Ein Praktischer Leitfaden Für Servant Leadership Mit Beispielen
Was ist dienende Führung?
Dienende Führung ist eine Art von Führung, die Mitarbeitende an erste Stelle setzt. Organisationen mit einer dienenden Führungskultur glauben, dass, wenn sich um die Mitarbeitenden gekümmert wird und sie im Mittelpunkt stehen, ebendiese Mitarbeitenden hoch motiviert sein werden, loyale und zufriedene Kunden zu schaffen.
Erstmals in den 1970er Jahren von Robert K. Greenleaf konzipiert, hat sich die dienende Führung in den letzten Jahrzehnten als unternehmerische Führungsphilosophie immer stärker etabliert.
Heute sprechen viele unserer herausragendsten Vordenker zum Thema Führungskraft—Menschen wie Simon Sinek, Patrick Lencioni und Brene Brown—häufig über die Kraft der dienenden Führung, gesunde und leistungsstarke Unternehmenskulturen zu schaffen.
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Was sind also einige der Merkmale von dienender Führung und einer dienenden Führungskraft?
Eine dienende Führungskraft konzentriert sich zuerst auf das Wachstum und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden als Mittel zum Erfolg für Kunden, Anteilseigner und sich selbst.
Wenn Sie sich um Ihre Mitarbeitenden kümmern, sind diese engagierter. Engagiertere Mitarbeitende führen zu zufriedeneren Kunden und schaffen letztlich einen Mehrwert für die Anteilseigner.
Die Unterschiede zwischen traditioneller und dienender Führung
Wodurch unterscheidet sich traditionelle Führung von dienender Führung?
Die Unterschiede zwischen diesen Führungsstilen ergeben sich aus den Prioritäten, die ich zuvor erläutert habe:
Wie traditionelle Führungskräfte entwickeln auch dienende Führungskräfte eine Vision und Werte für die Organisation. Sie legen Ziele und Vorgaben für die Teammitglieder fest. Dienende Führungskräfte jedoch teilen ihre Macht mit den Teammitgliedern, um sie dazu zu befähigen, die Vision zu verwirklichen, die Werte zu leben und die Ziele zu erreichen.
Anders als traditionelle Führungskräfte nutzen dienende Führungskräfte ihre Macht, um:
- Zu befähigen statt zu kontrollieren und weniger Mikromanagement zu betreiben;
- Mehr zu coachen und weniger zu dirigieren;
- Mehr einzubeziehen und weniger auszuschließen;
- Mehr zu fragen und weniger vorauszusetzen; und
- Mehr zuzuhören und weniger zu reden.
Traditionelle Führungskräfte verlassen sich auf ihre Position, um Kontrolle auszuüben, z.B. „Du tust, was ich sage, weil ich dein Vorgesetzter bin.“
Eine traditionelle Organisationsstruktur wäre meist wie die oben gezeigte traditionelle Führungspyramide aufgebaut. Wenn Sie jedoch eine dienende Führungskraft bitten würden, ihr Organigramm zu zeichnen, sähe dieses sehr anders aus—quasi als umgekehrte traditionelle Struktur.
Laut Blanchard: „Zu viele Führungskräfte wurden dahingehend konditioniert, Führung nur im Sinne von Macht und Kontrolle zu sehen. Doch es gibt einen besseren Führungsstil—einen, der in gleichem Maße aus Dienen und Führen besteht.“
In Krisenzeiten konzentriert sich eine dienende Führungskraft auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, bevor sie an sich selbst oder Anteilseigner denkt.
Während der aktuellen COVID-19-Pandemie gab Ed Bastien, CEO von Delta Airlines und ein Anhänger des „Tugendkreises“ der dienenden Führung, bekannt, dass er während der Krise für sechs Monate auf 100 % seines Gehalts verzichten würde. COVID-19 rückte die Arbeit vieler dienender Führungskräfte wie Bastien ins Rampenlicht, die ihre Mitarbeitenden an erste Stelle setzten.
Mythen und Missverständnisse der dienenden Führung
Menschen, die mit dem Führungsstil der dienenden Führung nicht vertraut sind, konzentrieren sich womöglich auf das Wort „dienend“ und denken an einen Butler, der seinem Herrn treu und gehorsam dient. Der Butler steht unter seinem Arbeitgeber und tut, was man ihm sagt, ohne Widerrede. Es ist daher verständlich, dass einige Führungskräfte das Konzept spontan ablehnen, da sie glauben, sie müssten durch dienende Führung zum Butler werden, all ihre Macht abgeben und den Mitarbeitenden das Unternehmen überlassen.
Das ist jedoch KEINE dienende Führung. Nachfolgend sind nur einige der Mythen und Missverständnisse über dienende Führung aufgeführt.
Mythos #1: Dienende Führung bedeutet, Macht an Mitarbeitende abzugeben.
Dienende Führung bedeutet, Macht und Entscheidungsbefugnisse mit Mitarbeitenden zu teilen, damit das Unternehmen erfolgreich sein kann.
Kim Savage, geschäftsführende Direktorin von Hope International, einer gemeinnützigen Organisation mit Sitz in New Westminster, BC, lebt seit jeher nach der Philosophie der dienenden Führung. Sie erklärt:
„Dienende Führung bedeutet nicht, dass Mitarbeitende tun können, was sie wollen, oder dass jede Entscheidung in der Organisation im Konsens getroffen wird.“ – Kim Savage, ED von Hope International.
Stattdessen befähigen dienende Führungskräfte ihre Mitarbeitenden, schulen und coachen sie darin, wie sie diese Befugnisse nutzen können, und nehmen sie für ihre Handlungen und Entscheidungen in die Pflicht. Sie bemühen sich auch, zu verstehen, wozu ihre Leute fähig sind, und erkennen, dass einige mehr Coaching und Unterstützung benötigen als andere.
Mythos #2: Eine dienende Führungskraft entzieht sich der Verantwortung für den Erfolg.
Eine dienende Führungskraft weiß, dass sie letztlich für den Erfolg ihrer Mitarbeitenden und des Unternehmens verantwortlich ist. Wenn die Ziele und Vorgaben einer Organisation nicht erreicht werden, reflektiert eine dienende Führungskraft zunächst ihr eigenes Verhalten und fragt sich, was sie besser hätte machen können, um ihr Team zu unterstützen.
Laut Savage „müssen manchmal Entscheidungen getroffen werden, die nur die Führungskraft treffen kann; schwierige Entscheidungen, die unter Umständen unpopulär sein könnten.“ Sie merkt jedoch auch an: „Eine Organisation, die von dienender Führung geprägt ist, kann solche Situationen mit viel mehr Vertrauen und Anpassungsfähigkeit bewältigen als eine traditionell geführte.“
Mythos #3: Dienende Führungskräfte kümmern sich nicht um Kunden oder Aktionäre.
Manche Menschen glauben, dass dienende Führungskräfte sich ausschließlich auf die Bedürfnisse und Interessen ihrer Mitarbeitenden konzentrieren und ihnen daher egal ist, was die Kunden oder Aktionäre des Unternehmens brauchen.
Tatsächlich glauben dienende Führungskräfte genau das Gegenteil: Erwartungen von Kunden und Aktionären können nur dann erfüllt oder sogar übertroffen werden, wenn motivierte, engagierte und leistungsstarke Mitarbeitende geschaffen werden.
Als Cheryl Bachelder 2007 zur CEO von Popeye’s Louisiana Kitchen ernannt wurde, war die Restaurantkette eine stagnierende Marke und litt unter finanziellen Schwierigkeiten. In ihrem Buch „Dare to Serve“ beschreibt Bachelder, wie sie eine Kultur der dienenden Führung bei Popeyes etablierte, um das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Sie hatte Erfolg: Als Popeyes für $1,8 Mrd. an Restaurant Brands International (Eigentümer von Burger King und Tim Hortons) verkauft wurde, waren sowohl Umsatz und Gewinn gestiegen, als auch der Marktanteil gewachsen und Franchise-Nehmer und Kunden zufriedener denn je.
Dienende Führungskraft werden: Vom „Ich“ zum „Wir“
Im Kern bedeutet es, eine dienende Führungskraft zu werden, sich vom eigennützigen zum auf die Bedürfnisse anderer ausgerichteten Handeln zu entwickeln.
Man könnte sich fragen: „Wer möchte nicht dienende Führung praktizieren? Und welche Führungskraft möchte als eigennützig gelten?“
Obwohl es klare Vorteile hat, dienende Führung zu praktizieren, kann der Schritt von der Theorie in die Praxis schwierig sein. Das gilt besonders, wenn man versucht, innerhalb einer Organisation eine dienende Führungskultur zu entwickeln – darauf gehen wir im nächsten Abschnitt ein.
Doch wie macht man den ersten Schritt? Wo beginnt man? Der Führungsexperte und Autor Stephen M.R. Covey gibt dazu in einem Artikel des Servant Leadership Institute von 2017 diesen einfachen Rat:
„Es beginnt mit einer Selbstüberprüfung und einer Verpflichtung. Fragen Sie sich: Wie hoch ist das Vertrauen, das ich mit meinen Beziehungen, meinem Team, meinen Stakeholdern teile? Was ist meine wahre Absicht? Geht es wirklich darum, anderen zu dienen, oder in erster Linie mir selbst?“ — Stephen M.R. Covey, Führungsexperte
Schritt #1: Die emotionalen Hindernisse dienender Führung erkennen
Einige der größten Hürden auf dem Weg zu dienender Führung resultieren aus unseren Gefühlen, Emotionen und Verhaltensweisen – viele davon sind uns seit unserer Geburt anerzogen.
Ken Blanchard, einer der Vordenker der dienenden Führung, sagte einmal: „Das menschliche Ego hindert Menschen daran, ihrer Absicht zu dienen.“ Allerdings ist es nicht immer nur das Ego, das im Wege steht, eine dienende Führungskraft zu werden.
Einige der wirkungsvollsten negativen Emotionen, die die Entwicklung behindern können, sind unter anderem:
- Angst: vielleicht ist es die Angst, dass unsere Teammitglieder einen Fehler machen, Angst, als dienende Führungskraft zu scheitern, oder Angst, erfolgreich zu sein und uns dadurch selbst überflüssig zu machen.
- Stolz: zusammen mit dem Ego kann Stolz dazu führen, dass wir beim Teilen von Macht das Gefühl haben, "weniger als vorher" zu sein (weniger wichtig, weniger mächtig oder weniger von anderen gebraucht).
- Arroganz: Hand in Hand mit Stolz denken wir manchmal, dass nur wir tun können, was wir tun, und jemand anderes zuzulassen, hieße, den Misserfolg einzuladen.
- Selbstwertgefühl: Wenn wir unser Selbstwertgefühl (wie wir über uns selbst denken) an Geld, Status oder Jobtitel knüpfen, fördert das die „Ich“-Mentalität.
Wir können die emotionale Entwicklung, die notwendig ist, besser nachvollziehen, wenn wir diese Gefühle umdrehen und ihre positiven Gegenstücke betrachten, z. B. Angst vs. Mut.
In ihrem Beitrag zum Buch Servant Leadership in Action erklärt die Autorin und Dozentin Brené Brown, dass dienende Führung und Schamkultur – eine Kultur, in der Angst und Scham Verhalten motivieren und antreiben – nicht koexistieren können, denn „die Grundlage der dienenden Führung ist Mut, und Scham nährt Angst.“
Schritt #2: Selbsterkenntnis und emotionale Intelligenz entwickeln
Vielleicht ist der wichtigste Schritt auf dem Weg zur dienenden Führungskraft, die eigene Selbsterkenntnis und emotionale Intelligenz (auch bekannt als EQ) zu fördern. Zum Glück gibt es heutzutage mehr Tools denn je, um uns selbst besser zu verstehen und die Prinzipien der dienenden Führung zu verinnerlichen:
- Selbstbewertungs-Tools wie die von Emergenetics und TalentSmart können uns helfen zu verstehen, wie wir denken und auf welchem Stand unsere emotionale Intelligenz ist.
- Apps für Achtsamkeit und Selbstreflexion wie CheckingIn und Calm helfen dabei, achtsamer zu werden und die Gedanken sowie Emotionen zu erkennen, die unser Verhalten beeinflussen.
- Professionelle Weiterentwicklung und Coaching durch Berater und Executive Coaches, die in der Entwicklung von dienenden Führungskräften ausgebildet sind, können dabei helfen, die eigenen Ziele zu fokussieren und Verantwortung zu übernehmen.
Schritt #3: Die richtigen Gewohnheiten und Verhaltensweisen entwickeln
Eine erfolgreiche dienende Führungskraft zu werden, erfordert oft das Ablegen „schlechter“ Gewohnheiten und das Entwickeln gesunder, neuer Routinen.
James Clear, Autor von Atomic Habits, definiert Gewohnheiten als: „die kleinen Entscheidungen, die du jeden Tag triffst, und die Handlungen, die du täglich ausführst.“ Auf seiner Webseite stellt Clear verschiedene Strategien vor, wie zum Beispiel mit einer winzig kleinen Gewohnheit zu beginnen und diese in kleinen Schritten auszubauen.
So kann Meditation beispielsweise helfen, Selbsterkenntnis und EQ zu fördern. Statt jedoch mit 30 Minuten zu starten, beginne mit einer oder zwei Minuten und erhöhe dich täglich um einen kleinen Betrag – vielleicht 10 %.
Hier sind einige Gewohnheiten und Verhaltensweisen, die erfolgreiche dienende Führungskräfte im Laufe der Zeit kultivieren:
- Nimm dir Zeit für Achtsamkeit: Brett Landry, ein Unternehmer, Unternehmensberater und mittlerweile Senior Pastor bei ChristCity Church in Vancouver, empfiehlt, den Tag bewusst zu beginnen und nicht sofort zum Handy oder zur Aufgabenliste zu greifen.
Dein EQ muss genauso hoch sein wie dein IQ – überprüfe immer wieder deine emotionale Kapazität, in welchem Moment du dich auch befindest.
Brett Landry, Unternehmer, Unternehmensberater & Pastor
- Kümmere dich um deine Gesundheit: Landry betont außerdem: „Vernachlässige deine körperliche Gesundheit nicht und unterschätze nicht, welchen Einfluss sie auf deine emotionale Gesundheit haben kann – und umgekehrt.“ Tag für Tag als dienender Leader aufzutreten, erfordert sowohl mentale als auch körperliche Gesundheit und Ausdauer.
- Coache kontinuierlich: Laut Garry Ridge, dem CEO von WD-40, „ist der jährliche Prozess der Leistungsbeurteilung kaputt. Warum bis zum Jahresende warten? Coaching, Entwicklung und Feedback sollten alltägliche Gespräche zwischen Führungskraft und direktem Mitarbeitenden sein.“
- Erst zuhören, dann sprechen: Kim Savage von HOPE International sagt,
Zu lernen, erst als Zweite:r zu sprechen, war eine der schwierigsten Herausforderungen bei der Umsetzung von Servant Leadership. Es ist wichtig, Raum zu lassen, damit andere zuerst sprechen können – und du zuhörst.
Kim Savage, HOPE International
- Halte deine Versprechen: Herb Kelleher, der ehemalige CEO von Southwest Airlines, sagte einmal: „Wenn wir unser Wort geben, ist es unser Wort, und wir halten es.“ Gewohnheiten zu entwickeln, Zusagen zu machen und einzuhalten, ist entscheidend, um das Vertrauen aufzubauen, das für erfolgreiches Servant Leadership nötig ist.
Eine Servant Leadership-Kultur schaffen
Du hast also hart daran gearbeitet, ein vertrauenswürdiger, erfolgreicher Servant Leader zu werden. Was nun?
Damit ein Unternehmen mit Servant Leadership erfolgreich sein kann, braucht es eine Kultur des Servant Leadership. Das bedeutet, dass alle in deiner Organisation – Führungskräfte, Manager:innen und Mitarbeitende gleichermaßen – an die Kraft von Servant Leadership als Weg zum Unternehmenserfolg glauben müssen.
Das ist keine leichte Aufgabe, egal wer du bist oder wie viel Erfahrung du hast. Selbst wenn du CEO deines Unternehmens bist, kann es schwierig sein, zu verstehen, wie du deine Unternehmenskultur verbesserst, indem du auf eine dienende Führung umstellst.
Hier sind einige der wichtigsten Elemente eines Servant Leadership-Modells, die du in deiner Organisation anwenden kannst:
Erschaffe eine klare Vision und Werte
In seinem Buch „Leaders Eat Last“ sagt Autor Simon Sinek:
„Eine Führungskraft erschafft eine Zukunftsvision, die die gesamte Gruppe inspiriert, sie zu verwirklichen. Auch wenn jedes Gruppenmitglied eigene Ziele hat, braucht die Gruppe als Ganzes einen Zweck, um zusammenzuhalten; und dieser Zweck kommt von der Vision der Führungskraft.“
Sinek nennt Microsoft-Mitbegründer Bill Gates als Beispiel. Als er Microsoft gründete, war sein Ziel nicht, ein Milliarden-Dollar-Unternehmen zu schaffen und Tausende von Mitarbeitenden zu leiten. Gates' Vision – sein Traum – war, jeden Schreibtisch mit einem Computer auszustatten.
Art Barter kaufte Datron World Communications 2004 für $10M und nutzte Servant Leadership, um das Unternehmen innerhalb von nur sechs Jahren zu einer Erfolgsgeschichte von $200M zu machen.
Er gründete anschließend das Servant Leadership Institute. In einem aktuellen Artikel spricht er über die Bedeutung, seine Werte zu leben.
„Es geht um mehr, als Mitarbeitenden zu sagen, was du von ihnen erwartest. Wenn du deine Werte präsentierst, hast du die Möglichkeit zu coachen und zu mentorieren. Setze dich mit Menschen zusammen und erkläre ihnen, warum du das tust, was du tust, und warum die Werte so wichtig sind. Die Werte müssen ihr Verhalten prägen – das geschieht aber nur, wenn sie den Sinn dahinter verstehen.“ — Art Barter, CEO von Datron World Communications
Vertrauen und ein Gefühl von Sicherheit schaffen
In seinem Buch Leaders Eat Last betont Simon Sinek besonders die Bedeutung von Ehrlichkeit, Integrität und Vertrauen einer Führungskraft als Grundlage dafür, dass Mitarbeitende sich sicher fühlen.
Es ist die Aufgabe der Führungskraft, diesen emotionalen „Sicherheitskreis“ um die Gruppe zu schaffen und die gemeinsame Vision und Werte zu vermitteln.
Seiner Ansicht nach können sich Menschen innerhalb dieses Kreises gegenseitig vertrauen und durch dieses Vertrauen Ressourcen bündeln, um voranzukommen.
Vertrauen und ein Gefühl von Sicherheit sind entscheidend, damit Mitarbeitende in einer servant-geführten Organisation aufblühen können. Sie müssen das Gefühl haben, Risiken eingehen, Fehler machen und daraus lernen zu dürfen – statt dafür bestraft zu werden.
Wenn sich Menschen sicher fühlen, sind sie bereit, sich verletzlich zu zeigen und ihre Ideen und Erkenntnisse mit ihren Führungskräften zu teilen, anstatt sie aus Angst vor Scham oder Spott zu verstecken.
Vertrauen ist sowohl ein Mittel als auch ein Ergebnis effektiver dienender Führung.
Ein dienender Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskräfte zuerst vertrauen und von den positiven Absichten ihrer Mitarbeitenden ausgehen.
Ebenso werden Sie als dienende Führungskraft erfolgreich sein, wenn Sie im Gegenzug deren Vertrauen gewonnen haben.
Zukünftige dienende Führungskräfte einstellen und fördern
Dienende Führungsprinzipien zu vermitteln und Führungskräfte dazu zu bringen, diese Prinzipien tatsächlich zu glauben und zu leben, ist nicht einfach mit ein paar Trainings oder dem Lesen eines Buches getan.
Dienende Führung ist ein grundlegender Wandel gegenüber traditioneller Führung und kann für manche ein langer Weg sein.
Gleichzeitig braucht das Schaffen einer Kultur der dienenden Führung die Unterstützung von Führungskräften. Wie fängt man also an?
Kim Savage, Geschäftsführerin von HOPE International, empfiehlt: „Starten Sie mit den zwei oder drei Gleichgesinnten, die bereits eine natürliche Fähigkeit oder Tendenz zur dienenden Führung besitzen. Wenn Sie dienende Führung bei nur wenigen hervorbringen und deren Erfolge hervorheben können, werden auch diejenigen, die anfangs skeptisch sind, sich nach und nach anschließen.“
Savage betont außerdem, wie wichtig es ist, Menschen mit ähnlichen Werten einzustellen oder Führungskräfte mit dienendem Führungsstil aus anderen Unternehmen zu gewinnen, um eine abgestimmte Führungsriege zu gewährleisten.
Das Fördern eines Umfelds der dienenden Führung erfordert klare und bedeutungsvolle Feedback-Mechanismen. Die Nutzung von aussagekräftigen Formulierungen für Leistungsbeurteilungen stellt sicher, dass Bewertungen unterstützend und entwicklungsorientiert sind und die Kernwerte der dienenden Führung widerspiegeln.
Erfolg messen – Ergebnisse liefern und feiern
Wie man so schön sagt: „Der Beweis liegt im Ergebnis.“
Es ist wichtig, die Erfolge der dienenden Führung hervorzuheben, um die Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu stärken, die ihre Ausübung erfordert.
Erfolge zu zeigen und Fortschritte zu loben bestätigt zudem die Prinzipien der dienenden Führung und stärkt das Vertrauen in die Menschen, die sie praktizieren. Genauso wichtig ist es, den Wert dienender Führung gegenüber Kunden und Anteilseignern zu messen und aufzuzeigen.
Ein CEO, der nach dienenden Führungsprinzipien handelt, bleibt möglicherweise nicht lange CEO, wenn keine Ergebnisse geliefert werden!
Solche Ergebnisse können sein:
- Finanzkennzahlen und KPIs: Umsatz, Rentabilität, Aktienkurs und Marktanteil sind nur einige der „harten Zahlen“, die die Performance eines Unternehmens und seiner Führung widerspiegeln.
- Mitarbeiterengagement und -motivation: Die Mitarbeitererfahrung steht im Zentrum erfolgreicher dienender Führung. Daher sollte regelmäßig erfragt/ermittelt werden, wie engagiert die Mitarbeitenden sind, wie sehr sie Führung und Kollegen vertrauen und wie loyal sie dem Unternehmen gegenüberstehen.
- Ruf und Kundenerlebnis: Dienende Führung konzentriert sich darauf, Kundenbedürfnisse durch die Fokussierung auf Mitarbeitende zu erfüllen. Kundenbefragungen, Net Promoter Scores sowie Produktbewertungen und Rezensionen liefern Einblick in das Erlebte.
Beispiele für dienende Führungskräfte
Anhand der Prinzipien befähigen, coachen, einbeziehen, zuhören und fragen sind hier einige Beispiele für Führungspersönlichkeiten, deren Stil als „dienend“ gilt.
Cheryl Bachelder—Ehemalige CEO, Popeyes Louisiana Kitchen
Bachelder schrieb ein Buch mit dem Titel Dare To Serve, das sich ganz dem Thema dienende Führung widmet (Empfehlung!).
Darin führt sie ihren Erfolg bei der Neuausrichtung der angeschlagenen Restaurantkette darauf zurück, eine Kultur dienender Führungskräfte aufzubauen – basierend darauf, Menschen kennenzulernen, sie zu befähigen, eine mutige Vision zu setzen und ein Umfeld für persönliches Wachstum zu schaffen.
Herb Kelleher—Mitgründer und CEO (ehemalig), Southwest Airlines
Ein Selfmade-Milliardär mit bescheidenen Anfängen, baute Kelleher sein Unternehmen von Grund auf auf.
Seine Philosophie lautete: „Das Geschäft des Geschäfts sind Menschen“ und die Definition der Unternehmenskultur: „Die Entwicklung, Verbesserung und Verfeinerung der Originalität, Individualität, Identität und Persönlichkeit einer bestimmten Gruppe von Menschen.“
Es gibt viele Geschichten darüber, wie Kelleher während der Feiertage Gepäckträger unterstützte und Ingenieurteams morgens um 4 Uhr Donuts brachte.
Ed Bastian—CEO, Delta Airlines
Bastian steht auf Platz 8 der bestbewerteten CEOs auf Glassdoor (eine Plattform, auf der Mitarbeitende ihre Unternehmen und Führungskräfte bewerten können).
Wenn er zu seinem Führungsstil interviewt wird, betont er stets, dass seine wichtigste Aufgabe als CEO seine Mitarbeitenden sind.
„Eines der wichtigsten Dinge, wenn nicht das wichtigste, das ich tue, ist, qualitativ hochwertige Zeit mit unseren Leuten zu verbringen – nicht nur auf Managementebene, sondern mit unserem Frontline-Personal.“
Satya Nadella—CEO, Microsoft
Auf Platz 6 der Liste der bestbewerteten CEOs wird Nadella dafür gelobt, den einst strauchelnden Technologieriesen wieder auf Erfolgskurs gebracht zu haben.
Ein zentraler Weg, auf dem er dies erreicht hat, ist, seine Mitarbeitenden an erste Stelle zu setzen. Als er erstmals CEO wurde, widmete er einen Großteil seines ersten Jahres dem Zuhören – auf allen Ebenen, wobei er mit Ernüchterung feststellte, wie wenig Zeit Führungskräfte tatsächlich mit dem Coaching ihrer Mitarbeitenden verbrachten.
Der Rahmen von Microsoft nennt sich 'Model, Coach and Care' und zielt darauf ab, eine wachstumsorientierte Denkweise zu fördern, indem Beschäftigte unterstützt und angehört werden.
Mary Barra—CEO, General Motors
Barra begann ihre Karriere bei General Motors als Ingenieurin am Fließband, wodurch sie ein tiefes Verständnis für das Unternehmen und seine Mitarbeitenden gewann.
Als sie die Rolle der CEO übernahm, befand sich das Unternehmen in einer Krise und inmitten eines PR-Desasters. Um die Situation zu verbessern, schaffte Barra viele bürokratische Hürden ab und unterstützte sowie ermächtigte die Mitarbeitenden, eigenständig Entscheidungen zu treffen – beispielsweise, indem sie die berühmte 10-seitige Kleiderordnung auf zwei Wörter kürzte.
„Wenn du hart arbeitest, dich um Menschen kümmerst und Leidenschaft für das hast, was du tust, wirst du Erfolg haben.“ — Mary Barra
Henry Stewart—CEO, Happy
In den meisten Organisationen wissen die Mitarbeitenden nicht, wie viel ihr CEO verdient, geschweige denn, ob sie über sein Gehalt mitbestimmen dürfen. Doch Stewart wollte wissen, welchen Wert seine Mitarbeitenden in seiner Arbeit für das Unternehmen sehen, also ließ er in den letzten zwei Jahren seine Mitarbeitenden über seine jährliche Gehaltserhöhung abstimmen.
Dienende Führung macht Sie zu einer erfolgreicheren Führungskraft
Die obigen Beispiele und viele weitere beweisen, dass dienende Führung zum Wachstum erfolgreicherer Teams und Organisationen führt.
Sie als Führungskraft spielen dabei eine entscheidende Rolle. Für weitere Inspiration lesen Sie einige dieser Bücher über dienende Führung.
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