Vier Führungslektionen aus den frühen Tagen von Abebooks
Es war ein wiederkehrender Witz bei Abebooks, dass man an seinem ersten Tag seinen Schreibtisch selbst zusammenbauen muss. Aber das war eigentlich gar kein Witz – man musste den Schreibtisch tatsächlich selbst aufbauen.
Als ich als Mitarbeiterin Nummer acht eingestellt wurde, erinnere ich mich daran, wie ich auf dem Teppichboden mit meinen Schubladen kämpfte, ins Schwitzen geriet und mich fragte, ob das wirklich mein neuer „Tech“-Job sein sollte.
Als das Unternehmen wuchs, war es ganz normal, morgens ins Büro zu kommen und ein neues Gesicht zu sehen, das verzweifelt versuchte, seine neuen Schubladen in den Schreibtisch zu quetschen. Es war ein Initiationsritus und der Beginn der Unternehmenskultur bei Abebooks.
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In den letzten 20 Jahren habe ich gemeinsam mit meinem Mann zwei Technologieunternehmen mitbegründet und globale, verteilte Teams aufgebaut.
Aber mein Einstieg in die Tech-Welt begann mit meinem ersten richtigen Job bei Abebooks. Das war der Ort, an dem ich vier Schlüssellektionen gelernt habe, die heute grundlegend für meine Art zu führen und zu arbeiten sind.
Kümmere dich um deine Leute
Als Abebooks 1995 gegründet wurde, entstand gleichzeitig die Startup-Kultur.
Microserfs von Douglas Coupland erschien und ich sah, dass unsere kleine Welt im glänzenden, neuen Silicon Valley nachgeahmt wurde.
Startup-Vergünstigungen gab es noch nicht und um das zu verdeutlichen: Es dauerte mehrere Jahre, bis wir Kreditkartenzahlungen online einführen konnten, weil E-Commerce damals ganz neu war.
Unsere Gründer hatten keine Erfahrungswerte, wie man Mitarbeitende belohnt oder anerkennt, aber sie wussten, dass es entscheidend ist, sich um die eigenen Leute zu kümmern.
So wurde der Donut-und-Muffin-Mittwoch geboren, und das Team stürmte in die Küche, um sich das beste Gebäck zu sichern.
Unsere „Büro-Mama“ Carol wurde engagiert, um das Büromanagement zu übernehmen, aber sie wurde auch wegen ihrer Empathie eingestellt und damit wir alles hatten, was wir für unseren Erfolg und unser Wohlbefinden brauchten.
Als Abebooks so richtig profitabel wurde, waren die vier Gründer der Meinung, ihren Mitarbeitenden Aktienoptionen zu geben. Diese Großzügigkeit zeigte mir, dass ich geschätzt und gesehen wurde und war ein handfester Beweis für die Fürsorge der Gründer.
Fazit: Fürsorge für die eigenen Leute hat viele Facetten. Es braucht verschiedene Wege, damit sich alle auf ihre eigene Weise wertgeschätzt fühlen können.
Gib den Menschen die Chance zu wachsen und Fehler zu machen
Meine erste Vorgesetzte, Judy, glaubte an große, kühne, herausfordernde Ziele.
Es kam öfter vor, dass sie an deinem Schreibtisch vorbeischlenderte, dir ein Mammutprojekt übergab und abschließend meinte: „Denk mal darüber nach, dann komm mit eventuellen Fragen zu mir ins Büro.“
Judy war überzeugt, dass Menschen fähiger und belastbarer sind, als sie selbst glauben. Sie hat uns immer gefordert und uns mehr Verantwortung übertragen, weil sie daran glaubte, dass wir das schaffen.
Und als wir diesen Raum bekommen haben, haben wir ihn auch genutzt. Mit der Zeit gingen wir seltener mit Fragen in ihr Büro und begannen, selbst Initiative zu ergreifen, Projekte zu leiten und Teams zu führen.
Wichtig war auch: Selbst wenn wir Fehler machten, wie ich damals, als ich auf einem Messestand-Backdrop für Bibliothekare (wie peinlich!) große Wörter falsch schrieb, zeigte sie mir einen Korrekturtrick, den ich noch heute nutze (den Text rückwärts lesen), und wir machten weiter.
Das Banner wurde über Nacht aufwendig neu gedruckt und Judy bat mich, so etwas nicht noch einmal zu machen. Seitdem habe ich bei Drucksachen nie wieder einen Fehler gemacht.
Fazit: Ich habe von Judy gelernt, dass Teams herausragendes leisten, wenn man viel von ihnen erwartet. Das ist bis heute grundlegend für meinen Führungsstil.
Beziehungen zwischen Co-Foundern sind schwierig
In den Anfangstagen teilten sich zwei der Abebooks-Mitgründer ein kleines Büro, während wir anderen alle im Open Space saßen.
Ihre Schreibtische standen Seite an Seite, und aus ihrem Büro hörte man oft Gelächter. Ich erinnere mich, dass sie ein kleines Megafon hatten, mit dem sie ihre Stimmen verstärken und verändern konnten, was zu allerlei Schabernack führte.
Sie gingen regelmäßig zusammen Mittag essen oder steckten mit anderen Entwicklern die Köpfe zusammen, um Änderungen zu planen.
Diese frühen Wachstumsjahre waren spannend und unterhaltsam.
Wäre es damals heute gewesen, wären wir als „Unicorn“-Startup bezeichnet worden – ein Unternehmen mit rasant schnellem Wachstum.
Mit diesem Wachstum wurde eine zusätzliche Managementebene eingestellt, um mehr Struktur und Prozesse zu schaffen – was wir auch brauchten.
Berater kamen ins Haus, ein Vorstand wurde gegründet und wir zogen zweimal in neue Büros.
Plötzlich waren drei Jahre vergangen und wir waren über 80 Leute.
Unsere Gründer hatten kein gemeinsames Büro mehr und eines Morgens ging ich für ein Meeting in den Besprechungsraum, wo eine große Delle in der Trockenbauwand war.
Nach und nach sickerte die Nachricht durch das Büro, was passiert war.
Am Nachmittag zuvor hatten unsere beiden Mitgründer eine sehr hitzige Diskussion über die Strategie, und einer von ihnen hatte etwas gegen die Wand geworfen. Wie mir einer der Programmierer erzählte, „Mama und Papa streiten sich.“
Die beiden Männer, die während meines Bewerbungsgesprächs Witze gemacht hatten, befanden sich in einem tiefen Konflikt, was mich traurig und nervös machte.
Schließlich zog sich einer von ihnen aus dem Unternehmen zurück und so schwer es auch war, hat mich diese Erfahrung auf meine eigenen Mitgründer-Herausforderungen vorbereitet.
Ich habe mich von Mitgründern getrennt und sogar einen davon geheiratet. Eine Mitgründerschaft ist unglaublich kompliziert und schwierig.
Fazit: Mit deinem Geschäftspartner wirst du sowohl Höhen als auch Tiefen erleben, aber ihr werdet es gemeinsam durchstehen und alles wird gut.
Rituale sind wichtig
Wir hatten alle möglichen Firmenrituale, die sich ganz organisch entwickelten.
Meine erste Teamaktivität war die Teilnahme bei den Abemates, unserem Ruderteam auf dem Selkirk-Kanal. Wir haben jede Woche trainiert, beginnend im Frühling, und hatten dann einen spaßigen Renntag, an dem wir gegen andere Firmen aus der Gegend angetreten sind.
Aber mein Lieblingsritual war die Mittagspausen-Hackysack-Gruppe. Jeder war willkommen, unabhängig vom Können. Wir führten die „Keine Entschuldigungen“-Regel ein, was bedeutete, dass der höfliche und entschuldigende Kanadier in uns allen nicht „Sorry“ sagen durfte, wenn jemand den Hack verfehlte.
Es gab noch mehr Rituale: Kaffeerunden, Grillabende im Garten, Partys, das jährliche GolfaQue (Golf- und Grill-Event), Lauftreff und vieles mehr.
Diese Rituale führten verschiedene Teammitglieder aus der ganzen Firma zusammen. Ich lernte Entwickler, Mitarbeiter aus der Finanzabteilung und Kolleg:innen aus dem Betrieb abseits der Projektarbeiten kennen.
Fazit: Eine tiefe Unternehmenskultur entsteht abseits der eigentlichen Arbeit. Rituale können auch online für remote Teams übernommen werden, wie zum Beispiel Freitags um 16 Uhr zusammen etwas trinken oder Mario Kart Montags. Finde eine Gruppenaktivität, die dir Spaß macht, und teile sie mit deinem Team.
Entscheide, was dir wichtig ist
Führung ist für jeden etwas Persönliches. Wir alle kommen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Erwartungen in eine Rolle.
Mein bester Ratschlag ist: Reflektiere über deine berufliche Laufbahn und finde heraus, was für dich wichtig ist.
Als ich mein erstes Unternehmen gegründet habe, wusste ich, dass ich jeden Tag mit Menschen arbeiten wollte, die ich respektiere und schätze. Viele der Lehren aus der Zeit bei Abebooks haben mir geholfen, als Führungskraft zu wachsen und auch mein Team weiterzuentwickeln.
Das Wichtigste, das ich weiß: Wenn du dich um deine Leute kümmerst, legst du das Fundament für das Wachstum deines Unternehmens.
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