Organisationales Verhalten aufbauen, das Ergebnisse erzielt
Führungskräfte agieren heute mit weniger Ressourcen und mindestens ebenso vielen, wenn nicht sogar mehr Prioritäten.
Unternehmen setzen häufig Rahmenwerke oder Tools ein, um zu unterstützen, doch können diese die Arbeitsbelastung sogar erhöhen, wenn sie nicht mit einem expliziten Wandel im Verhalten einhergehen.
Durch den Aufbau gemeinsamer organisatorischer Verhaltensweisen können Organisationen jene Ausrichtung, Konsistenz und Effizienz erreichen, die sie benötigen, um die Arbeitslast zu verringern und die Leistung zu steigern.
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In diesem Artikel konzentriere ich mich auf den Wert gemeinsamer organisationaler Verhaltensweisen und darauf, wie man sie identifiziert und fördert.
Was ist Organizational Behavior (OB)?
Organizational Behavior ist die Untersuchung, wie Menschen innerhalb von Gruppen in Organisationen interagieren, um ihr Verhalten vorherzusagen und die Gesamtleistung zu verbessern.
Obwohl OB auf Disziplinen wie Psychologie, Soziologie, Anthropologie, Wirtschaft und Management zurückgreift, um verschiedene Aspekte menschlichen Verhaltens bei der Arbeit zu erforschen, ist die Identifizierung und Anwendung eines gemeinsamen Verhaltenskodex innerhalb einer Organisation alles andere als rein akademisch.
Warum der Fokus auf gemeinsame organisationale Verhaltensweisen wichtig ist
Das Erkennen und die Fokussierung auf gemeinsame Verhaltensweisen sind entscheidend, um effektive Arbeitsweisen zu gestalten.
Sie helfen, einheitliche Erwartungen zu definieren und eine gemeinsame Basis dafür zu schaffen, wie Menschen eigenständig und miteinander arbeiten.
Gemeinsam geteilte Verhaltenserwartungen:
- Fördern Effizienz und Produktivität, indem sie eine gleichbleibende Arbeitsumgebung schaffen, in der Erwartungen nicht ständig neu geklärt werden müssen.
- Verbessern die Zusammenarbeit und erleichtern ein besseres Teamwork, da jeder weiß, was er von den anderen erwarten kann; so werden Konflikte und Stress verringert.
- Stärken Vertrauen und Respekt, weil die Mitarbeiter wissen, dass ihre Kollegen zuverlässig und konsistent agieren.
- Steigern die Produktivität und Leistung der Mitarbeitenden, indem sie das Verhalten an Organisationszielen ausrichten und so die Priorisierung von Aufgaben und Lernen ermöglichen, die diesen Zielen dienen.
- Ermöglichen effektivere Führung, bei der Führungskräfte ihren Teams vertrauen und Aufgaben sicher delegieren können.
- Erhöhen Innovation und Anpassungsfähigkeit, indem ein psychologisch sicheres Umfeld geschaffen wird, in dem Menschen ermutigt werden zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen, ohne Angst vor Konsequenzen zu haben.
- Unterstützen HR-Teams dabei, gezieltere Lern- und Entwicklungsinitiativen bereitzustellen, die für größere Gruppen innerhalb der Organisation relevant sind.
Ebenen des Organizational Behavior
Es gibt drei verschiedene Ebenen, auf denen wir das Verhalten innerhalb von Organisationen analysieren können.
Jede Ebene liefert Einblicke in spezifische Verhaltensaspekte und deren Wechselwirkungen.
1. Individuelle Ebene
Diese Ebene konzentriert sich auf das Verständnis des individuellen Verhaltens innerhalb der Organisation. Es geht um Aspekte wie Persönlichkeit, Einstellungen, Wahrnehmungen, Motivation und Entscheidungsprozesse.
Das Ziel ist es zu verstehen, wie Individuen zur Effektivität der Organisation beitragen und wie sie auf verschiedene arbeitsspezifische Situationen reagieren.
2. Gruppen-/Team-Ebene
Auf dieser Ebene verschiebt sich der Fokus vom individuellen Verhalten hin zum Verhalten von Gruppen oder Teams innerhalb der Organisation. Dabei werden Gruppendynamik, Netzwerkentwicklung, Kommunikationsmuster, Führungsstile, Macht und Politik sowie Konfliktlösung untersucht.
Tatsächlich entscheidet das Verhalten darüber, ob eine Gruppe von Individuen lediglich eine Gruppe oder bereits ein Team ist. Das Verständnis des Gruppenverhaltens trägt dazu bei, Zusammenarbeit zu verbessern, Teamleistung zu steigern und Konflikte zu managen.
3. Organisationale Ebene
Auf dieser Ebene wird herausgezoomt, um die gesamte Organisationsstruktur, die Kultur, Richtlinien und Prozesse zu betrachten, die das kollektive Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen prägen.
Hier wird untersucht, wie das Design der Organisation, deren Kultur und das externe Umfeld das Verhalten der Mitarbeitenden und die Effektivität der Organisation beeinflussen.
Das Verständnis des Verhaltens auf Organisationsebene hilft bei strategischen Entscheidungen, Change-Management und der Förderung von Innovation.
Die Schlüsselelemente des organisationalen Verhaltens
Das organisationale Verhalten setzt sich aus verschiedenen Elementen zusammen. Das Zusammenspiel dieser Elemente prägt die Dynamik innerhalb einer Organisation und beeinflusst das Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen.
Hier sind einige Fragen, die Sie bei den wichtigsten Elementen berücksichtigen sollten:
1. Kommunikation
- Transparenz: Fördern wir einen offenen Dialog? Wie sieht unser Feedbackmodell aus (Häufigkeit, Format, Formalität/Informalität usw.)? Wie und auf welchen Ebenen in der Organisation teilen wir Informationen?
- Klarheit: Wie stellen wir sicher, dass Informationen für alle leicht verständlich sind? Bevorzugen wir Prägnanz? Welche Kommunikationsmittel erwarten wir, dass genutzt werden und wie (z.B. Slack, E-Mail, Präsentationen, Meetings, Intranet)?
- Zuhören: Schätzen wir das Zuhören genauso hoch oder sogar höher als das Sprechen? Wissen wir, wie man aktives Zuhören demonstriert?
2. Teamarbeit
- Zusammenarbeit: Wie arbeiten wir in Teams und bereichsübergreifend zusammen? Werden Menschen dafür belohnt, in Silos zu arbeiten oder für kooperatives Arbeiten?
- Vertrauen: Wie hoch ist das Maß an psychologischer Sicherheit in der Organisation? Wissen Führungskräfte, wie sie Vertrauen in ihren Teams aufbauen können?
- Konfliktlösung: Ist es in dieser Organisation sicher, produktiv anderer Meinung zu sein? Wie lösen wir Konflikte konstruktiv?
3. Führung
- Priorisierung: Identifizieren und konzentrieren wir uns auf die Arbeit mit dem größten Mehrwert? Wie evaluieren und priorisieren wir Aufgaben kontinuierlich? Wie beseitigen wir Aufgaben und Projekte mit geringem Nutzen?
- Entscheidungsfindung: Wie läuft unser Entscheidungsprozess ab? Wie sorgen wir dafür, dass Entscheidungsträger die richtigen Informationen und Empfehlungen erhalten? Unterstützen wir gemeinsam eine Entscheidung und setzen alles daran, ein erfolgreiches Ergebnis zu erreichen?
- Personalentwicklung: Wie unterstützen wir proaktiv das Wachstum unserer Teams? Coachen und betreuen wir unsere Mitarbeitenden regelmäßig?
4. Anpassungsfähigkeit
- Veränderungsbereitschaft: Sind wir bereit, uns auf Veränderungen in der Organisation/Struktur/Prozessen/Technologien einzustellen? Sind wir offen dafür, unsere Komfortzone zu verlassen und Neues auszuprobieren?
- Lernbereitschaft: Suchen wir stetig nach Möglichkeiten zum Wachstum und zur Weiterentwicklung? Bieten wir Lernmöglichkeiten und Ressourcen an? Werden Mitarbeitende für kontinuierliches Lernen belohnt?
- Kontinuierliche Verbesserung: Betrachten wir Arbeit als iterativen Prozess? Streben wir kontinuierlich Verbesserungen in Prozessen, Produkten und Dienstleistungen an?
5. Verantwortlichkeit
- Eigenverantwortung: Übernehmen wir Verantwortung für unser Handeln und unsere Ergebnisse? Geben wir Fehler proaktiv zu und versuchen, diese zu korrigieren?
- Nachverfolgung: Halten wir unsere Zusagen ein? Sind wir zuverlässig? Wie halten wir andere proaktiv über Fortschritte und Rückschläge auf dem Laufenden?
- Kritisches Denken: Analysieren wir Probleme objektiv? Beziehen wir verschiedene Perspektiven ein? Haben wir die Selbstwahrnehmung, um zu verstehen, wie wir zu Problemen und/oder Lösungen beitragen?
6. Technologie
- Interne digitale Tools: Welche digitalen Werkzeuge stehen uns zur Verfügung (z. B. E-Mail, Messaging, Projektmanagement-Tools, Lernmanagementsystem, etc.)? Welche Tools fehlen, um die Zusammenarbeit zu verbessern?
- Automatisierung/AI: Welche Automatisierungs- bzw. KI-Lösungen haben wir für Routinetätigkeiten eingeführt? Nutzen Mitarbeitende Automatisierung oder haben sie Angst davor?
- Analytik: Was machen wir mit den gesammelten Daten? Wie nutzen wir Analytik, um Innovation und neue Erkenntnisse zu fördern?
7. Struktur
- Hierarchie: Unterstützen oder behindern die Ebenen in unserer Hierarchie die Produktivität? Wie sind unsere Kommunikationskanäle und Entscheidungsfindungsmethoden entlang der Ebenen der Organisation definiert?
- Rollenklarheit: Haben wir den Verantwortungsbereich jeder Rolle klar definiert? Wie wissen die Mitarbeitenden, wie ihre Rollen und Verantwortlichkeiten in ihr Team, das bereichsübergreifende Team und die gesamte Organisation passen?
- Kulturelle Ausrichtung: Wie unterstützt (oder behindert) unsere Organisationsstruktur unsere Mission und Werte? Passen wir unsere Struktur bei Bedarf an, um Verhaltensweisen zu fördern, die wir uns von unseren Mitarbeitenden wünschen?
Wie lassen sich Organisationsverhalten bestimmen und fördern
Das Bestimmen und Fördern geteilter Organisationsverhaltensweisen muss nicht übermäßig kompliziert sein.
Diese praxisnahen Schritte helfen Ihnen dabei, gewünschte Verhaltensweisen zu identifizieren, gezielt zu kommunizieren und in die Arbeitsabläufe der Organisation zu verankern.
1. Die wichtigsten Verhaltensweisen identifizieren
Die Identifikation der entscheidenden Verhaltensweisen umfasst das Sammeln und Analysieren verschiedener formeller und informeller Aspekte der Organisation.
Mission, Vision und Werte der Organisation überprüfen
Die Sprache in diesen Aussagen betont oft die für die Organisation wichtigsten Verhaltensweisen (z. B. Teamarbeit, Kreativität, Wirkung, Zukunftsorientierung).
Überlegen Sie, welche Verhaltensweisen erforderlich sind, um diese Kompetenzen zu leben. Beispiel: Eine Mission, die die beste User Experience anstrebt, kann Verhaltensweisen wie Neugier, Iteration und Empathie erfordern.
Überprüfen Sie die Ziele der Organisation und/oder des Teams
Brechen Sie die Ziele auf die Aktivitäten herunter, die zum Erreichen erforderlich sind, und überlegen Sie, welche Verhaltensweisen jede Aktivität unterstützen. Beispiel: Das Ziel, die Zeit bis zur Markteinführung eines Produkts zu verkürzen, könnte Verhaltensweisen wie Entscheidungsfreude, Anpassungsfähigkeit und Priorisierung erfordern.
Bestehende Arbeitsplatznormen beobachten
Dies sind die Verhaltensweisen, die Mitarbeitende bereits konsequent zeigen. Dazu zählen zum Beispiel, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Menschen miteinander kommunizieren oder wie mit Veränderungen umgegangen wird.
Feedback einholen
Befragen Sie Mitarbeitende auf allen Ebenen danach, welche Verhaltensweisen sie als wertschöpfend sehen und welche hinderlich sind.
2. Konkretes Aussehen der gelebten Verhaltensweisen beschreiben
Nachdem Sie die entscheidenden Verhaltensweisen identifiziert haben, erstellen Sie konkrete Beschreibungen dazu, wie diese im Kontext der Organisation gelebt werden sollen.
Solche „Verhaltensaussagen“ sollten konkrete Beispiele enthalten, wie das Verhalten in einfacher und nachvollziehbarer Sprache gezeigt werden kann.
Amazon beispielsweise hat in einer Liste von Führungsprinzipien ihre gewünschten Verhaltensweisen formuliert, darunter „Vertrauen verdienen“.
Deren Verhaltensaussage zu „Vertrauen verdienen“ lautet: „Führungskräfte hören aufmerksam zu, sprechen offen und begegnen anderen mit Respekt. Sie sind offen selbstkritisch, auch wenn dies unangenehm oder peinlich ist. Sie glauben nicht, dass ihr Körpergeruch oder der ihrer Teams wie Parfüm riecht. Sie orientieren sich und ihre Teams an den Besten.“
Sie können auch rollenspezifische Beispiele geben. Für das regelmäßige Geben und Einholen von Feedback könnte das beispielsweise so aussehen:
- Führungskräfte führen wöchentliche Einzelgespräche mit jedem Teammitglied, um Unterstützung und Anleitung zu geben, positives und konstruktives direktes Feedback in Arbeitssituationen zu bieten und zweimal jährlich formell Feedback von Teammitgliedern und Kolleg:innen einzuholen.
- Individuelle Mitarbeitende suchen proaktiv Feedback bei Führungskräften und Kollegen, um die eigene Leistung zu verbessern, bitten im Rahmen des Jahresabschlusses einmal jährlich formell um Feedback und geben regelmäßig zeitnah positives und konstruktives Feedback an Führungskräfte, Teammitglieder und bereichsübergreifende Partner weiter.
Sie können auch Schulungsmaterialien entwickeln, die Übungen enthalten, mit denen Mitarbeitende zentrale Verhaltensweisen in einem sicheren Rahmen kennenlernen und üben können, sowie Selbsteinschätzungsinstrumente, anhand derer Verhaltensweisen mit dem Standard verglichen werden können.
3. Integrieren Sie die Verhaltensweisen in Personalsysteme und -prozesse
Damit die Verhaltensweisen wirklich verankert werden, müssen die Erwartungen und die Verantwortlichkeit in die Art und Weise integriert werden, wie Sie Mitarbeitende gewinnen, bewerten und belohnen – zum Beispiel durch Anreizprogramme am Arbeitsplatz.
- Bauen Sie Verhaltenserwartungen in Stellenbeschreibungen und Interviewfragen ein.
- Führen Sie neue Mitarbeitende im Rahmen der Onboarding-Phase in diese Verhaltensweisen ein.
- Verankern Sie Verhaltensziele in den Zielvereinbarungsdokumenten.
- Bieten Sie Schulungen und Unterstützung an, um die Verhaltensweisen aufzubauen, zu festigen und zu skalieren.
- Geben Sie regelmäßig Feedback dazu, wie gut Mitarbeitende die Verhaltensweisen in ihrer Arbeit zeigen.
- Nehmen Sie Verhaltensweisen als Grundlage für formelle und informelle Anerkennung und Belohnungen von Mitarbeitenden.
Fallstudie zu organisatorischem Verhalten: Fokussierung eines Produktteams
Kürzlich habe ich mit einem Produktteam zusammengearbeitet, das einige fest eingefahrene Verhaltensweisen ändern musste.
Das Team entwickelte eine breite Produktpalette, verkaufte jedoch viele Produkte nur in kleinen Mengen, die kaum zur Bilanz beitrugen.
Es wurde genauso viel Arbeitsaufwand in Produkte gesteckt, die nur 2 % zum Gesamtumsatz beitrugen, wie in Produkte, die 20 % beitrugen!
Gleichzeitig verlief jeder Schritt im Entwicklungsprozess aus dem Ruder, weil immer wieder bereits getroffene Entscheidungen erneut diskutiert wurden.
Obwohl das Team bereits erkannt hatte, dass es das Produktportfolio verschlanken und effizienter arbeiten musste, kam es im Unternehmen zu einer umfangreichen Reorganisation, in deren Zuge die Mitarbeiterzahl reduziert wurde. Dadurch wurde es noch wichtiger, dass das Team anders arbeitet.
Die Teamleiter arbeiteten gemeinsam daran:
- Den Ausgangs- und Zielzustand klar zu definieren. Zum Beispiel gingen sie dazu über, produktbezogenes Feedback nicht mehr auf Meinungen, sondern auf Daten zu stützen.
- Verhaltensweisen zu identifizieren, die zu den Unternehmenswerten passen, und klare Verhaltensaussagen für jedes Verhalten zu formulieren. So bedeutet das Gesamtverhalten „keep it simple“ beispielsweise: „Wir fragen uns, ob diese Arbeit einen bedeutenden Beitrag zur Zielerreichung leistet“ und „Wir konzentrieren uns auf die Dinge, die den größten Wert bringen, und nehmen bei anderen Abstriche in Kauf“.
- Eine ganztägige Sitzung mit dem erweiterten Führungsteam durchzuführen, um die Verhaltensweisen vorzustellen, zu besprechen, wie sie diese bei einem bevorstehenden Meilenstein im Produktentwicklungsprozess demonstrieren würden, und sich auf Verantwortlichkeit gegenüber sich selbst, dem Team und untereinander zu verständigen.
- Nach dem Meilenstein erneut zusammenzukommen, um zu besprechen, was gut lief, wo es Herausforderungen gab und was sie beim nächsten Meilenstein anpassen würden.
Erfreulicherweise berichteten sowohl das Team als auch die bereichsübergreifenden Partner über spürbare Verbesserungen am Meilenstein, unter anderem durch ein schlankeres Produktsortiment und weniger Diskussionen über margenschwache Produkte.
Die Führungskräfte planen, diesen Prozess vor jedem weiteren Meilenstein zu wiederholen, bis die Verhaltensweisen für das Team selbstverständlich geworden sind.
Praktische Erkenntnisse
Wir haben einiges behandelt (danke, dass Sie dabei geblieben sind!), daher hier drei praktische Erkenntnisse, an die Sie beim Thema organisatorisches Verhalten denken sollten:
- Schlüsselverhaltensweisen festlegen und definieren: Identifizieren Sie Verhaltensweisen, die zu den Werten, Zielen und Normen Ihrer Organisation passen. Formulieren Sie dann klare Verhaltensstatements mit konkreten Beispielen, wie diese Verhaltensweisen im Alltag aussehen sollen.
- Verhaltensweisen in HR-Prozesse integrieren: Verankern Sie die gewünschten Verhaltensweisen in wichtigen HR-Instrumenten und -Prozessen wie Stellenbeschreibungen, Leistungsbewertungen, Schulungen und Anerkennungsprogrammen. Dieser Ansatz fördert die Verantwortlichkeit und gleicht das Handeln der Mitarbeitenden an die Ziele der Organisation an.
- Eine Wachstumsmentalität fördern: Ermöglichen Sie einen offenen Dialog, regelmäßiges Feedback und kontinuierliches Lernen, damit Mitarbeitende ihr Verhalten anpassen, psychologische Sicherheit erleben und Anpassungsfähigkeit und Innovation in Teams gefördert werden.
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