Bestseller-HR-Experte Josh Bersin verrät, wie HR-Führungskräfte die „Superarbeiter“ von morgen schaffen können
Josh Bersin hat eine lange Karriere in den Bereichen Ingenieurwesen, HR und Talentmanagement bei Unternehmen wie Exxon und IBM hinter sich. Heute unterstützt er Führungskräfte und Organisationen dabei, sich mit Hilfe von KI neu zu erfinden. Kürzlich entwickelte er einen KI-Assistenten namens Galileo, der bereits ein Drittel des Geschäfts seines Unternehmens ausmacht.
KI erschafft Superarbeiter – aber nur mit praktischer Führung: Der eigentliche Wert von KI liegt nicht nur in Geschwindigkeit oder Automatisierung, sondern im Neugestalten von Arbeitsabläufen. Führungskräfte müssen KI aktiv nutzen, Experimentierfreude vorleben und Arbeit komplett neu denken, um eine exponentielle Produktivität freizuschalten.
Neugierde und Skepsis sind jetzt Kernkompetenzen in der Führung: Leistungsstarke Führungskräfte hinterfragen Ergebnisse, verstehen die Datenqualität und nutzen KI als Hypothesen-Generator – nicht als Wahrheitsquelle.
Die größte KI-Chance im HR liegt in der Strategie, nicht im Tagesgeschäft: Der höchste Return on Investment entsteht durch KI-gestütztes Onboarding, Lernen, interne Mobilität und Personalplanung – nicht durch einfache Produktivitätstools.
Wir haben uns mit Josh zusammengesetzt, um herauszufinden, wie HR-Führungskräfte die "Superarbeiter" von morgen erschaffen können. Das hat er uns erzählt.
Eine Karriere in IT, Führung, E-Learning und Talentmanagement
Meine Karriere erstreckt sich über 20+ Jahre als Mitarbeiter und Führungskraft, einige Jahre als Unternehmer und weitere drei Jahrzehnte als leitender HR-Berater, Consultant und Forscher.
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Ich begann meine Laufbahn als Ingenieur. Anschließend arbeitete ich im IT-Bereich und verbrachte zwei Jahre bei Exxon, zehn Jahre bei IBM und acht Jahre bei Sybase. 1998 wechselte ich in die noch junge E-Learning-Branche und begann in einem Start-up. Wir haben das Unternehmen weiterentwickelt und letztlich an ein größeres verkauft – so wurde ich plötzlich Experte für Training, Online-Lernen und Talentmanagement.
Im Jahr 2001 – direkt nach dem 11. September – wurde ich während der Dotcom-Blase entlassen und beschloss, Analyst zu werden. Anfangs konzentrierte ich mich ganz auf E-Learning, das damals stark im Fokus stand. Von dort aus erweiterte ich unser Themenspektrum und gründete mit meinem Partner Bersin & Associates, ein Forschungs- und Beratungsunternehmen mit dem Schwerpunkt auf allen HR-Bereichen.
Mein technischer Hintergrund gibt mir ein enormes Wissen in allen Bereichen von HR-Technologie, Daten und KI. Ich empfinde es als großes Glück, dass ich meine persönliche Führungserfahrung, meine Zeit in großen Unternehmen und meine Arbeit als Analyst zusammenbringen kann, um HR-Teams und Führungskräften zu helfen, ihre Unternehmen, ihre Organisationen und ihre eigenen Karrieren neu zu erfinden.
The Josh Bersin Company ist zwar klein, aber äußerst leistungsstark. Mit einem Team von 50 erstklassigen Mitarbeitenden haben wir eine flache, "talentdichte" Organisation, in der alle mit Kunden arbeiten und exponentiell zu unserem Gesamterfolg beitragen. Ich habe gelernt, außergewöhnliche Persönlichkeiten für unsere Mission zu gewinnen, die bereit sind, die Arbeitswelt zu verändern. Und bis jetzt scheint dieser Ansatz aufzugehen.
CHROs müssen sich jetzt mit den Technologien und neuen Features vertraut machen, eng mit IT- und Datenteams zusammenarbeiten und Beratungs- sowie Governance-Rahmenwerke etablieren, um das Unternehmen beim Aufbau belastbarer Fahrpläne für hochwertige KI-Projekte zu unterstützen.
Warum die Einführung von KI die größte Herausforderung für HR-Führungskräfte ist
Die bei weitem größte neue Herausforderung in den letzten Jahren ist die Einführung, Implementierung und Nutzung von KI am Arbeitsplatz.
CHROs müssen sich jetzt mit den Technologien und neuen Features vertraut machen, eng mit IT- und Datenteams zusammenarbeiten und Beratungs- sowie Governance-Rahmenwerke etablieren, um das Unternehmen beim Aufbau belastbarer Fahrpläne für hochwertige KI-Projekte zu unterstützen.
Deshalb habe ich meinen Fokus daraufgelegt, Organisationen dabei zu unterstützen, KI auf allen Ebenen der Entscheidungsfindung, des Talentmanagements und der strategischen Planung zu integrieren. Ich schätze, dass ich 80–90 % meiner Zeit damit verbringe, mit CHROs und anderen Führungskräften darüber zu sprechen, wie sie KI im HR-Bereich angehen sollten – nicht nur im Zusammenhang mit ihren Mitarbeitenden, so wichtig das auch ist, sondern auch als strategischen Veränderungstreiber.
Warum Führungskräfte selbst mit KI arbeiten müssen, um echte Transformation zu ermöglichen
Zu Beginn des IBM PC haben viele Führungskräfte Computer gemieden und Aufgaben an Sekretärinnen abgegeben. Diese Haltung funktioniert heute nicht mehr.
KI verändert so viele verschiedene Bereiche der modernen Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend. Führungskräfte müssen sich mit dieser Technologie beschäftigen. Sie müssen sie verstehen.
Darüber hinaus müssen sie Experimentierräume schaffen und dies auch vorleben. KI ist so anpassbar, dass jeder sie verwenden oder darauf aufbauend entwickeln kann. Deshalb ist das Ermöglichen von Experimenten inzwischen eine Schlüsselkompetenz von Führungskräften.
Ich selbst bemühe mich in meiner Führungsrolle täglich, nicht nur zu reden, sondern auch zu handeln.
Wie Führungskräfte klare Regeln für den verantwortungsvollen Umgang mit KI setzen können
Es ist heute für jeden ganz leicht, einen Chatbot zu nutzen, ihm Fragen zu stellen und dann mit Informationen, die vielleicht, aber vielleicht auch nicht korrekt sind, in ein Meeting zu gehen. Das bedeutet, Führungskräfte müssen die Spielregeln festlegen.
Woher werden wir unsere Daten beziehen?
Können wir diesen Daten vertrauen?
Und werden wir eigene interne Tools entwickeln, um Genauigkeit und Zuverlässigkeit sicherzustellen?
Die meisten Unternehmen entwickeln mittlerweile interne KI-Tools, um zu verhindern, dass Mitarbeitende sich externe Daten aus dem Internet holen, die möglicherweise unzuverlässig sind. Ebenso wichtig ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen ihre Arbeit und Rollen neu erfinden können.
Die meisten Menschen missverstehen den tatsächlichen ROI von KI. Es geht nicht darum, E-Mails schneller zu lesen oder ein Diagramm aus einer Tabelle zu erstellen; es geht darum, Arbeitsabläufe komplett neu zu denken, eigene Agenten zu entwickeln, die Arbeit automatisieren, und dann bereichsübergreifende Workflows zu betrachten, um größere Prozesse wie Kundenerlebnis, Mitarbeitererlebnis, Recruiting, Lernen usw. zu automatisieren.
Es ist so einfach für jeden, einen Chatbot zu nutzen, ihm Fragen zu stellen und dann mit Informationen, die vielleicht richtig oder vielleicht auch falsch sind, in ein Meeting zu gehen. Das bedeutet, dass Führungskräfte die Grundregeln festlegen müssen.
Wie KI Superarbeiter:innen und Supermanager:innen ermöglicht
KI verändert L&D und HR, erreicht aber auch einen bisher übersehenen Teil der Belegschaft: Mitarbeiter:innen an vorderster Front und ohne Schreibtisch. Diese durch KI angetriebene Transformation verändert grundlegend, wie Organisationen von oben nach unten arbeiten.
Diese Erkenntnis hat uns zu dem geführt, was wir KI-gestützte "Superarbeiter:innen" nennen – Beschäftigte, die von KI-Agenten und -Systemen unterstützt werden, welche ihre Produktivität und Leistung steigern.
"Supermanager:innen" wiederum sind menschenzentrierte Führungskräfte, die ebenfalls durch KI ergänzt werden. Sie fördern eine Kultur des Experimentierens, befähigen ihre Teams zu mehr Eigenständigkeit, nutzen KI für personalisierte Entwicklung, demokratisieren Chancen und Wachstum und stellen Transparenz in den Vordergrund.
Mehr zu diesen Konzepten erfahren Sie hier und hier.
Warum das Hinterfragen von KI-generierten Daten jetzt eine Kernkompetenz in der Führung ist
In traditionellen Systemen spielen kleinere Datenprobleme kaum eine Rolle und haben nur begrenzte Auswirkungen. Im Kontext von KI jedoch kann schon ein wenig verunreinigte Daten eine Welle durch zahllose Abfragen schlagen und Entscheidungen sowie Erkenntnisse in großem Maßstab beeinflussen.
Das bedeutet, dass alle, die mit diesen Systemen arbeiten (was im Grunde jetzt fast jede:r ist), die damit verbundenen Datenherausforderungen verstehen müssen.
Nur weil ein großes Sprachmodell eine Antwort mit Selbstvertrauen gibt, heißt das nicht, dass sie korrekt ist. Nutzer:innen müssen einen wissenschaftlichen Ansatz verfolgen: Antworten hinterfragen, Daten verifizieren und sicherstellen, dass die Erkenntnisse tatsächlich zuverlässig sind.
Und wer an der Implementierung eines KI-Systems beteiligt ist, sollte wissen, dass viel Zeit in Datenqualität, Eigentumsverhältnisse und Governance investiert werden muss – Bereiche, die man früher vielleicht hätte improvisieren können.
In unserem Fall besteht die Arbeit aus qualitativer und quantitativer Forschung, oft mit großer Tiefe und Komplexität. Wenn ein Analyst zu mir käme und sagte, er habe einfach ChatGPT genutzt, um eine Studie zu schreiben, für die jemand Tausende Dollar bezahlt hat, bezweifle ich, dass er oder sie noch an diesem Nachmittag hier wäre.
Was ich möchte, ist, dass sie mir zeigen, wie sie Analysen durchführen und "Was-wäre-wenn"-Szenarien untersuchen würden – unter Nutzung der Milliarden von Datenpunkten unserer Talent-Intelligence-Partner. Das ist eine technische Fähigkeit.
Joshs Tipp
Wer an der Implementierung eines KI-Systems beteiligt ist, sollte wissen, dass viel Zeit in Datenqualität, Eigentum und Governance investiert werden muss — Bereiche, die man früher vielleicht hätte 22improvisieren22 können.
Wie Führungskräfte echtes KI-Verständnis in Organisationen aufbauen können
Eine zweite, ebenso wichtige Fähigkeit ist, die Tiefe und das Potenzial von KI zu begreifen – und sie nicht nur als Suchwerkzeug zu betrachten.
Die meisten Menschen schöpfen diese Systeme nicht aus; sie fordern sie nicht genug, sodass der Mehrwert ausbleibt. Ich würde sogar sagen, dass viele, die etwa Sora oder TikTok nutzen, um KI-gestützte Inhalte zu produzieren, weiter sind als der durchschnittliche Büroangestellte, der KI nur für das Lesen von E-Mails verwendet.
Deshalb ist eine Kultur des Experimentierens so wichtig. Ebenso eine Kultur des Lernens voneinander.
KI zu verstehen, braucht Zeit. Man kann nicht einfach einen Kurs belegen und fertig sein; jede:r muss KI unterschiedlich nutzen, weil sie sich an die Nutzer:innen anpasst und aus ihren Interaktionen lernt. Diese Systeme sind nicht deterministisch – anders als beispielsweise ERP-Systeme, bei denen man einfach Daten in feste Felder eingibt, kann KI auf unzählige Weisen eingesetzt werden.
Das Verständnis der Möglichkeiten von KI erfordert Neugier. Je neugieriger eine Person ist, desto interessantere Anwendungen wird sie entwickeln. Und diese Anwendungen wirken sich direkt und erheblich auf Produktivität und Leistung aus. Wer nicht neugierig ist, läuft Gefahr, den Anschluss zu verlieren.
Es liegt an Organisationen, Neugier zu fördern und Experimentierfreude sowie Lernen als Fähigkeiten zu betrachten.
Ein KI-gestützter HR-Tech-Stack, der Lernen, Erkenntnis und Skalierung ermöglicht
Unsere Hauptmaschine ist Sana AI. Wir nutzen außerdem Tools wie den KI-Videobearbeiter Synthesia.
Und wir verwenden intern unser eigenes Tool Galileo für so gut wie alles andere. Im Alltag fasst es Meetings zusammen, durchforstet große Datenmengen und dient als äußerst nützliches Unternehmensgedächtnis. Es wird unverzichtbar, um Erkenntnisse festzuhalten und die Kontinuität über Projekte hinweg zu gewährleisten.
Wir haben es mit mehreren LLMs gebaut, darunter ChatGPT, Claude und andere generative KI-Tools.
Wie KI HR, L&D und den Wissenszugriff verändert
Wenn wir Arbeitsabläufe mit KI überarbeiten, konzentrieren wir uns vor allem auf HR und L&D. Wir haben die Kandidatensuche optimiert, das Matching von Talenten verbessert und personalisierte Lernpfade geschaffen.
Aber wir nutzen auch Digital Twin-Technologie, mit der wir schnell Informationen von jeder Person im Unternehmen abrufen können, ohne sie zu stören. Das spart viel Zeit. Wir nutzen es auch, um Fragen wie „Wie ist der Status des XYZ-Vertrags?“ oder „Zeig mir alle Gespräche mit der Firma ABC“ auf eine bemerkenswert integrierte Weise zu beantworten.
Warum Führungskräfte gegenüber der Selbstsicherheit und Bequemlichkeit von KI skeptisch bleiben müssen
Ich mache mir keine Sorgen darüber, dass KI Arbeitsplätze übernimmt, aber eines beschäftigt mich: Lernen die Menschen schnell genug über die grundlegenden Grenzen von KI?
Diese Systeme sind gefährlich selbstbewusst, aber oft falsch. Ich benutze den Ausdruck: „Nicht immer richtig, aber selten im Zweifel.“ Öffentliche Modelle sagen nie: „Ich kenne die Antwort auf diese Frage nicht“, und das ist ein großes Problem.
In dieser neuen Ära ist es wichtig, dauerhaft neugierig und ein wenig skeptisch zu bleiben – diese Systeme zu hinterfragen, statt einfach davon auszugehen, dass die Antwort der KI immer korrekt ist.
Mein Bauchgefühl sagt mir, dass dies, während wir lernen, mit KI zu arbeiten, die Schattenseite der Bequemlichkeit sein wird – ähnlich wie der Verlust der Privatsphäre der Preis war, den wir für die Bequemlichkeit von Smartphones bezahlt haben.
Joshs Tipp
In dieser neuen Ära ist es wichtig, dauerhaft neugierig und ein wenig skeptisch zu bleiben – diese Systeme zu hinterfragen, statt einfach davon auszugehen, dass die Antwort der KI immer korrekt ist.
Wie HR-Leiter sich auf KI-Arbeitsabläufe mit hohem ROI konzentrieren können
Mein Rat: Setzen Sie einen Fokus.
Konzentrieren Sie sich auf die Anwendungsbereiche und Use Cases, die am strategischsten sind. Es mag cool erscheinen, jedem ein Meeting-Tool zu geben, aber vielleicht bietet die Verbesserung des globalen Onboardings, Trainings und der Mobilität die größere Chance.
Arbeiten Sie mit der IT zusammen. Sie brauchen ein standardisiertes Toolset, damit die Mitarbeiter nicht einfach im Internet nach beliebigen Lösungen suchen. Sobald die zugelassene Technologie und die erlaubten Anwendungsfälle ordentlich und sicher definiert sind, führen Sie die Tools etappenweise ein und schulen Sie die Mitarbeiter regelmäßig zu den Neuerungen – etwa alle ein bis zwei Wochen. Genau so machen wir das hier.
Zur KI-Architektur: Es gibt keine universelle Lösung. Manche Unternehmen untersagen die Verwendung jeglicher externer Daten. Viele beschränken die Nutzung interner Daten in KI-Systemen auf von der IT genehmigte Umgebungen. Diese Regeln müssen im eigenen Unternehmen definiert werden.
Aber aus dem, was ich in den letzten zwei Jahren gesehen habe, werden die echten Innovationen nicht von OpenAI oder anderen großen KI-Anbietern kommen, sondern von Geschäftsanwendern, die herausfinden, wie sie KI nutzen können, um bessere Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.
Deshalb zählen Superworker, die von Supermanagern angeleitet werden, weit mehr als die reine Zahl an Billionen von Token, die Ihr System verarbeiten kann.
Konzentrieren Sie sich auf die Anwendungsbereiche und Use Cases, die am strategischsten sind. Es mag cool erscheinen, jedem ein Meeting-Tool zu geben, aber vielleicht bietet die Verbesserung des globalen Onboardings, Trainings und der Mobilität die größere Chance.
Warum Neugierde die wichtigste Fähigkeit für Führungskräfte im KI-Zeitalter ist
Noch eines: Die inspirierendsten Führungskräfte, die ich kennengelernt habe, sind nicht die selbstsichersten oder arrogantesten, sondern die neugierigsten, die immer weiter lernen.
Ich werde nächstes Jahr 70, fühle mich in vielerlei Hinsicht aber immer noch wie ein Teenager – ich lerne jeden Tag, wie man führt und anderen hilft.
Bleiben Sie bescheiden und lernen Sie weiter
Bleiben Sie dran
Sie können Josh Bersins Arbeit auf LinkedIn und seiner Website verfolgen, während er weiterhin HR-Führungskräfte zur richtigen Umsetzung von KI informiert. Schauen Sie sich außerdem sein KI-Tool Galileo an.
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