozess, bei dem die Teams die priorisierte Liste abzeichnen und sicherstellen, dass ausreichend Zeit, Fähigkeiten und Ressourcen für die erwartete Lieferung zur Verfügung stehen
• Ein priorisiertes Backlog an kleineren Aufgaben
• Lieferzeiten, in denen Prioritäten nicht geändert werden sollten
• Regelmäßige Stand-ups während der Lieferung, um Fortschritte abzugleichen und Herausforderungen zu besprechen
• Überprüfung der gelieferten Ergebnisse
• Kommunikation mit dem erweiterten Team und dem Unternehmen am Ende jedes Sprints
• Retrospektive, um Verbesserungen im Prozess zu identifizieren
• Dokumentation aller Schritte.

Dieses Modell brachte erhebliche Vorteile, war aber nicht frei von Herausforderungen. Beispielsweise kamen die 4-wöchigen Sprints sehr schnell hintereinander, mit sich überschneidender Arbeit zu Beginn und am Ende sowie zahlreichen erforderlichen administrativen Aufgaben.

Aber wie bei jedem Prozess gilt: Solange man zuhört und sich stetig verbessert, wird es immer besser.

Insgesamt waren wir als Funktion agiler und stärker auf Prioritäten fokussiert. Außerdem erhielten wir einen Change-Management-Prozess und eine regelmäßige Kommunikation mit dem Unternehmen darüber, was sich ändert.

Einige der wichtigsten Vorteile, Projekte auf diese Weise anzugehen, sind:

• Sie sind viel stärker auf die übergeordneten Geschäftsanforderungen abgestimmt, da Sie während der gesamten Umsetzung regelmäßig kommunizieren. Dies trägt dazu bei, HR als Funktion aufzuwerten, da klar ist, woran gearbeitet wird
• Sie setzen Projekte in kleineren Schritten um, wobei jeder Sie dem Endziel näherbringt
• Jeder Schritt ist eine Veränderung, die die Nutzer betrifft und Ihnen die Möglichkeit gibt, Feedback einzuholen
• Hilft, Silos aufzubrechen, indem Teams während der Umsetzung zusammengebracht werden
• Die Bündelung vieler kleiner Änderungen unter einem einzigen Projekt hilft, Veränderungen sichtbarer und bedeutsamer zu machen
• Treten Probleme bei der Umsetzung auf, etwa unklare Anforderungen oder technische Schwierigkeiten, erfahren Sie dies Sprint für Sprint und nicht erst Monate später
• Die Priorisierungselemente ermöglichen es Ihnen, feststehende operative Projekte aus dem HR-Kalender mit Transformations- und Organisationsentwicklungsprojekten zu kombinieren und zu bewerten, ob und wie sie gleichzeitig umgesetzt werden können (oder eben nicht)
• Sie sind viel näher an und bewusster über Ressourcenherausforderungen – sowohl hinsichtlich der Anzahl als auch der Kompetenzen – was es ermöglicht, diese schneller zu erkennen und zu adressieren.

Es ist wahrscheinlich erwähnenswert, dass Routineaufgaben wie Mitarbeiterbeziehungen, Bewerbungsgespräche, das Beantworten von Mitarbeiteranfragen, Trainings usw. als BAU-Aktivitäten (Business as Usual) eingestuft wurden und verschiedene Rollen unterschiedlich viel Zeit für Projekt- oder operative Tätigkeiten zur Verfügung hatten.

Schauen wir uns also ein paar Beispiele an, wie das in der Praxis funktioniert – ein großes Projekt, das fest im Kalender steht, und ein Projekt mit einem stärkeren Fokus auf iterative Verbesserungen.

Projekt Eins: Jährliche Gehaltsüberprüfung (März)

Dieses Projekt bezog die meisten Mitarbeitenden der Personalabteilung sowie Partner aus dem Finanzbereich ein, betraf alle Führungskräfte und Mitarbeitenden und musste reibungslos ablaufen, da es sehr sensible Daten betrifft, die in einer sehr strukturierten Weise verarbeitet werden müssen.

Eine haarige Angelegenheit!

Doch durch unser agiles Delivery-Modell wurde der Prozess aufgebrochen, priorisiert und anschließend überprüft und verbessert.

Zunächst teilten wir die kritischen Elemente der Projektdurchführung in 4-wöchige Sprints von Dezember bis März auf. 

Die Projektergebnisse wurden jeweils einem Sprint zugewiesen, wobei jedes Ergebnis einen Verantwortlichen hatte.

Das Projekt erhielt in jedem Sprint die höchste Priorität, damit alle Beteiligten ausreichend Zeit für ihre Aufgaben einplanen konnten. Bei auftretenden Problemen wurden diese schnell identifiziert, da es sich um eine Top-Priorität handelte.

Jeder Sprint wurde überprüft, und alle Herausforderungen bezüglich Umsetzung (Ressourcen, Fähigkeiten, Systeme) wurden besprochen und behoben.

Der entscheidende Teil war, sicherzustellen, dass alle genau wussten, was in jedem Sprint zu tun war. Weil das Projekt gegenüber anderen priorisiert wurde, hatten alle Beteiligten frühzeitig die Möglichkeit, ihre anderen Projekte und Prioritäten zu prüfen, um sicherzustellen, dass genug Zeit für die Gehaltsüberprüfung blieb.  

Eine solche Priorisierung in der Planung macht sehr viel deutlicher, was nicht erreicht werden kann, und setzt klare Grenzen für das Team, was abgelehnt werden muss.

Im zweiten Schritt wurde das gesamte Projekt (wie jedes andere auch) mit einer sogenannten „Washup“ überprüft. 

Es wurde Feedback von HR-Beteiligten, Finanzbereich, Führungskräften und Mitarbeitenden eingeholt (entweder direkt oder durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen).

Alle Probleme (unbefriedigende Erhöhung, die angewandte Methode, um die Überprüfung auf die Teams zu verteilen, die Trainings, der Prozess, die Termine, die Systemoberfläche usw.) wurden bewertet, priorisiert, in einzelne Elemente zerlegt, Verantwortlichen zugewiesen und vom Projektverantwortlichen bis spätestens November (dem Monat vor dem Neustart des Prozesses) in den Backlog aufgenommen.  

Viele dieser Punkte waren sehr klein, z. B. eine schlechte Formulierung in Schulungsmaterialien oder das fehlende Verständnis, wie etwas funktioniert. Andere waren größer und verlangten Systementwicklung, Tests und Überarbeitung zukünftiger Trainingsmaterialien.

Jedes Feedback wurde aufmerksam verfolgt, überprüft und (sofern möglich) beantwortet. Die Feedbackgeber wurden außerdem in die Tests eingebunden.  

Wenn zum Beispiel jemand rückmeldete, dass die Schulungsmaterialien zu einem Thema unklar waren, erhielt diese Person die optimierten Materialien zur Überprüfung, ob es verbessert wurde.  

Es ist großartig, so zu arbeiten, weil man sich auf die Verbesserung der Erfahrung konzentriert und anerkennt, dass Feedback gehört und berücksichtigt wird.

Wie also hat diese Methodik insgesamt Verbesserungen gebracht? 

Die größte Herausforderung bestand immer darin, dass die Gehaltsüberprüfungen in einer arbeitsreichen Zeit stattfanden und das Gefühl entstand, dass Mitglieder des Teams von mehreren Anfragen zur Erledigung von Aufgaben überwältigt wurden.  

Der Priorisierungsprozess machte für alle klar, was sie tun mussten und worauf sie verzichten konnten. Dies ermöglichte es dem Management, sich darauf zu konzentrieren, andere Projekte neu zu priorisieren.

Das war eine enorme Verbesserung.  

Zweitens ermöglichte der Ansatz, das Feedback nach dem Projekt anzuhören, Verbesserungen zu sammeln und diese Schritt für Schritt umzusetzen, dass unser Prozess mit der Zeit immer besser wurde.

Projekt Zwei: Onboarding

Wir starteten ein bedeutendes Projekt, um das Onboarding für neue Mitarbeitende in vielen Ländern zu verbessern. Dazu gehörte:

• Neue Mitarbeitende geben ihre persönlichen Daten direkt in das HR-System ein, anstatt Papierformulare oder digitale Formulare auszufüllen, die anschließend von der Personalabteilung ins HR-System übertragen wurden.
• Mitarbeitende wählen ihre Zusatzleistungen schon vor dem Start online aus
• Die Digitalisierung sämtlicher zu unterschreibender Dokumente, die Umstellung auf digitale Unterschriften und deren Integration in das HR-System

Insgesamt gab es 5 lokale Onboarding-Erfahrungen und etwa 6 weitere pro 15 Länder – also rund 95 Arbeitsaufwände oder Erfahrungen, die digitalisiert werden mussten.  

Ein Projekt wie dieses ist ein klassisches Beispiel für die sprichwörtliche „Quadratur des Kreises“ – wo fängt man an? Wie lange wird es dauern? Es kann schnell überwältigend wirken!

Durch die Anwendung der agilen Methodik konnten wir alle diese Punkte in handhabbare Teile zerlegen.

Wir nutzten die Sprint-Methodik, um mit einer Kombination aus globalen und lokalen Elementen voranzukommen. 

Zudem konnten wir einige Arbeiten mit anderen Projekten verbinden. Ein neues Rentenprogramm in Land X bedeutete zum Beispiel, dass die Digitalisierung des Rentenprozesses für Land X gleichzeitig mit dem Onboarding erledigt wurde.

Der Priorisierungsprozess war entscheidend, damit die globalen Elemente dann fertiggestellt wurden, wenn das globale Team Kapazitäten hatte, und die lokalen Aufgaben, die Arbeit und Tests von lokalen Teams erforderten, nach deren Bedarf priorisiert werden konnten. 

Die meisten Aufgaben waren relativ klein und wir wurden im Verlauf effizienter.

Als Management-Team konnten wir den Fortschritt des Gesamtprojektes sehen, messen und beeinflussen, aber jede Aufgabe sowie jedes Ergebnis war für sich genommen relativ klein.

Das war eine hervorragende Herangehensweise an das Projekt, da einige Aufgaben schwieriger umzusetzen waren als andere. 

Sollten wir also bei einer Zusatzleistung in einem Land mit kleiner Belegschaft auf ein Problem stoßen, konnten wir schnell einen Punkt überspringen, eindeutige Dokumentationen und Prozesse zu dessen Handhabung erstellen und zum nächsten übergehen. 

Unser Ziel war nicht Perfektion zu einem bestimmten Termin, sondern schrittweise Verbesserungen von Monat zu Monat.

Insgesamt kann man also sagen, dass das Onboarding-Projekt dadurch erfolgreich war, dass wir jedes Teilstück einzeln angegangen sind—mit der strategischen Zielsetzung der Digitalisierung und Selbstbedienung. So konnten wir bereits am ersten Tag Fortschritte erzielen, ohne einen riesigen Plan zu benötigen, und dem Unternehmen schnell Vorteile in Bezug auf Mitarbeitererfahrung und Kosteneinsparungen verschaffen.

Warum Agile die Zukunft ist

Da Arbeit weiterhin an Tempo, Komplexität und Volatilität zunimmt, zeigen sich Schwächen in langwierigen, unflexiblen, mehrjährigen Wasserfall-Methoden. 

Die Einführung einer agilen Methodik und Denkweise bietet Ihnen viele Vorteile, wie zum Beispiel:

• Priorisierung
• Klare Aufgaben und Ergebnisse für alle Teammitglieder
• Abbau von Silos und bessere Zusammenarbeit der Teams
• Große Projekte werden in handhabbare Einheiten zerlegt
• Größere Transparenz für das Gesamtunternehmen über die aktuellen Aufgaben
• Messbare, schrittweise Verbesserungen
• Klarere Verbindung zwischen HR und den geschäftlichen Anforderungen und Zielen
• Besseres Management von Anforderungen und Kapazitäten

Zusätzlich zur Einführung der agilen Arbeitsmethode ist das Schaffen eines agilen Arbeitsumfelds für Ihre Mitarbeitenden ein weiterer Weg, um unabhängiges und teamorientiertes Arbeiten zu fördern.