Ein Praktischer Leitfaden Für Dienende Führung Mit Beispielen
Servant Leadership stellt das Dienen des Teams in den Mittelpunkt, anstatt sich auf Profitmaximierung oder die Zufriedenstellung von Aktionären zu konzentrieren. Als Führungskraft besteht Ihre Hauptaufgabe darin, Ihre Mitarbeitenden zu unterstützen, zu coachen und zu befähigen. In diesem Artikel erfahren Sie, was Servant Leadership ist (und was nicht), warum es wichtig ist und wie Sie diesen Führungsstil entwickeln können, um eine positive und leistungsstarke Unternehmenskultur zu schaffen.
Was ist Servant Leadership?
Servant Leadership ist eine Art der Führung, bei der die Mitarbeitenden an erster Stelle stehen. Organisationen mit einer Servant-Leadership-Kultur sind davon überzeugt, dass motivierte und wertgeschätzte Mitarbeitende wiederum treue und zufriedene Kundschaft schaffen.
Das Konzept wurde zuerst von Robert K. Greenleaf in den 1970er Jahren entwickelt und hat sich in den letzten Jahrzehnten als Philosophie der Unternehmensführung immer weiter etabliert.
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Heute sprechen viele der bekanntesten Vordenker zum Thema Führung – Menschen wie Simon Sinek, Patrick Lencioni und Brene Brown – häufig über die Kraft des Servant Leadership, um gesunde und leistungsstarke Arbeitsplatzkulturen zu schaffen.
Was sind also einige der Eigenschaften von Servant Leadership und von einer dienenden Führungskraft?
Eine dienende Führungskraft stellt das Wachstum und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden an erste Stelle, um damit Erfolg bei Kundschaft, Aktionären und auch sich selbst zu erreichen.
Wenn Sie sich um Ihre Mitarbeitenden kümmern, sind diese engagierter, und engagierte Mitarbeitende führen zu zufriedeneren Kunden – was letztendlich den Aktionären zugutekommt.
Die Unterschiede zwischen traditioneller und dienender Führung
Worin unterscheidet sich traditionelle Führung von Servant Leadership?
Die Unterschiede zwischen diesen Führungsstilen ergeben sich aus den Prioritäten, die ich im vorigen Beispiel angesprochen habe:
Wie auch traditionelle Führungskräfte entwickeln dienende Führungskräfte eine Vision und Werte für die Organisation. Sie setzen Ziele und Vorgaben, die ihre Teams erreichen sollen. Servant Leader teilen jedoch Macht mit ihren Mitarbeitenden, damit sie die Vision verwirklichen, die Werte leben und die Ziele erreichen können.
Im Gegensatz zu traditionellen Führungskräften nutzen dienende Führungskräfte ihre Macht, um:
- zu stärken statt zu kontrollieren und weniger Mikromanagement zu betreiben;
- zu coachen statt zu dirigieren;
- mehr einzubeziehen und weniger auszuschließen;
- mehr Fragen zu stellen anstatt weniger anzunehmen; und
- besser zuzuhören und weniger zu reden.
Traditionelle Führungskräfte verlassen sich bei der Kontrolle auf ihre Position, z.B.: „Du machst, was ich sage, weil ich dein Vorgesetzter bin.“
Eine traditionelle Organisationsstruktur sieht in der Regel wie die traditionelle Führungspyramide oben aus. Wenn Sie jedoch eine dienende Führungskraft bitten würden, deren Organisationsstruktur zu skizzieren, dann würde sie sich stark unterscheiden und das Gegenteil einer traditionellen Struktur darstellen.
Laut Blanchard: „Zu viele Führungskräfte wurden darauf konditioniert, Führung ausschließlich im Sinne von Macht und Kontrolle zu sehen. Doch es gibt eine bessere Art zu führen – eine, die Dienen und Führen zu gleichen Teilen verbindet.“
In Krisenzeiten konzentriert sich eine dienende Führungskraft zuerst auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden und erst dann auf die eigenen Interessen oder die der Aktionäre.
Während der aktuellen COVID-19-Pandemie kündigte Ed Bastien, CEO von Delta Airlines und Verfechter des „Tugendkreises“ von Servant Leadership, an, dass er während der Krise sechs Monate lang auf 100% seines Gehalts verzichten würde. COVID-19 rückte das Engagement vieler dienender Führungspersönlichkeiten wie Bastien ins Licht, die ihre Mitarbeitenden an erste Stelle setzten.
Mythen und Missverständnisse über Servant Leadership
Personen, die mit diesem Führungsstil nicht vertraut sind, hören das Wort „Servant“ und denken womöglich an einen Butler, der seinem Herrn und Arbeitgeber absolut gehorsam dient. Der Butler steht unter seinem Arbeitgeber und tut, was man ihm sagt, ohne zu hinterfragen. Es ist daher naheliegend, dass manche Führungskräfte das Konzept sofort ablehnen, weil sie befürchten, durch Servant Leadership selbst zum Butler zu werden, ihre gesamte Macht abzugeben und die Kontrolle an die Mitarbeitenden zu verlieren.
Doch das ist NICHT Servant Leadership. Im Folgenden einige Mythen und Missverständnisse rund um dienende Führung.
Mythos #1: Servant Leadership bedeutet, den Mitarbeitenden die Macht zu überlassen.
Servant Leadership bedeutet, Macht und Entscheidungsbefugnisse mit Mitarbeitenden zu teilen, um den Erfolg des Unternehmens zu ermöglichen.
Kim Savage, Geschäftsführerin von Hope International, einer Non-Profit-Organisation mit Sitz in New Westminster, BC, hat ihr Leben nach der Philosophie des Servant Leadership ausgerichtet. Sie erklärt:
"Servant Leadership bedeutet nicht, dass Mitarbeitende tun können, was sie wollen, oder dass jede Entscheidung im Unternehmen im Konsens getroffen wird." - Kim Savage, Geschäftsführerin von Hope International.
Stattdessen befähigen Servant Leader ihre Mitarbeitenden, schulen und coachen sie im Umgang mit dieser Verantwortung und nehmen sie für ihre Handlungen und Entscheidungen in die Pflicht. Sie bemühen sich auch, zu verstehen, wozu ihre Mitarbeitenden fähig sind, und erkennen, dass einige Personen mehr Coaching und Unterstützung benötigen als andere.
Mythos #2: Eine Servant Leader gibt die Verantwortung für den Erfolg ab.
Ein Servant Leader weiß, dass letztendlich sie oder er für den Erfolg der Mitarbeitenden und des Unternehmens verantwortlich ist. Wenn die Ziele und Vorgaben einer Organisation nicht erreicht werden, fragt sich ein Servant Leader zunächst selbst, was sie oder er besser hätte tun können, um die Mitarbeitenden beim Erreichen der Ziele zu unterstützen.
Laut Savage "müssen manchmal Entscheidungen getroffen werden, die nur von der Führungskraft getroffen werden können; die schwierigen Entscheidungen, die vielleicht unpopulär sind." Sie betont aber auch, dass „eine von Servant Leadership geprägte Organisation solche Momente mit weit mehr Vertrauen und Anpassungsfähigkeit meistern kann als eine herkömmliche.“
Mythos #3: Servant Leader kümmern sich nicht um Kund:innen oder Aktionär:innen.
Einige Menschen glauben, dass Servant Leader sich vor allem auf die Bedürfnisse und Interessen ihrer Mitarbeitenden konzentrieren – und daher die Wünsche von Kund:innen oder Aktionär:innen vernachlässigen.
Tatsächlich glauben Servant Leader das Gegenteil: Denn die Erwartungen von Kund:innen und Aktionär:innen können nur erfüllt oder übertroffen werden, wenn motivierte, engagierte und leistungsfähige Mitarbeitende geschaffen werden.
Als Cheryl Bachelder im Jahr 2007 CEO von Popeye’s Louisiana Kitchen wurde, befand sich die Restaurantkette in einer Krise und war wirtschaftlich angeschlagen. In ihrem Buch „Dare to Serve“ erzählt Bachelder die Geschichte, wie sie mit der Einführung einer Servant Leadership-Kultur Popeyes zum Erfolg führte und das Unternehmen so aus der Krise führte. Sie hatte Erfolg. Als Popeyes für 1,8 Milliarden US-Dollar an Restaurant Brands International (Eigentümer von Burger King und Tim Hortons) verkauft wurde, waren Umsatz und Gewinn des Unternehmens gestiegen; der Marktanteil wuchs und sowohl die Franchisenehmer als auch die Kund:innen waren zufriedener als je zuvor.
Servant Leader werden: Der Wandel von „Ich" zu „Wir"
Kern des Servant Leadership ist, sich vom Eigeninteresse zu lösen und die Bedürfnisse anderer in den Mittelpunkt zu stellen.
Man könnte sich fragen: „Wer möchte nicht Servant Leadership praktizieren? Und welche Führungskraft möchte als eigennützig gelten?“
Obwohl es klare Vorteile gibt, Servant Leadership zu leben, ist der Schritt von der Theorie in die Praxis oft schwierig. Das gilt besonders, wenn eine komplette Servant Leadership-Kultur im Unternehmen etabliert werden soll – was wir im nächsten Abschnitt genauer betrachten werden.
Was ist aber der erste Schritt? Wo fängt man an? Führungsexperte und Autor Stephen M.R. Covey gibt in einem Artikel des Servant Leadership Institute von 2017 folgende Empfehlung:
„Es beginnt mit einem Selbst-Check und einer Verpflichtung. Fragen Sie sich: Wie hoch ist das Vertrauensniveau, das ich mit meinen Beziehungen, meinem Team, meinen Anspruchsgruppen teile? Was ist meine wahre Absicht? Geht es wirklich darum, anderen zu dienen – oder doch mir selbst?“ — Stephen M.R. Covey, Führungsexperte
Schritt #1: Die emotionalen Hürden des Servant Leadership erkennen
Einige der größten Hürden auf dem Weg zum Servant Leader entstehen durch unsere Gefühle, Emotionen und Verhaltensweisen – viele davon sind seit frühester Kindheit in uns verankert.
Ken Blanchard, einer der Verfechter der dienenden Führung, sagte einmal: „Das menschliche Ego hält Menschen davon ab, ihrer Absicht zu dienen.“ Allerdings ist es nicht immer nur das Ego, das einem dabei im Weg stehen kann, eine dienende Führungspersönlichkeit zu werden.
Einige der stärksten negativen Emotionen, die die Reise behindern können, sind unter anderem:
- Angst: Vielleicht ist es die Angst, dass unsere Teammitglieder einen Fehler machen, die Angst, als dienende Führungskraft zu scheitern, oder die Angst, erfolgreich zu sein und uns selbst arbeitslos zu machen.
- Stolz: Zusammen mit dem Ego kann Stolz dazu führen, dass wir glauben, durch Machtteilung „weniger als“ zuvor zu sein (weniger wichtig, weniger mächtig oder weniger gebraucht von anderen).
- Arroganz: Hand in Hand mit Stolz denken wir manchmal, nur wir könnten das tun, was wir tun, und jemand anderem die Aufgabe zu überlassen, würde das Scheitern herbeiführen.
- Selbstwertgefühl: Wenn wir unser Selbstwertgefühl (was wir über uns selbst denken) mit Dingen wie Geld, Status oder Berufsbezeichnung verknüpfen, verstärkt das eine "Ich"-Mentalität.
Wir können den emotionalen Prozess noch besser verstehen, wenn wir diese Gefühle ins Gegenteil umdrehen und ihre positiven Gegenstücke betrachten, z. B. Angst vs. Mut.
In ihrem Beitrag zum Buch Servant Leadership in Action erklärt die Autorin und Dozentin Brené Brown, dass dienende Führung und eine Schamkultur – eine Kultur, in der Angst und Scham das Verhalten motivieren und antreiben – nicht koexistieren können, weil „das Fundament dienender Führung Mut ist und Scham Angst erzeugt.“
Schritt #2: Entwickeln Sie Selbstwahrnehmung und emotionale Intelligenz
Vielleicht ist der wichtigste Schritt auf dem Weg zu einer dienenden Führungskraft, die eigene Selbstwahrnehmung und emotionale Intelligenz (auch bekannt als EQ) zu steigern. Glücklicherweise gibt es heute mehr Werkzeuge denn je, um uns selbst besser zu verstehen und Prinzipien dienender Führung anzunehmen:
- Selbsterkennungstools wie die von Emergenetics und TalentSmart helfen uns, unser Denken und unser gesamtes Niveau emotionaler Intelligenz zu verstehen.
- Apps für Selbstreflexion und Meditation wie CheckingIn und Calm unterstützen uns dabei, achtsamer zu werden und Gedanken und Gefühle wahrzunehmen, die unser Verhalten antreiben.
- Berufliche Weiterentwicklung und Coaching durch Consultants und Executive Coaches, die auf die Entwicklung dienender Führungskräfte spezialisiert sind, können uns dabei helfen, den Fokus zu bewahren und die eigenen Ziele nachhaltig zu verfolgen.
Schritt #3: Entwickeln Sie die richtigen Gewohnheiten und Verhaltensweisen
Erfolgreiche dienende Führung erfordert oft das Ablegen „schlechter“ Gewohnheiten und die Entwicklung gesunder, neuer Verhaltensmuster.
James Clear, der Autor von Atomic Habits, definiert Gewohnheiten als: „die kleinen Entscheidungen, die Sie jeden Tag treffen, und die Handlungen, die Sie täglich ausführen.“ Auf seiner Website stellt Clear verschiedene Strategien vor, um dies zu erreichen, wie das Beginnen mit einer winzig kleinen Gewohnheit und das schrittweise Ausbauen dieser Gewohnheit.
Beispielsweise kann Meditation dabei helfen, Selbstwahrnehmung und EQ zu steigern. Statt jedoch gleich 30 Minuten zu meditieren, sollten Sie mit nur ein oder zwei Minuten beginnen und die Dauer täglich leicht erhöhen – vielleicht um 10 %.
Hier sind einige der Gewohnheiten und Verhaltensweisen, die erfolgreiche dienende Führungskräfte im Laufe der Zeit entwickelt haben:
- Nehmen Sie sich Zeit für Achtsamkeit: Brett Landry, ein in Vancouver ansässiger Unternehmer, Unternehmensberater und mittlerweile Senior Pastor der ChristCity Kirche in Vancouver, empfiehlt, den Tag besonnen zu beginnen und nicht sofort zum Handy oder zur Aufgabenliste zu greifen.
Ihr EQ muss genauso hoch sein wie Ihr IQ—machen Sie sich immer bewusst, über wie viel emotionale Kapazität Sie im jeweiligen Moment verfügen.
Brett Landry, Unternehmer, Unternehmensberater & Pastor
- Kümmern Sie sich um Ihre Gesundheit: Landry betont außerdem: „Vernachlässigen Sie Ihre körperliche Gesundheit nicht und unterschätzen Sie nicht die Auswirkungen, die sie auf Ihre emotionale Gesundheit haben kann—und umgekehrt.“ Tag für Tag als dienender Leader aufzutreten, erfordert sowohl eine starke mentale als auch körperliche Gesundheit und Ausdauer.
- Kontinuierliches Coaching: Laut Garry Ridge, dem CEO von WD-40, „ist der jährliche Mitarbeitergesprächsprozess gescheitert. Warum bis zum Jahresende warten? Coaching, Entwicklung und Feedback sollten alltägliche Gespräche zwischen Führungskraft und direkt Unterstellten sein.“
- Erst zuhören, dann sprechen: Kim Savage von HOPE International sagt,
Das Lernen, erst als Zweite zu sprechen, war eine der schwierigsten Aufgaben bei der Umsetzung von Servant Leadership. Es ist wichtig, Raum zu geben, damit andere zuerst zu Wort kommen und Sie zuhören.
Kim Savage, HOPE International
- Halten Sie, was Sie versprechen: Herb Kelleher, der ehemalige CEO von Southwest Airlines, sagte einmal: „Wenn wir unser Wort geben, ist es unser Wort, und wir halten es.“ Sich daran zu gewöhnen, Zusagen zu machen und einzuhalten, ist entscheidend für den Vertrauensaufbau, der für erfolgreiches Servant Leadership notwendig ist.
Eine Kultur des dienenden Führens schaffen
Sie haben hart daran gearbeitet, zu einer vertrauenswürdigen, erfolgreichen Führungskraft im Sinne des dienenden Führens zu werden. Und wie geht es nun weiter?
Für ein Unternehmen bedeutet der Erfolg durch Servant Leadership, eine Kultur des dienenden Führens zu etablieren. Das bedeutet, dass jede Person in Ihrem Unternehmen—Führungskräfte, Manager und Mitarbeitende gleichermaßen—an die Kraft des dienenden Führens als Weg zum Unternehmenserfolg glauben muss.
Dies ist eine schwierige Aufgabe, unabhängig davon, wer Sie sind und auf welcher Managementebene Sie sich befinden. Selbst wenn Sie der CEO Ihres Unternehmens sind, kann es eine Herausforderung sein, zu verstehen, wie Sie Ihre Unternehmenskultur verbessern, indem Sie zu einer dienenden Führungskultur übergehen.
Hier sind einige der wichtigsten Elemente eines Modells des dienenden Führens, die Sie in Ihrem Unternehmen anwenden können:
Schaffen Sie eine klare Vision und einen Satz gemeinsamer Werte
In seinem Buch „Leaders Eat Last“ schreibt Autor Simon Sinek,
„Ein Leader schmiedet eine Vision für die Zukunft, die die gesamte Gruppe dazu inspiriert, sie umzusetzen. Auch wenn alle Gruppenmitglieder individuelle Ziele haben, benötigt die Gruppe als Ganzes ein gemeinsames Ziel, um zusammenzuhalten—und dieses Ziel stammt aus der Vision der Führungskraft.“
Sinek nennt Microsoft-Mitgründer Bill Gates als Beispiel. Als er Microsoft gründete, bestand sein Ziel nicht darin, ein Milliardengeschäft zu erschaffen und Tausende Mitarbeitende zu führen. Gates‘ Vision—sein Traum—war es, jedem einen Computer auf den Schreibtisch zu stellen.
Art Barter kaufte Datron World Communications im Jahr 2004 für $10M und verwandelte mit dienendem Führen das Unternehmen in nur sechs Jahren in eine $200M Erfolgsgeschichte.
Er gründete anschließend das Servant Leadership Institute, und in einem aktuellen Artikel sprach er über die Bedeutung, seine Werte vorzuleben.
„Es geht um mehr, als den Mitarbeitenden zu sagen, was sie tun sollen. Wenn Sie Ihre Werte präsentieren, ergeben sich Gelegenheiten, zu coachen und zu mentorieren. Setzen Sie sich mit den Menschen zusammen und helfen Sie ihnen zu verstehen, warum Sie so handeln und warum die Werte so wichtig sind. Die Werte müssen das Verhalten steuern, und das geschieht nur, wenn sie den Sinn dahinter verstehen.“ — Art Barter, CEO von Datron World Communications
Vertrauen und ein Gefühl von Sicherheit schaffen
In seinem Buch Leaders Eat Last hebt Simon Sinek die Bedeutung von Ehrlichkeit, Integrität und Vertrauen einer Führungskraft als Grundlage hervor, damit sich Mitarbeitende sicher fühlen.
Es liegt in der Verantwortung der Führungskraft, diesen emotionalen „Sicherheitskreis“ um die Gruppe zu bilden und die Vision sowie Werte zu vermitteln, die von dieser Gruppe geteilt werden.
Er argumentiert, dass Menschen einander innerhalb dieses Kreises vertrauen können und dadurch Ressourcen bündeln, um gemeinsam Fortschritte zu erzielen.
Das Gefühl, vertraut und sicher zu sein, ist für Mitarbeitende entscheidend, um in einer von dienender Führung geprägten Organisation erfolgreich zu sein. Sie müssen das Gefühl haben, Risiken eingehen, Fehler machen und daraus lernen zu können, anstatt dafür bestraft zu werden.
Wenn Menschen sich sicher fühlen, sind sie bereit, sich verletzlich zu zeigen und ihre Ideen und Erkenntnisse mit ihren Führungskräften zu teilen, anstatt sie aus Angst vor Scham und Spott zu verbergen.
Vertrauen ist sowohl ein Mittel als auch ein Ergebnis effektiver dienender Führung.
Eine Führungskraft, die dient, schenkt zuerst Vertrauen und geht von den positiven Absichten der Mitarbeitenden aus.
Gleichzeitig zeigt sich Erfolg als dienende Führungskraft, wenn Sie sich das Vertrauen Ihrer Mitarbeitenden verdient haben.
Zukünftige dienende Führungskräfte einstellen und entwickeln
Dienende Führungsprinzipien zu vermitteln und Führungskräfte dazu zu bringen, wirklich an diese Prinzipien zu glauben und sie auch tatsächlich anzuwenden, ist nicht einfach mit ein paar Schulungen oder durch das Lesen eines Buches getan.
Dienende Führung ist ein grundlegender Wandel gegenüber traditioneller Führung und kann für manche ein langer Prozess sein.
Gleichzeitig erfordert der Aufbau einer dienenden Führungskultur die Unterstützung ihrer Führungskräfte – wie fangen Sie also an?
Kim Savage, Geschäftsführerin bei HOPE International, empfiehlt, dass Sie „mit den zwei oder drei Gleichgesinnten starten, die bereits über natürliche Fähigkeiten oder eine Tendenz zur dienenden Führung verfügen. Wenn Sie diese Eigenschaften bei einigen wenigen Mitarbeitenden fördern und ihre Erfolge hervorheben, können Sie auch Skeptiker überzeugen und mit ins Boot holen.“
Savage betont außerdem, wie wichtig es ist, Menschen mit ähnlichen Werten einzustellen oder Personen zu engagieren, die bereits in anderen Unternehmen als dienende Führungskräfte tätig waren, um eine Ausrichtung im Führungsteam sicherzustellen.
Das Fördern eines Umfelds der dienenden Führung erfordert klare und sinnvolle Feedback-Mechanismen. Mit aussagekräftigen Formulierungen für Mitarbeiterbeurteilungen stellen Sie sicher, dass Feedback sowohl unterstützend als auch fördernd ist und die Kernwerte dienender Führung widerspiegelt.
Erfolg messen – Ergebnisse liefern und feiern
Wie das Sprichwort sagt: „Der Beweis liegt im Pudding.“
Es ist wichtig, die Erfolge dienender Führung hervorzuheben, um die für deren Umsetzung erforderlichen Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu stärken.
Erfolg sichtbar zu machen und Fortschritte zu loben, bestätigt auch die Prinzipien dienender Führung und baut Vertrauen bei denjenigen auf, die sie anwenden. Ebenso wichtig ist es, die Wirkung dienender Führung auch gegenüber Kunden und Aktionären zu messen und zu belegen.
Eine Geschäftsführerin oder ein Geschäftsführer, die bzw. der sich an Prinzipien dienender Führung orientiert, wird wahrscheinlich nicht lange im Amt bleiben, wenn sie oder er keine Ergebnisse liefert!
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Diese Ergebnisse können beinhalten:
- Finanzkennzahlen und KPIs: Umsatz, Profitabilität, Aktienkurs und Marktanteil sind nur einige der „harten Zahlen“, die die Leistung eines Unternehmens und dessen Führung widerspiegeln.
- Mitarbeiterengagement und Motivation: Die Mitarbeitererfahrung steht im Zentrum erfolgreicher dienender Führung. Deshalb ist es wichtig, sie zu ihrem Maß an Engagement bei der Arbeit, Vertrauen in die Führungskräfte und Kollegen sowie zur Treue zum Unternehmen zu befragen.
- Ruf und Kundenerfahrung: Dienende Führung zielt darauf ab, Kundenbedürfnisse zu erfüllen, indem der Fokus zuerst auf die Mitarbeitenden gelegt wird. Kundenbefragungen, Net Promoter Scores sowie Produktbewertungen und -rezensionen können Einblicke in die Kundenerfahrung liefern.
Beispiele für dienende Führungskräfte
Basierend auf den Prinzipien befähigen, coachen, einbeziehen, zuhören und fragen sind hier einige Beispiele für Führungspersönlichkeiten, deren Stil als „dienend“ eingeordnet werden kann.
Cheryl Bachelder—Ehemalige CEO, Popeyes Louisiana Kitchen
Bachelder schrieb ein Buch mit dem Titel Dare To Serve, das sich ganz der dienenden Führung widmet (empfohlen).
Darin führt sie ihren Erfolg bei der Umwandlung der angeschlagenen Fast-Food-Kette auf den Aufbau einer dienenden Führungskultur zurück, die darauf basiert, Menschen kennenzulernen, sie zu stärken, eine mutige Vision zu setzen und ein Umfeld für persönliches Wachstum zu schaffen.
Herb Kelleher—Mitbegründer und ehemaliger CEO, Southwest Airlines
Ein Selfmade-Milliardär mit bescheidenen Anfängen, baute Kelleher sein Unternehmen von Grund auf auf.
Seine Philosophie lautete: „Das Geschäft des Geschäfts sind Menschen“ und die Definition der Unternehmenskultur ist „Die Entwicklung, Verbesserung und Verfeinerung der Originalität, Individualität, Identität und Persönlichkeit eines bestimmten Volkes.“
Es gibt viele Geschichten darüber, wie Kelleher während der Feiertage Gepäckabfertigern half und Ingenieurteams morgens um 4 Uhr Donuts brachte.
Ed Bastian—CEO, Delta Airlines
Bastian belegt Platz 8 der bestbewerteten CEOs auf Glassdoor (eine Plattform, auf der Mitarbeiter ihre Unternehmen und Führung bewerten können).
Wenn er nach seinem Führungsstil befragt wird, betont er immer, dass sein Hauptanliegen als CEO seine Mitarbeiter sind.
„Eines der wichtigsten Dinge, wenn nicht das wichtigste überhaupt, das ich tue, ist es, qualitativ hochwertige Zeit mit unseren Mitarbeitenden zu verbringen – nicht nur auf Managementebene, sondern auch mit unseren Mitarbeitern an vorderster Front.“
Satya Nadella—CEO, Microsoft
Auf Platz 6 der Liste der bestbewerteten CEOs wird Nadella dafür gelobt, den einst angeschlagenen Tech-Giganten wieder auf die Erfolgsspur gebracht zu haben.
Ein wesentlicher Weg, wie er dies erreicht hat, ist, seine Mitarbeitenden an erste Stelle zu setzen. Als er zum CEO ernannt wurde, widmete er einen Großteil seines ersten Jahres dem Zuhören seiner Angestellten auf allen Ebenen. Dabei war er enttäuscht darüber, wie wenig Zeit Führungskräfte mit dem Coaching ihrer Mitarbeitenden verbrachten.
Der Ansatz von Microsoft heißt 'Model, Coach and Care' und zielt darauf ab, eine Lernkultur zu fördern, in der Mitarbeitende unterstützt und angehört werden.
Mary Barra—CEO, General Motors
Barra begann ihre Karriere bei General Motors als Ingenieurin am Fließband, was ihr ein tiefes Verständnis für das Unternehmen und seine Menschen verschaffte.
Als sie die Führung als CEO übernahm, befand sich das Unternehmen in einer Krise mit schlechtem Image. Um die Wende zu schaffen, beseitigte Barra viele interne Hürden und ermöglichte und unterstützte die Mitarbeitenden darin, Entscheidungen zu treffen – zum Beispiel, indem sie den berühmten 10-seitigen Dresscode auf zwei Wörter kürzte.
„Wenn du hart arbeitest, dich um Menschen kümmerst und Leidenschaft für das hast, was du tust, wirst du erfolgreich sein.“ — Mary Barra
Henry Stewart—CEO, Happy
In den meisten Organisationen wissen die Mitarbeitenden nicht, wie viel ihr CEO verdient, geschweige denn, dass sie Mitspracherecht bei dessen Gehalt hätten. Doch Stewart wollte herausfinden, wie sehr die Mitarbeitenden seinen Mehrwert für das Unternehmen einschätzten, weshalb er in den letzten zwei Jahren seine Gehaltserhöhung von den Mitarbeitenden wählen ließ.
Dienende Führung macht Sie zu einer erfolgreicheren Führungskraft
Die obigen Beispiele und viele mehr beweisen, dass dienende Führung zu erfolgreicheren Teams und Organisationen führt.
Sie als Führungskraft spielen dabei eine entscheidende Rolle. Lassen Sie sich für Ihren eigenen Weg gerne von diesen Büchern über dienende Führung inspirieren.
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