Ein Praktischer Leitfaden Für Dienende Führung Mit Beispielen
Servant Leadership stellt das Dienen am Team in den Mittelpunkt und nicht das Streben nach Profit oder die Befriedigung von Aktionären. Als Führungskraft besteht Ihre Hauptaufgabe darin, Ihre Mitarbeitenden zu unterstützen, zu coachen und zu befähigen. In diesem Artikel erfahren Sie, was Servant Leadership ist (und was nicht), warum es wichtig ist und wie Sie diesen Führungsstil entwickeln können, um eine positive, leistungsstarke Unternehmenskultur zu schaffen.
Was ist Servant Leadership?
Servant Leadership ist ein Führungsstil, bei dem die Mitarbeitenden an erster Stelle stehen. Organisationen mit einer Servant-Leadership-Kultur sind der Überzeugung, dass gut betreute und an die erste Stelle gesetzte Mitarbeitende höchst motiviert sind, loyale und zufriedene Kundinnen und Kunden zu schaffen.
Erstmals vom US-Amerikaner Robert K. Greenleaf in den 1970er Jahren konzeptualisiert, hat sich Servant Leadership in den vergangenen Jahrzehnten als Philosophie der Unternehmensführung zunehmend durchgesetzt.
Lesen Sie weiter – und führen Sie weiterhin intelligenter
Erstellen Sie ein kostenloses Konto, um diesen Beitrag fertigzulesen und Teil einer Community zukunftsorientierter Führungskräfte zu werden, die Werkzeuge, Leitfäden und Einblicke für den Erfolg im Zeitalter der KI erschließen.
Have an account? Log In
Heutzutage sprechen viele der führenden Köpfe im Bereich Führung—darunter Simon Sinek, Patrick Lencioni und Brene Brown—häufig über die Kraft von Servant Leadership, um gesunde, leistungsfähige Unternehmenskulturen zu schaffen.
Welche Merkmale zeichnen Servant Leadership und eine dienende Führungskraft aus?
Eine dienende Führungskraft stellt das Wachstum und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden an erste Stelle — als Mittel zum Erfolg für Kunden, Anteilseigner und sich selbst.
Wer sich um seine Mitarbeitenden kümmert, sorgt für mehr Engagement—und engagierte Mitarbeitende führen zu zufriedeneren Kundinnen und Kunden, was letztlich den Anteilseignern zugutekommt.
Unterschiede zwischen traditioneller und dienender Führung
Wie unterscheidet sich traditionelle Führung von Servant Leadership?
Die Unterschiede zwischen diesen Führungsstilen ergeben sich aus den Prioritäten, die wir im vorherigen Beispiel erläutert haben:
Wie traditionelle Führungskräfte entwickeln auch dienende Führungskräfte eine Vision und Werte für das Unternehmen. Sie formulieren Ziele und Vorgaben, die von den Mitarbeitenden erreicht werden sollen. Servant Leader jedoch teilen Macht mit ihren Teams, um sie zu befähigen, die Vision zu verwirklichen, die Werte zu leben und die Ziele zu erreichen.
Im Gegensatz zu traditionellen Führungskräften nutzen Servant Leader ihre Macht, um:
- Mehr zu befähigen und weniger zu kontrollieren;
- Mehr zu coachen und weniger zu dirigieren;
- Mehr einzubeziehen und weniger auszuschließen;
- Öfter Fragen zu stellen und weniger vorauszusetzen; und
- Mehr zuzuhören und weniger zu reden.
Traditionelle Führungskräfte verlassen sich auf ihre Position, um zu kontrollieren, z. B. „Du machst, was ich sage, weil ich dein Vorgesetzter bin“.
Eine traditionelle Organisationsstruktur sieht typischerweise wie die Führungspyramide oben aus. Würde man jedoch eine dienende Führungskraft bitten, ihre Organisationsstruktur zu skizzieren, sähe sie ganz anders aus – das genaue Gegenteil einer traditionellen Struktur.
Laut Blanchard: „Zu viele Führungskräfte wurden darauf konditioniert, Führung ausschließlich im Sinne von Macht und Kontrolle zu sehen. Aber es gibt einen besseren Weg zu führen—einen, der gleichermaßen auf Dienen und Führen setzt.“
In Krisenzeiten konzentriert sich ein Servant Leader zunächst auf die Bedürfnisse seiner Mitarbeitenden, bevor er an sich selbst oder die Anteilseigner denkt.
Während der aktuellen COVID-19-Pandemie verkündete Ed Bastien, CEO von Delta Airlines und ein Befürworter des „Tugendkreises“ der Servant Leadership, dass er für sechs Monate auf sein gesamtes Gehalt verzichten werde. COVID-19 hat die Arbeit vieler Servant Leader wie Bastien hervorgehoben, die ihre Mitarbeitenden an die erste Stelle setzen.
Mythen und Missverständnisse rund um Servant Leadership
Menschen, die mit Servant Leadership nicht vertraut sind, assoziieren mit dem Wort „Servant“ (Diener) vielleicht einen Butler, der seinem Herrn ausnahmslos und gehorsam dient. Der Butler steht unter seinem Arbeitgeber und führt dessen Anweisungen ohne Widerspruch aus. Deshalb ist es naheliegend, dass manche Führungskräfte in Unternehmen das Konzept pauschal ablehnen, weil sie glauben, ein dienender Führungsstil bedeute, sich wie ein Butler zu verhalten, im Unternehmen alle Macht abzugeben und die Mitarbeitenden das Ruder übernehmen zu lassen.
Doch das ist NICHT Servant Leadership. Im Folgenden finden Sie einige der Mythen und Missverständnisse rund um Servant Leadership.
Mythos #1: Servant Leadership bedeutet, Macht an Mitarbeitende abzugeben.
Servant Leadership bedeutet, Macht und Entscheidungsbefugnisse mit Mitarbeitenden zu teilen, um den Erfolg des Unternehmens zu ermöglichen.
Kim Savage, Executive Director von Hope International, einer Non-Profit-Organisation mit Sitz in New Westminster, BC, lebt nach der Philosophie des Servant Leadership. Sie erklärt:
"Servant Leadership bedeutet nicht, dass Mitarbeitende tun und lassen können, was sie wollen, oder dass jede Entscheidung in der Organisation im Konsens getroffen wird." – Kim Savage, ED von Hope International.
Stattdessen befähigen Servant Leader ihre Mitarbeitenden, schulen und coachen sie im Umgang mit dieser Verantwortung und machen sie für ihr Handeln und ihre Entscheidungen verantwortlich. Zudem arbeiten sie daran, zu verstehen, wozu ihre Mitarbeitenden fähig sind, und erkennen, dass manche mehr Coaching und Unterstützung benötigen als andere.
Mythos #2: Ein Servant Leader gibt die Verantwortung für den Erfolg ab.
Ein Servant Leader versteht, dass er letztlich für den Erfolg seiner Mitarbeitenden und den Unternehmenserfolg verantwortlich ist. Werden die Ziele und Vorgaben einer Organisation nicht erreicht, hinterfragt ein Servant Leader zunächst sich selbst und überlegt, was er hätte besser machen können, um sein Team dabei zu unterstützen.
Laut Savage „müssen manchmal Entscheidungen getroffen werden, die nur die Führungskraft treffen kann; die schwierigen Entscheidungen, die möglicherweise unpopulär sind.“ Sie merkt aber auch an, dass „eine servant-geführte Organisation solche Momente mit deutlich mehr Vertrauen und Anpassungsfähigkeit meistern kann als traditionelle Organisationen.“
Mythos #3: Servant Leader interessieren sich nicht für Kundschaft oder Aktionäre.
Manche glauben, dass Servant Leader, weil sie zuerst die Bedürfnisse und Interessen ihrer Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen, sich nicht um die Ansprüche von Kunden oder Aktionären kümmern.
Tatsächlich glauben Servant Leader das Gegenteil: Kundenerwartungen und Erwartungen von Aktionären können nur erfüllt (oder übertroffen) werden, wenn motivierte, engagierte und leistungsstarke Mitarbeitende geschaffen werden.
Als Cheryl Bachelder 2007 zur CEO von Popeye’s Louisiana Kitchen ernannt wurde, war die Restaurantkette eine stagnierende Marke und hatte finanzielle Schwierigkeiten. In ihrem Buch „Dare to Serve“ berichtet Bachelder, wie sie eine Servant Leadership-Kultur bei Popeyes etablierte, um das Unternehmen zum Erfolg zu führen. Sie war erfolgreich: Als Popeyes für 1,8 Mrd. USD an Restaurant Brands International (Eigentümer von Burger King und Tim Hortons) verkauft wurde, waren Umsätze und Gewinne gestiegen, der Marktanteil hatte zugelegt, und Franchisenehmer wie Kunden waren zufriedener denn je.
Servant Leader werden: Vom „Ich“ zum „Wir“
Im Kern bedeutet Servant Leadership, den Wechsel von Eigeninteresse hin zum Dienen der Bedürfnisse anderer zu vollziehen.
Man könnte fragen: „Wer möchte nicht Servant Leadership praktizieren? Und welche Führungskraft möchte als eigennützig gelten?“
Obwohl es klare Vorteile hat, Servant Leadership zu praktizieren, gestaltet sich der Schritt von der Theorie zur Praxis oft schwierig. Besonders herausfordernd ist es, eine Servant Leadership-Kultur innerhalb einer Organisation zu etablieren – worauf wir im nächsten Abschnitt eingehen werden.
Doch wie sieht der erste Schritt aus? Wo beginnt man? Führungsexperte und Autor Stephen M.R. Covey gibt in einem Artikel des Servant Leadership Institute aus dem Jahr 2017 einen einfachen Rat:
„Es beginnt mit einem Selbst-Check und einer Verpflichtung. Fragen Sie sich: Welches Vertrauensverhältnis habe ich mit meinen Beziehungen, meinem Team, meinen Stakeholdern? Was ist meine wahre Absicht? Diene ich wirklich anderen oder nur mir selbst?“ – Stephen M.R. Covey, Leadership-Experte
Schritt #1: Die emotionalen Hindernisse für Servant Leadership verstehen
Einige der größten Hindernisse auf dem Weg zu Servant Leadership entstehen durch unsere Gefühle, Emotionen und Verhaltensweisen – viele davon sind uns von klein auf anerzogen.
Ken Blanchard, einer der Vorreiter des dienenden Führens, sagte einmal: „Das menschliche Ego hindert Menschen daran, ihrer Absicht zu dienen.“ Allerdings ist es nicht immer nur das Ego, das uns im Weg steht, ein dienender Führer zu werden.
Einige der mächtigsten negativen Emotionen, die die Entwicklung behindern können, sind:
- Angst: Vielleicht ist es die Angst, dass unsere Teammitglieder einen Fehler machen, die Angst, als dienender Führer zu scheitern, oder die Angst, so erfolgreich zu sein, dass wir uns selbst überflüssig machen.
- Stolz: Zusammen mit dem Ego kann Stolz dazu führen, dass wir das Gefühl haben, durch das Teilen von Macht „weniger als“ vorher zu sein (weniger wichtig, weniger mächtig oder weniger von anderen gebraucht).
- Arroganz: Hand in Hand mit Stolz denken wir manchmal, dass nur wir fähig sind, das zu tun, was wir tun. Wenn wir es anderen erlauben, besteht die Angst, dass sie scheitern.
- Selbstwertgefühl: Wenn wir unser Selbstwertgefühl davon abhängig machen, wie viel Geld wir verdienen, welchen Status oder Jobtitel wir haben, fördert das eine „Ich“-Mentalität.
Wir können die emotionale Entwicklung, die erforderlich ist, besser verstehen, wenn wir diese Gefühle umdrehen und ihre positiven Gegenstücke betrachten, z. B. Angst gegenüber Mut.
In ihrem Beitrag zum Buch Dienende Führung in Aktion erklärt die Autorin und Dozentin Brené Brown, dass dienende Führung und Schamkultur—also eine Kultur, in der Furcht und Scham das Verhalten bestimmen—nicht koexistieren können, weil „die Grundlage dienender Führung Mut ist und Scham Furcht erzeugt.“
Schritt #2: Baue Selbstwahrnehmung und emotionale Intelligenz auf
Vielleicht ist der wichtigste Schritt auf dem Weg zum dienenden Führer, die eigene Selbstwahrnehmung und emotionale Intelligenz (auch bekannt als EQ) zu stärken. Glücklicherweise gibt es heute mehr Werkzeuge als je zuvor, um uns selbst besser verstehen zu lernen und dienende Führungsprinzipien zu verinnerlichen:
- Selbstbewertungs-Tools wie jene von Emergenetics und TalentSmart können uns helfen zu verstehen, wie wir denken und wie hoch unser Grad an emotionaler Intelligenz ist.
- Apps für Selbstwahrnehmung und Meditation wie CheckingIn und Calm unterstützen uns dabei, achtsamer zu werden und die Gedanken und Gefühle zu erkennen, die unser Verhalten steuern.
- Professionelle Weiterbildung und Coaching durch Berater und Executive Coaches, die im Bereich dienende Führungskräfteentwicklung geschult sind, helfen uns, den Fokus zu behalten und Verantwortung für unsere Ziele zu übernehmen.
Schritt #3: Die richtigen Gewohnheiten und Verhaltensweisen aufbauen
Ein erfolgreicher dienender Führer zu werden, erfordert oft das Ablegen „schlechter“ Gewohnheiten und die Entwicklung gesunder neuer Verhaltensweisen.
James Clear, der Autor von Atomic Habits, definiert Gewohnheiten als: „die kleinen Entscheidungen, die du triffst, und die Handlungen, die du jeden Tag ausführst.“ Auf seiner Website stellt Clear verschiedene Strategien vor, um das zu erreichen, zum Beispiel mit einer winzig kleinen Gewohnheit beginnen und diese in kleinen Schritten weiter ausbauen.
Zum Beispiel kann Meditation helfen, die Selbstwahrnehmung und EQ zu steigern. Statt gleich 30 Minuten zu meditieren, sollte man mit einer oder zwei Minuten beginnen und den Zeitraum täglich—zum Beispiel um 10 %—steigern.
Hier sind einige der Gewohnheiten und Verhaltensweisen, die erfolgreiche dienende Führungskräfte im Laufe der Zeit entwickeln:
- Nimm dir Zeit für Achtsamkeit: Brett Landry, Unternehmer, Unternehmensberater und heute Senior Pastor von ChristCity Church in Vancouver, empfiehlt, den Tag achtsam zu beginnen und nicht sofort zum Handy oder zu To-Do-Listen zu greifen.
Dein EQ muss so hoch sein wie dein IQ – überprüfe immer deine emotionale Kapazität, egal in welchem Moment du dich befindest.
Brett Landry, Unternehmer, Unternehmensberater & Pastor
- Kümmere dich um deine Gesundheit: Landry betont außerdem: „Vernachlässige deine körperliche Gesundheit nicht und unterschätze nicht, welchen Einfluss sie auf deine emotionale Gesundheit haben kann – und umgekehrt.“ Tag für Tag als dienende Führungskraft aufzutreten, erfordert eine starke geistige und körperliche Gesundheit sowie Ausdauer.
- Stetig coachen: Laut Garry Ridge, CEO von WD-40, „ist der jährliche Prozess der Leistungsbeurteilung kaputt. Warum bis zum Jahresende warten? Coaching, Entwicklung und Feedback sollten ein tägliches Gespräch zwischen Führungskraft und direkt unterstellter Person sein.“
- Erst zuhören, dann sprechen: Kim Savage von HOPE International sagt,
Das Sprechen auf später zu verschieben, war einer der schwierigsten Aspekte bei der Umsetzung von dienender Führung. Es ist wichtig, anderen im Raum zuerst Raum zu geben, um zu reden, und für sich selbst, zuzuhören.
Kim Savage, HOPE International
- Tu, was du sagst: Herb Kelleher, der ehemalige CEO von Southwest Airlines, sagte einmal: „Wenn wir unser Wort geben, ist es unser Wort, und wir halten unser Wort.“ Sich anzugewöhnen, Zusagen zu machen und sie einzuhalten, ist entscheidend, um das Vertrauen zu schaffen, das für erfolgreiche dienende Führung erforderlich ist.
Eine Unternehmenskultur des dienenden Führens schaffen
Du hast also hart daran gearbeitet, eine vertrauenswürdige und erfolgreiche dienende Führungskraft zu werden. Was nun?
Damit ein Unternehmen durch dienende Führung erfolgreich sein kann, braucht es eine Kultur des dienenden Führens. Das bedeutet, dass alle in deiner Organisation – Führungskräfte, Manager und Mitarbeitende gleichermaßen – an die Kraft des dienenden Führens als Weg zum Geschäftserfolg glauben müssen.
Dies ist eine schwierige Aufgabe, unabhängig davon, wer du bist oder auf welcher Führungsebene du dich befindest. Selbst wenn du CEO deines Unternehmens bist, kann es eine Herausforderung sein, zu verstehen, wie du deine Unternehmenskultur verbesserst, indem du auf eine dienende Führung umstellst.
Hier sind einige der wichtigsten Elemente eines dienenden Führungsmodells, die du in deinem Unternehmen anwenden kannst:
Eine klare Vision und Werte schaffen
In seinem Buch „Leaders Eat Last“ sagt der Autor Simon Sinek,
„Eine Führungskraft prägt eine Vision für die Zukunft, die die gesamte Gruppe inspiriert, sie zu erfüllen. Auch wenn jedes Gruppenmitglied individuelle Ziele hat, braucht die Gruppe als Ganzes einen Zweck, um zusammenzuhalten, und dieser Zweck kommt von der Vision der Führungskraft.“
Sinek nennt Microsoft-Mitbegründer Bill Gates als Beispiel. Als er Microsoft gründete, war sein Ziel nicht, ein Milliardenunternehmen aufzubauen und Tausende von Mitarbeitenden zu führen. Gates’ Vision – sein Traum – war es, auf jedem Schreibtisch einen Computer zu platzieren.
Art Barter kaufte Datron World Communications im Jahr 2004 für $10M und verwandelte das Unternehmen mithilfe dienender Führung in nur sechs Jahren in eine $200M-Erfolgsgeschichte.
Er gründete anschließend das Servant Leadership Institute, und in einem aktuellen Artikel sprach er über die Bedeutung, seine Werte zu leben.
„Es geht um mehr, als deinen Mitarbeitenden nur zu sagen, was du von ihnen willst. Wenn du deine Werte präsentierst, hast du die Möglichkeit zu coachen und zu fördern. Setze dich mit den Leuten zusammen und hilf ihnen zu verstehen, warum du tust, was du tust, und warum die Werte so wichtig sind. Die Werte müssen ihr Verhalten bestimmen – und das passiert nur, wenn sie den Sinn dahinter verstehen.“ — Art Barter, CEO von Datron World Communications
Vertrauen und ein Gefühl von Sicherheit schaffen
In seinem Buch Leaders Eat Last legt Simon Sinek großen Wert auf die Bedeutung von Ehrlichkeit, Integrität und Vertrauen einer Führungskraft als Grundlage dafür, dass sich Mitarbeitende sicher fühlen.
Es ist die Verantwortung der Führungskraft, diesen emotionalen „Sicherheitskreis“ um die Gruppe zu schaffen und die Vision und Werte zu prägen, die diese Gruppe teilt.
Er argumentiert, dass Menschen einander innerhalb dieses Kreises vertrauen und auf Basis dieses Vertrauens Ressourcen bündeln können, um gemeinsam voranzukommen.
Vertrauen und Sicherheit sind entscheidend dafür, dass Mitarbeitende in einer von dienender Führung geprägten Organisation aufblühen können. Sie müssen das Gefühl haben, Risiken eingehen, Fehler machen und daraus lernen zu dürfen, anstatt dafür bestraft zu werden.
Wenn Menschen sich sicher fühlen, sind sie bereit, verwundbar zu sein und ihre Ideen und Einsichten mit ihren Führungskräften zu teilen, anstatt sie aus Angst vor Scham und Spott zu verbergen.
Vertrauen ist sowohl ein Mittel als auch ein Ergebnis effektiver dienender Führung.
Eine dienende Führungskraft bringt zunächst Vertrauen entgegen und unterstellt den Mitarbeitenden, die für sie arbeiten, positive Absichten.
Erfolgreich als dienende Führungskraft ist man auch dann, wenn man sich im Gegenzug das Vertrauen der Mitarbeitenden verdient hat.
Zukünftige dienende Führungskräfte einstellen und entwickeln
Dienende Führungsprinzipien zu lehren – und Führungskräfte davon zu überzeugen, diese Prinzipien tatsächlich zu leben und anzuwenden – ist nicht damit getan, ein paar Schulungen durchzuführen oder ein Buch lesen zu lassen.
Dienende Führung ist ein grundlegender Wandel gegenüber herkömmlicher Führung und kann für manche eine lange Reise bedeuten.
Gleichzeitig erfordert die Entwicklung einer Kultur dienender Führungskräfte auch die Unterstützung der Führungsspitze – aber wie beginnt man damit?
Kim Savage, Geschäftsführerin von HOPE International, empfiehlt: „Beginnen Sie mit zwei oder drei Gleichgesinnten, die bereits eine gewisse natürliche Fähigkeit oder Tendenz zur dienenden Führung mitbringen. Wenn Sie bei nur wenigen das Dienertum herauskitzeln und deren Erfolge sichtbar machen, können Sie im weiteren Verlauf auch diejenigen gewinnen, die vielleicht anfangs skeptischer sind.“
Savage betont außerdem, wie wichtig es ist, Menschen mit ähnlichen Werten einzustellen – oder solche, die bei anderen Unternehmen bereits dienende Führungskräfte waren – um eine Übereinstimmung innerhalb des Führungsteams zu gewährleisten.
Für das Fördern eines Umfelds dienender Führung braucht es klare und sinnvolle Feedbackmechanismen. Der Einsatz von aussagekräftigen Formulierungen für Leistungsbeurteilungen stellt sicher, dass Bewertungen unterstützend und entwicklungsorientiert sind und die Grundwerte dienender Führung widerspiegeln.
Erfolg messen – Ergebnisse liefern und feiern
Wie das Sprichwort sagt: „Die Bewährungsprobe liegt im Ergebnis.“
Es ist wichtig, die Erfolge dienender Führung hervorzuheben, um die für deren Umsetzung erforderlichen Verhaltensweisen und Gewohnheiten zu festigen.
Erfolg sichtbar zu machen und Fortschritt zu würdigen, bestätigt zudem die Prinzipien der dienenden Führung und schafft Vertrauen bei den Menschen, die danach leben. Ebenso wichtig ist es, die Wirkung dienender Führung gegenüber Kunden und Aktionären zu messen und zu demonstrieren.
Ein CEO, der Prinzipien der dienenden Führung lebt, wird nicht lange CEO sein, wenn er keine Ergebnisse liefert!
More Articles
Diese Ergebnisse können beinhalten:
- Finanzkennzahlen und KPIs: Umsatz, Rentabilität, Aktienkurs und Marktanteil sind nur einige der „harten Zahlen“, die die Leistung eines Unternehmens und seiner Führung widerspiegeln.
- Mitarbeiterbindung und Motivation: Die Employee Experience ist entscheidend für erfolgreiche dienende Führung, deshalb sollten Mitarbeitende befragt werden, wie engagiert sie bei der Arbeit sind, wie sehr sie ihren Führungskräften und Kolleg:innen vertrauen und wie loyal sie dem Unternehmen verbunden sind.
- Reputation und Kundenerlebnis: Dienende Führung setzt darauf, Kund:innenbedürfnisse zu erfüllen, indem der Fokus zuerst auf den Mitarbeitenden liegt. Kundenbefragungen, Net Promoter Scores sowie Produktbewertungen und Rezensionen geben Aufschluss über deren Erfahrungen.
Beispiele für dienende Führungskräfte
Basierend auf den Prinzipien befähigen, coachen, einbeziehen, zuhören und fragen, finden Sie hier einige Beispiele von Führungspersönlichkeiten, deren Führungsstil als „dienend“ eingeordnet werden kann.
Cheryl Bachelder—Ehemalige CEO, Popeyes Louisiana Kitchen
Bachelder schrieb ein Buch mit dem Titel Dare To Serve, das sich ganz dem Thema dienende Führung widmet (empfehlenswert).
Darin führt sie ihren Erfolg bei der Neuausrichtung der angeschlagenen Fast-Food-Kette darauf zurück, eine Kultur der dienenden Führung zu etablieren, die auf dem Kennenlernen der Menschen, dem Befähigen, dem Setzen einer klaren Vision und dem Schaffen eines Umfelds persönlicher Weiterentwicklung basiert.
Herb Kelleher—Mitbegründer und ehemaliger CEO, Southwest Airlines
Als Selfmade-Milliardär mit einfachen Wurzeln baute Kelleher sein Unternehmen von Grund auf auf.
Seine Philosophie war „Das Geschäft der Geschäfte sind die Menschen“ und die Unternehmensdefinition von Kultur lautet: „Die Entwicklung, Verbesserung und Verfeinerung der Originalität, Individualität, Identität und Persönlichkeit einer bestimmten Gruppe von Menschen.“
Es gibt zahlreiche Geschichten darüber, wie Kelleher während der Ferienzeit Gepäckträger unterstützte und Ingenieurteams um 4 Uhr morgens Donuts brachte.
Ed Bastian—CEO, Delta Airlines
Bastian belegt Platz 8 der bestbewerteten CEOs auf Glassdoor (einer Plattform, auf der Mitarbeitende ihre Unternehmen und Führungskräfte bewerten können).
In Interviews zu seinem Führungsstil betont er stets, dass seine wichtigste Aufgabe als CEO seine Mitarbeitenden seien.
„Einer der wichtigsten Aspekte, wenn nicht der wichtigste, ist, dass ich Qualitätszeit mit unseren Mitarbeitenden verbringe – nicht nur auf Managementebene, sondern auch mit dem Personal an der Front.“
Satya Nadella—CEO, Microsoft
Platz 6 auf der Liste der bestbewerteten CEOs – Nadella wird dafür gelobt, den einst angeschlagenen Tech-Riesen wieder auf Kurs gebracht zu haben.
Ein Hauptgrund für diesen Erfolg ist, dass er seine Mitarbeitenden in den Mittelpunkt gestellt hat. Als er CEO wurde, widmete er einen Großteil seines ersten Jahres dem Zuhören auf allen Hierarchieebenen und stellte dabei ernüchtert fest, wie wenig Zeit Führungskräfte tatsächlich für das Coaching ihrer Mitarbeitenden aufwenden.
Microsofts Konzept nennt sich 'Model, Coach and Care' und ist darauf ausgerichtet, eine Kultur des Wachstums zu fördern, in der Mitarbeitende unterstützt und angehört werden.
Mary Barra—CEO, General Motors
Barra begann ihre Karriere bei General Motors als Ingenieurin am Fließband, was ihr ein tiefes Verständnis für das Unternehmen und die Beschäftigten vermittelte.
Als sie CEO wurde, steckte das Unternehmen in einer Krise und einem PR-Desaster. Um den Umschwung zu schaffen, beseitigte Barra viel bürokratische Hürden und stärkte sowie befähigte die Mitarbeitenden, eigenständig Entscheidungen zu treffen — etwa indem sie das berühmte 10-seitige Dokument zum Dresscode auf zwei Wörter kürzte.
„Wenn du hart arbeitest, dich um Menschen kümmerst und Leidenschaft für das hast, was du tust, wirst du erfolgreich sein.“ — Mary Barra
Henry Stewart—CEO, Happy
In den meisten Unternehmen wissen die Mitarbeitenden nicht, wie viel ihr CEO verdient, geschweige denn, dass sie mitbestimmen dürfen, wie viel er erhält. Stewart jedoch wollte wissen, wie viel Wert seine Mitarbeiter ihm beimessen. Daher ließ er in den letzten zwei Jahren seine Belegschaft über seine jährliche Gehaltserhöhung abstimmen.
Dienende Führung macht Sie zu einer erfolgreicheren Führungskraft
Die obigen Beispiele – und viele weitere – beweisen, dass dienende Führung zu erfolgreicheren Teams und Organisationen führt.
Sie als Führungskraft spielen eine entscheidende Rolle auf diesem Weg. Zur weiteren Inspiration können Sie einige dieser Bücher über dienende Führung lesen.
Sie können außerdem den Newsletter abonnieren, um Updates zu erhalten, wenn wir neue Artikel und Podcasts veröffentlichen, die die neuesten Entwicklungen von HR- und Führungsexpert:innen weltweit präsentieren.
