Ein praktischer Leitfaden zur dienenden Führung mit Beispielen
Hochbegabte Menschen saßen auf allen möglichen Posten, aber es waren Menschen, die herrschen wollten, ohne dienen zu können.
- Hermann Hesse, Das Glasperlenspiel
Was ist dienende Führung—und was ist sie nicht?
Gute Frage—ich beginne damit, die Antwort anhand eines echten Beispiels zu illustrieren.
Ein guter Freund von mir erzählte mir einmal, wie er vor einigen Jahren mit seinem Team an einer Präsentation des CEOs seines Unternehmens (nennen wir ihn Joe) teilnahm.
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Joe war neu in dieser Position, brachte aber eine beeindruckende Reihe von Führungskompetenzen mit. Die Stimmung im Raum war energiegeladen und positiv, und alle waren gespannt darauf, was Joe zu sagen hatte.
Alle dachten das Gleiche: Eine frische Führungsperspektive war genau das, was das Unternehmen brauchte, um auf die nächste Stufe zu kommen.
Die Hoffnungen meines Freundes wurden jedoch schnell zunichte gemacht, als Joe begann, seine Philosophie über die Verantwortung der Mitarbeitenden darzulegen. Er sprach über einen „Tugendhaften Kreislauf“ im Unternehmen, der damit begann, dass die Mitarbeitenden sich um die Aktionäre kümmerten.
Joe zufolge war die oberste Priorität der Mitarbeitenden—ihre eigentliche Mission und ihr Ziel—„die Erwartungen der Aktionäre zu übertreffen“.
Er erklärte weiter, dass, wenn die Aktionäre zufrieden seien, sie mehr investieren würden, was dem Unternehmen ermögliche, sich besser um die Kundschaft zu kümmern. Und wenn die Kundschaft glücklich sei, würde das Unternehmen Geld verdienen, und der Kreislauf würde damit enden, dass die Mitarbeitenden versorgt würden.
Seine Philosophie sah etwa so aus:
Für meinen Freund war das ein Schock.
Er erklärte mir, dass die Unternehmenskultur unter der vorherigen Führung immer das Motto „Mitarbeitende zuerst“ hatte.
Die Rolle einer Führungskraft war es, Vision und Werte zu schaffen, Mitarbeitende zu coachen und zu entwickeln und ihren Erfolg zu unterstützen. Man war überzeugt, dass motivierte und produktive Mitarbeitende die bestmögliche Kundenerfahrung bieten würden, was wiederum „begeisterte Fans“ der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens hervorbringe.
Nach Meinung meines Freundes endete der „tugendhafte Kreislauf“ damit, dass die Aktionäre von glücklichen, zahlenden Kunden profitierten.
Was mein Freund beschrieb, ist dienende Führung. Seine Philosophie sah so aus:
Der Unterschied zwischen diesen beiden Philosophien ist gewaltig, und er wirkt sich tiefgreifend auf die Unternehmenskultur aus – bis hinunter zu jeder Ebene der Führung. Dienende Führung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Wenn Sie im Internet nach „dienender Führung“ suchen, finden Sie viele theoretische Ratgeber, aber wie praktiziert man diese Führungsform wirklich?
Was ist also dienende Führung und wie wird sie umgesetzt?
Dieser Artikel richtet sich an Menschen in Führungs- und Leitungspositionen, die dienende Führung sowohl theoretisch als auch praktisch verstehen möchten. Anhand von Praxisbeispielen dienender Führung helfen wir Ihnen zu verstehen:
- Die Grundlagen dienender Führung
- Traditioneller vs. dienender Führungsstil
- Mythen und Missverständnisse über dienende Führung
- Dienende Führungskraft werden: Von der Theorie zur Praxis
- Tägliche Gewohnheiten und Verhaltensweisen erfolgreicher dienender Führungskräfte
- Eine Unternehmenskultur dienender Führung schaffen
- Den Erfolg dienender Führung messen
Steigen wir ein.
Was ist dienende Führung?
Dienende Führung ist ein Führungsstil, der die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt. Organisationen mit einer Kultur der dienenden Führung sind überzeugt, dass gut betreute und an erster Stelle stehende Mitarbeitende besonders motiviert sind, loyale und zufriedene Kundschaft zu schaffen.
Erstmals von Robert K. Greenleaf in den 1970er Jahren konzipiert, hat dienende Führung in den letzten Jahrzehnten als Führungsphilosophie in Unternehmen an Bedeutung gewonnen.
Heute sprechen viele der bedeutendsten Vordenker auf dem Gebiet der Führung—Menschen wie Simon Sinek, Patrick Lencioni und Brene Brown—häufig über die Kraft der dienenden Führung, um gesunde und leistungsstarke Unternehmenskulturen zu schaffen.
Was sind also einige Merkmale dienender Führung bzw. einer dienenden Führungskraft?
Ein dienender Führer konzentriert sich zunächst auf das Wachstum und das Wohlergehen seiner Mitarbeiter, um so Erfolge für Kunden, Anteilseigner und sich selbst zu erzielen.
Wenn Sie sich um Ihre Mitarbeitenden kümmern, sind diese stärker engagiert. Und engagiertere Mitarbeitende führen zu zufriedeneren Kunden, was letztlich den Anteilseignern zugutekommt.
Die Unterschiede zwischen traditioneller und dienender Führung
Wie unterscheidet sich traditionelle Führung von dienender Führung?
Die Unterschiede zwischen diesen Führungsstilen ergeben sich aus den Prioritäten, die ich in meinem vorherigen Beispiel erläutert habe:
Wie traditionelle Führungskräfte schaffen auch dienende Führungskräfte eine Vision und Werte für die Organisation. Sie setzen Ziele und Vorgaben für die Teammitglieder. Dienende Führungskräfte hingegen teilen ihre Macht mit dem Team, um es zu befähigen, die Vision zu verwirklichen, die Werte zu leben und die gesteckten Ziele zu erreichen.
Im Gegensatz zu traditionellen Führungskräften nutzen dienende Führungskräfte ihre Macht, um:
- Mehr zu befähigen und weniger zu kontrollieren;
- Mehr zu coachen und weniger zu dirigieren;
- Mehr einzubeziehen und weniger auszuschließen;
- Mehr zu fragen und weniger vorauszusetzen; und
- Mehr zuzuhören und weniger zu reden.
Traditionelle Führungskräfte verlassen sich auf ihre Position, um zu kontrollieren, z. B. „Sie tun, was ich sage, weil ich Ihr Vorgesetzter bin“.
Eine traditionelle Organisationsstruktur würde typischerweise wie die traditionelle Führungspyramide oben aussehen. Würden Sie jedoch eine dienende Führungskraft bitten, ihre Organisationsstruktur zu zeichnen, sähe sie ganz anders aus – das Gegenteil der traditionellen Struktur.
Laut Blanchard: „Zu viele Führungskräfte sind darauf konditioniert, Führung lediglich mit Macht und Kontrolle gleichzusetzen. Aber es gibt einen besseren Weg zu führen – einen, der zu gleichen Teilen aus Dienen und Führen besteht.“
In Krisenzeiten konzentriert sich eine dienende Führungskraft zuerst auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, noch vor ihren eigenen oder den der Anteilseigner.
Im Zuge der aktuellen COVID-19-Pandemie gab Ed Bastien, CEO von Delta Airlines und ein Befürworter des „Tugendkreislaufs“ der dienenden Führung, bekannt, dass er während der Krise für sechs Monate auf 100 % seines Gehalts verzichten werde. COVID-19 rückte das Wirken vieler dienender Führungskräfte wie Bastien ins Licht, die ihr Personal an erste Stelle setzen.
Mythen und Missverständnisse rund um dienende Führung
Wer mit dienender Führung nicht vertraut ist, konzentriert sich vielleicht auf das Wort „dienend“ und denkt an einen Butler, der seinem Herrn mit absolutem Gehorsam dient. Der Butler steht unter seinem Arbeitgeber und führt ohne Widerspruch dessen Anweisungen aus. Daher ist es nachvollziehbar, dass manche Führungskräfte das Konzept kategorisch ablehnen, weil sie glauben, sie müssten zum Butler werden, all ihre Macht aufgeben und den Mitarbeitenden die Führung überlassen.
Doch das ist NICHT dienende Führung. Nachfolgend einige der verbreiteten Mythen und Missverständnisse über dienende Führung.
Mythos Nr. 1: Dienende Führung bedeutet, Macht an die Mitarbeitenden abzugeben.
Dienende Führung bedeutet, Macht und Entscheidungsbefugnisse mit den Mitarbeitenden zu teilen, um den Geschäftserfolg zu ermöglichen.
Kim Savage, Geschäftsführerin von Hope International, einer Non-Profit-Organisation mit Sitz in New Westminster, BC, lebt nach der Philosophie der dienenden Führung. Sie erläutert:
"Dienende Führung bedeutet nicht, dass Mitarbeitende tun können, was sie wollen, oder dass jede Entscheidung in der Organisation im Konsens getroffen wird." – Kim Savage, Geschäftsführerin von Hope International.
Stattdessen bekräftigen dienende Führungskräfte ihre Mitarbeitenden, schulen und coachen sie in der Nutzung dieser Fähigkeiten und machen sie für ihr Handeln und ihre Entscheidungen verantwortlich. Sie bemühen sich auch darum, zu verstehen, was ihre Mitarbeitenden können, und erkennen, dass einige mehr Unterstützung und Coaching benötigen als andere.
Mythos Nr. 2: Eine dienende Führungskraft gibt die Verantwortung für den Erfolg ab.
Eine dienende Führungskraft weiß, dass sie letztlich für den Erfolg ihrer Mitarbeitenden und des Unternehmens verantwortlich ist. Wenn die Ziele und Vorgaben einer Organisation nicht erreicht werden, betrachtet eine dienende Führungskraft zuerst sich selbst und prüft, was sie hätte besser machen können, um ihr Team darin zu unterstützen.
Laut Savage "müssen manchmal Entscheidungen getroffen werden, die nur die Führungskraft treffen kann; die schwierigen Entscheidungen, die vielleicht unpopulär sind." Sie merkt aber auch an, dass "ein dienend geführtes Unternehmen solche Momente mit viel mehr Vertrauen und Anpassungsfähigkeit übersteht als ein traditionelles."
Mythos Nr. 3: Dienende Führungskräfte kümmern sich nicht um Kunden oder Anteilseigner.
Manche Menschen glauben, dass dienende Führungskräfte, weil sie sich zuerst auf die Bedürfnisse und Interessen ihrer Mitarbeitenden konzentrieren, die Bedürfnisse von Kunden oder Anteilseignern des Unternehmens nicht beachten.
Tatsächlich glauben dienende Führungskräfte genau das Gegenteil: Dass die Erwartungen von Kunden und Anteilseignern nur erfüllt oder übertroffen werden können, wenn motivierte, engagierte und leistungsfähige Mitarbeitende geschaffen werden.
Als Cheryl Bachelder 2007 zur CEO von Popeye’s Louisiana Kitchen ernannt wurde, war die Restaurantkette eine stagnierende Marke und kämpfte finanziell. In ihrem Buch "Dare to Serve" erzählt Bachelder die Geschichte, wie sie eine Unternehmenskultur des dienenden Führens bei Popeyes etablierte, um die Situation des Unternehmens zu wenden. Sie hatte Erfolg. Als Popeyes für 1,8 Mrd. Dollar an Restaurant Brands International (Eigentümer von Burger King und Tim Hortons) verkauft wurde, waren Umsatz und Gewinn des Unternehmens gestiegen; der Marktanteil war gewachsen, und Franchise-Nehmer sowie Kunden waren zufriedener als je zuvor.
Dienende Führung übernehmen: Vom „Ich“ zum „Wir“
Dienende Führung zu übernehmen, bedeutet im Kern, vom eigennützigen Handeln dazu überzugehen, die Bedürfnisse anderer in den Mittelpunkt zu stellen.
Vielleicht fragen Sie sich, „Wer würde nicht dienende Führung praktizieren wollen? Und welche Führungskraft möchte als eigennützig gelten?“
Auch wenn die Vorteile der dienenden Führung offensichtlich sind, kann der Übergang von der Theorie zur Praxis schwierig sein. Dies gilt besonders, wenn wir eine Unternehmenskultur des dienenden Führens etablieren wollen, was wir im nächsten Abschnitt behandeln werden.
Doch was ist der erste Schritt? Wo fängt man an? Führungsexperte und Autor Stephen M.R. Covey gibt uns in einem Artikel des Servant Leadership Institute von 2017 folgende einfache Empfehlung:
"Es beginnt mit einer Selbstüberprüfung und einer Verpflichtung. Fragen Sie sich: Wie groß ist das Vertrauen, das ich mit meinen Beziehungen, meinem Team, meinen Interessengruppen teile? Was ist meine wahre Absicht? Will ich wirklich anderen dienen oder doch mir selbst?" — Stephen M.R. Covey, Führungsexperte
Schritt 1: Die emotionalen Hindernisse der dienenden Führung verstehen
Einige der größten Hindernisse auf dem Weg zur dienenden Führung resultieren aus unseren Gefühlen, Emotionen und Verhaltensweisen, von denen viele seit unserer Geburt in uns verankert sind.
Ken Blanchard, einer der Verfechter der dienenden Führung, sagte einmal: „Das menschliche Ego hindert die Menschen an ihrer Absicht zu dienen.“ Doch nicht immer ist es nur das Ego, das dabei im Weg stehen kann, eine dienende Führungskraft zu werden.
Zu den stärksten negativen Emotionen, die die Entwicklung behindern können, zählen:
- Angst: Vielleicht besteht die Angst, dass Teammitglieder Fehler machen, wir als dienende Führungskraft versagen oder so erfolgreich sind, dass wir uns selbst überflüssig machen.
- Stolz: Zusammen mit dem Ego kann Stolz dazu führen, dass wir durch das Teilen von Verantwortung das Gefühl haben, weniger wichtig, weniger einflussreich oder weniger gebraucht zu sein.
- Arroganz: In Zusammenhang mit Stolz denken wir manchmal, dass nur wir unsere Aufgaben erfüllen können und das Überlassen an andere zwangsläufig zum Misserfolg führt.
- Selbstwertgefühl: Wenn wir unser Selbstwertgefühl an Geld, Status oder Jobtitel koppeln, wird das "Ich"-Denken gefördert.
Wir können den emotionalen Wandel besser nachvollziehen, wenn wir diese Gefühle umkehren und ihre positiven Gegenstücke betrachten, z. B. Angst versus Mut.
In ihrem Beitrag zum Buch Servant Leadership in Action erklärt die Autorin und Dozentin Brené Brown, dass dienende Führung und eine Schamkultur – also eine Kultur, in der Angst und Scham das Verhalten bestimmen – nicht koexistieren können, da "die Grundlage der dienenden Führung Mut ist und Scham Angst erzeugt."
Schritt 2: Selbstwahrnehmung und emotionale Intelligenz entwickeln
Vielleicht der wichtigste Schritt auf dem Weg, eine dienende Führungskraft zu werden, ist, das eigene Selbstbewusstsein und die emotionale Intelligenz (auch bekannt als EQ) zu steigern. Glücklicherweise gibt es heutzutage mehr Werkzeuge denn je, die uns helfen, uns selbst besser zu verstehen und die Prinzipien der dienenden Führung zu akzeptieren:
- Selbsteinschätzungs-Tools wie diejenigen von Emergenetics und TalentSmart helfen uns dabei, zu verstehen, wie wir denken, und unser allgemeines Niveau an emotionaler Intelligenz einzuschätzen.
- Apps zur Selbstwahrnehmung und Meditation wie CheckingIn und Calm unterstützen dabei, achtsamer zu werden und sich der Gedanken und Gefühle bewusst zu werden, welche unser Verhalten lenken.
- Professionelle Weiterentwicklung und Coaching von Berater:innen und Führungskräfte-Coaches, die im Bereich Dienende Führungsentwicklung ausgebildet sind, hilft uns, fokussiert zu bleiben und Verantwortung für unsere Ziele zu übernehmen.
Schritt #3: Die richtigen Gewohnheiten und Verhaltensweisen aufbauen
Ein erfolgreicher dienender Leader zu werden, erfordert oftmals das Ablegen von „schlechten“ Gewohnheiten und das Entwickeln von gesunden, neuen Routinen.
James Clear, Autor von Atomic Habits, definiert Gewohnheiten als: „die kleinen Entscheidungen, die du jeden Tag triffst, und die Handlungen, die du täglich ausführst.“ Auf seiner Webseite stellt Clear verschiedene Strategien vor, um dies zu erreichen – zum Beispiel mit einer unglaublich kleinen Gewohnheit anfangen und diese in kleinen Schritten ausbauen.
So kann beispielsweise Meditation dabei helfen, Selbstbewusstsein und EQ aufzubauen. Anstatt jedoch direkt 30 Minuten zu meditieren, starte einfach mit einer oder zwei Minuten und steigere dich dann – beispielsweise täglich um 10 %.
Hier sind einige Gewohnheiten und Verhaltensweisen, die erfolgreiche dienende Führungskräfte im Laufe der Zeit kultiviert haben:
- Nimm dir Zeit für Achtsamkeit: Brett Landry, ein in Vancouver ansässiger Unternehmer, Unternehmensberater und inzwischen Senior Pastor der ChristCity Church in Vancouver, empfiehlt, den Tag bewusst und achtsam zu beginnen, anstatt sofort das Handy zu greifen und To-do-Listen abzuarbeiten.
Dein EQ muss genauso hoch sein wie dein IQ—prüfe immer, wie es dir emotional geht, egal, in welcher Situation du gerade bist.
Brett Landry, Unternehmer, Unternehmensberater & Pastor
- Kümmere dich um deine Gesundheit: Landry betont außerdem: „Vernachlässige deine körperliche Gesundheit nicht und unterschätze nicht die Auswirkungen auf deine emotionale Gesundheit—und umgekehrt.“ Als dienende Führungskraft durchgehend präsent zu sein, erfordert starke mentale und körperliche Gesundheit sowie Ausdauer.
- Ständiges Coaching: Laut Garry Ridge, dem CEO von WD-40, „ist der jährliche Leistungsbeurteilungsprozess kaputt. Warum bis zum Jahresende warten? Coaching, Entwicklung und Feedback sollten alltägliche Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem sein.“
- Erst zuhören, dann sprechen: Kim Savage von HOPE International sagt,
Zu lernen, als Zweite:r zu sprechen, war eine der größten Herausforderungen bei der Umsetzung von dienender Führung. Es ist wichtig, im Raum Raum zu lassen, damit andere zuerst sprechen und man selbst zuhören kann.
Kim Savage, HOPE International
- Halte deine Versprechen: Herb Kelleher, der ehemalige CEO von Southwest Airlines, sagte einmal: „Wenn wir unser Wort geben, ist es unser Wort, und wir halten unser Wort.“ Die Gewohnheit, Zusagen zu machen und einzuhalten, ist entscheidend, um das Vertrauen zu entwickeln, das für erfolgreiche dienende Führung erforderlich ist.
Eine Kultur dienender Führung schaffen
Du hast also hart daran gearbeitet, eine vertrauenswürdige, erfolgreiche dienende Führungskraft zu werden. Und was jetzt?
Damit ein Unternehmen durch dienende Führung erfolgreich sein kann, braucht es eine Kultur der dienenden Führung. Das bedeutet, dass jede Person in deinem Unternehmen – Führungskräfte, Manager:innen und Mitarbeitende gleichermaßen – an die Kraft der dienenden Führung als Weg zum unternehmerischen Erfolg glauben muss.
Dies ist eine schwierige Aufgabe, unabhängig davon, wer Sie sind und welches Maß an Seniorität Sie haben. Selbst wenn Sie der CEO Ihres Unternehmens sind, kann es schwierig sein, Ihre Arbeitsplatzkultur zu verbessern, indem Sie auf ein dienendes Führungsmodell umsteigen.
Hier sind einige der wichtigsten Elemente eines dienenden Führungsmodells, die Sie in Ihrer Organisation anwenden können:
Schaffen Sie eine klare Vision und Wertvorstellungen
In seinem Buch „Leaders Eat Last“ sagt Autor Simon Sinek:
„Ein:e Führungskraft entwickelt eine Vision für die Zukunft, die die ganze Gruppe inspiriert, diese zu verwirklichen. Obwohl jedes Gruppenmitglied individuelle Ziele hat, benötigt die Gruppe als Ganzes einen Zweck, um zusammenzuhalten, und dieser Zweck entspringt der Vision der Führungskraft.“
Sinek nennt Microsoft-Mitbegründer Bill Gates als Beispiel. Als er Microsoft gründete, war es nicht sein Ziel, ein Milliardenunternehmen zu schaffen und Tausende Mitarbeitende zu führen. Gates’ Vision – sein Traum – war es, einen Computer auf jeden Schreibtisch zu bringen.
Art Barter kaufte Datron World Communications im Jahr 2004 für 10 Millionen Dollar und verwendete dienende Führung, um das Unternehmen in nur sechs Jahren zu einer Erfolgsgeschichte mit einem Wert von 200 Millionen Dollar zu machen.
Er gründete später das Servant Leadership Institute, und in einem aktuellen Artikel sprach er über die Bedeutung, seine Werte zu leben.
„Es geht um mehr, als Ihren Mitarbeitenden zu sagen, was sie tun sollen. Wenn Sie Ihre Werte vorstellen, eröffnen sich Gelegenheiten zu beraten und zu coachen. Setzen Sie sich mit den Menschen zusammen und helfen Sie ihnen zu verstehen, warum Sie tun, was Sie tun, und warum die Werte so wichtig sind. Die Werte müssen ihr Verhalten lenken, und das gelingt nur, wenn sie den Zweck dahinter verstehen.“ — Art Barter, CEO von Datron World Communications
Vertrauen und Sicherheitsgefühl aufbauen
In seinem Buch Leaders Eat Last legt Simon Sinek großen Wert auf die Bedeutung von Ehrlichkeit, Integrität und Vertrauen als Grundlage dafür, dass Mitarbeitende sich sicher fühlen.
Es ist die Verantwortung der Führungskraft, diesen emotionalen „Sicherheitskreis“ um die Gruppe zu schaffen und die gemeinsam geteilte Vision und Werte zu etablieren.
Er argumentiert, dass innerhalb dieses Kreises Menschen einander vertrauen und durch dieses Vertrauen Ressourcen bündeln können, um gemeinsam voranzukommen.
Vertrauen und Sicherheit zu empfinden, ist entscheidend dafür, dass Mitarbeitende in einer dienend geführten Organisation aufblühen können. Sie müssen das Gefühl haben, Risiken eingehen, Fehler machen und daraus lernen zu dürfen, anstatt dafür bestraft zu werden.
Wenn Menschen sich sicher fühlen, sind sie bereit, sich verletzlich zu zeigen und ihre Ideen und Erkenntnisse mit ihren Führungskräften zu teilen, anstatt sie aus Angst vor Scham oder Spott zu verbergen.
Vertrauen ist sowohl ein Mittel als auch ein Ergebnis effektiver dienender Führung.
Eine dienende Führungskraft wird zuerst vertrauen und von den positiven Absichten der Mitarbeitenden ausgehen.
Ebenso werden Sie als dienende Führungskraft Erfolg sehen, wenn Sie sich wiederum deren Vertrauen verdient haben.
Zukünftige dienende Führungskräfte einstellen und entwickeln
Prinzipien der dienenden Führung zu lehren – und dafür zu sorgen, dass Führungskräfte diese tatsächlich glauben und leben – ist nicht einfach durch ein paar Trainings oder Bücher zu erreichen.
Dienende Führung ist ein grundlegender Wandel vom traditionellen Führungsstil und kann für manche ein langer Weg sein.
Gleichzeitig erfordert das Schaffen einer dienenden Führungskultur die Unterstützung der jeweiligen Führungskräfte. Doch wie fängt man an?
Kim Savage, Geschäftsführerin von HOPE International, empfiehlt, dass Sie „mit zwei oder drei Gleichgesinnten beginnen, die bereits eine natürliche Neigung oder Fähigkeit zur dienenden Führung besitzen. Wenn Sie diese Eigenschaften bei wenigen hervorholen und ihre Erfolge hervorheben, können Sie auch die Skeptischeren nach und nach gewinnen.“
Savage betont außerdem die Bedeutung, Menschen mit ähnlichen Werten einzustellen oder solche, die bereits in anderen Unternehmen dienende Führungskräfte waren, um innerhalb des Führungsteams eine Werteübereinstimmung sicherzustellen.
Eine dienende Führungskultur zu fördern erfordert klare und sinnvolle Feedback-Mechanismen. Die Nutzung von aussagekräftigen Formulierungen für Leistungsbeurteilungen stellt sicher, dass Bewertungen sowohl unterstützend als auch entwicklungsorientiert sind und die Kernwerte der dienenden Führung widerspiegeln.
Erfolg messen – Ergebnisse liefern und feiern
Wie das Sprichwort sagt: „Der Beweis liegt im Pudding.“
Es ist wichtig, die Erfolge der dienenden Führung hervorzuheben, um die Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu stärken, die für ihre Ausübung erforderlich sind.
Erfolge aufzuzeigen und Fortschritte zu loben bestätigt zudem die Grundsätze der dienenden Führung und schafft Vertrauen bei denjenigen, die sie praktizieren. Es ist außerdem wichtig, die Wirkung dienender Führung auch gegenüber Kunden und Aktionären zu messen und zu zeigen.
Ein CEO, der Prinzipien der dienenden Führung praktiziert, bleibt nicht lange CEO, wenn er keine Ergebnisse erzielt!
Zu diesen Ergebnissen können gehören:
- Finanzkennzahlen und KPIs: Umsatz, Rentabilität, Aktienkurs und Marktanteil sind nur einige der „harten Zahlen“, die die Leistung eines Unternehmens und seiner Führung widerspiegeln.
- Mitarbeiterengagement und Motivation: Das Mitarbeitererlebnis steht im Zentrum erfolgreicher dienender Führung. Deshalb ist es wichtig, sie zu ihrem Engagement für die Arbeit, Vertrauen in ihre Führungskräfte und Kollegen sowie ihrer Loyalität zum Unternehmen zu befragen/befragen zu lassen.
- Reputation und Kundenerlebnis: Dienende Führung konzentriert sich darauf, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen, indem sie den Fokus zuerst auf die Mitarbeitenden legt. Kundenzufriedenheitsumfragen, Net Promoter Scores sowie Produktbewertungen und Rezensionen können Einblicke in deren Erfahrungen geben.
Beispiele für dienende Führungspersönlichkeiten
Basierend auf den Prinzipien des Ermächtigens, Coachens, Einbeziehens, Zuhörens und Fragens sind hier einige Beispiele von Führungskräften, deren Führungsstil als dienend eingestuft werden kann.
Cheryl Bachelder—Ehemalige CEO, Popeyes Louisiana Kitchen
Bachelder schrieb ein Buch namens Dare To Serve, das sich vollständig mit dienender Führung beschäftigt (Empfehlung).
Darin führt sie ihren Erfolg bei der Umstrukturierung der angeschlagenen Restaurantkette auf die Förderung einer Kultur der dienenden Führung zurück, die auf dem Kennenlernen von Menschen, deren Ermächtigung, einer kühnen Vision und der Schaffung eines Umfelds für persönliches Wachstum basiert.
Herb Kelleher—Mitbegründer und (ehemaliger) CEO, Southwest Airlines
Ein Selfmade-Milliardär aus einfachen Verhältnissen, Kelleher baute sein Unternehmen von Grund auf auf.
Seine Philosophie lautete: „Das Geschäft des Geschäfts sind Menschen“, und die Definition der Unternehmenskultur ist: „Die Entwicklung, Verbesserung und Verfeinerung der Originalität, Individualität, Identität und Persönlichkeit gegebener Menschen.“
Es gibt unzählige Geschichten über Kelleher, der während der Ferien Gepäckträger unterstützte oder den Ingenieurteams morgens um 4 Uhr Donuts brachte.
Ed Bastian—CEO, Delta Airlines
Bastian belegt Platz 8 der bestbewerteten CEOs auf Glassdoor (eine Plattform, auf der Mitarbeitende Unternehmen und Führung bewerten können).
Wenn er zu seinem Führungsstil befragt wird, betont er immer, dass seine größte Sorge als CEO seine Mitarbeitenden sind.
„Eines der wichtigsten Dinge – wenn nicht sogar das wichtigste –, das ich tue, ist, viel Zeit mit unseren Menschen zu verbringen – nicht nur auf Management-Ebene, sondern ausdrücklich mit unserem Personal in der ersten Linie.“
Satya Nadella—CEO, Microsoft
Auf Platz 6 der bestbewerteten CEOs wird Nadella dafür gelobt, den vormals schwächelnden Technologiekonzern erfolgreich umgekrempelt zu haben.
Eine seiner Hauptmethoden war, seine Mitarbeitenden an die erste Stelle zu setzen. Als er CEO wurde, widmete er einen Großteil seines ersten Jahres dem Zuhören auf allen Ebenen und war bestürzt darüber, wie wenig Zeit Führungskräfte mit dem Coachen ihrer Teams verbrachten.
Microsofts Führungsmodell heißt 'Model, Coach and Care' und zielt darauf ab, eine Lern- und Wachstumskultur zu fördern, in der Mitarbeitende unterstützt und angehört werden.
Mary Barra—CEO, General Motors
Barra begann ihre Karriere bei General Motors als Ingenieurin am Fließband, was ihr ein tiefes Verständnis für das Unternehmen und seine Mitarbeitenden vermittelte.
Als sie das Amt der CEO übernahm, befand sich das Unternehmen in einer Flaute und steckte in einer PR-Krise. Um die Wende zu schaffen, beseitigte Barra viel bürokratisches Hin und Her und unterstützte sowie befähigte die Mitarbeitenden, Entscheidungen zu treffen, indem sie beispielsweise das berühmte 10-seitige Kleidervorschriften-Dokument auf zwei Wörter kürzte.
„Wenn du hart arbeitest, dich um Menschen kümmerst und Leidenschaft für das hast, was du tust, wirst du Erfolg haben.“ — Mary Barra
Henry Stewart—CEO, Happy
In den meisten Organisationen wissen Mitarbeitende nicht, wie viel ihr CEO verdient – geschweige denn, dass sie darüber mitbestimmen dürften. Doch Stewart wollte herausfinden, welchen Wert die Mitarbeitenden seiner Meinung nach für das Unternehmen hinzufügen, also ließ er in den letzten beiden Jahren seine Mitarbeitenden über seine jährliche Gehaltserhöhung abstimmen.
Servant Leadership macht Sie zu einer erfolgreicheren Führungskraft
Die obigen Beispiele sowie viele weitere beweisen, dass Servant Leadership zum Wachstum erfolgreicherer Teams und Organisationen führt.
Sie als Führungskraft spielen dabei eine entscheidende Rolle. Für weitere Inspiration lesen Sie einige dieser Bücher über Servant Leadership.
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