Sie haben Ihren Platz am Strategietisch bekommen – und jetzt?
Bessere Fragen: Führungskräfte im Personalbereich können früh strategischen Einfluss gewinnen, indem sie operative Fragen stellen, bevor sie jedes Detail des Geschäfts beherrschen.
Geschäftsmodell: Zu verstehen, wie das Unternehmen Wert schafft, ist bei der Entwicklung wirksamer Personalstrategien wichtiger, als sich Finanzbegriffe einzuprägen.
Autoritätslücke: Gute Arbeit kann unmittelbare Probleme lösen, während Entscheidungsrechte, Verantwortlichkeit und strategische Autorität unverändert bleiben.
Verantwortung der Führungskräfte: Führungskräfte müssen Erwartungen und Feedback verantworten; die Personalabteilung sollte faire Systeme aufbauen und Muster in geschäftliche Entscheidungen übersetzen.
Dauerhafter Platz am Tisch: Eine dauerhafte strategische Rolle erfordert klar definierte Verantwortung, Zugang zum operativen Geschäft und Führungskräfte, die bereit sind, Autorität unmittelbar auszuüben.
Die Ratschläge, die HR-Führungskräfte erhalten, um strategischen Einfluss zu gewinnen, sind seit einem Jahrzehnt bemerkenswert konstant geblieben. Lernen Sie das Geschäft kennen. Sprechen Sie die Sprache der Finanzen. Hören Sie auf, Programme anzupreisen, und beginnen Sie, Probleme zu lösen. Wenn Ihnen das gut genug gelingt, so lautet das Versprechen, folgt der Sitz am Tisch.
Melina Gillies und Michelle Auger haben genau diese Arbeit geleistet. Keine von beiden fand den Sitz so vor, wie es der Ratschlag versprochen hatte.
Gillies ist Vizepräsidentin für People and Culture bei Zensurance und hatte zuvor den kombinierten Titel Chief People and Customer Experience Officer inne – eine Rolle, die Mitarbeitererfahrung und Kundenerfahrung lange genug unter einer Führungskraft vereinte, um zu prüfen, ob die beiden Datensätze dieselbe Geschichte erzählen.
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Auger ist Direktorin für People Strategy bei Highline Partners und arbeitet ohne den formellen CHRO-Titel in einer Struktur, in der die People-Strategie unterhalb der C-Suite endet. Das beschreibt mehr mittelständische Unternehmen, als die Berichterstattung über die Suche nach Führungskräften im HR-Bereich gewöhnlich zugibt.
Beide stiegen in strategische Gespräche ein, bevor ihnen jemand ein Mandat dafür erteilt hatte. Beide lernten, dass gutes Urteilsvermögen Zugang verschafft. Es verschafft jedoch keine Autorität. Was diese Distanz schließt – und was passiert, wenn sie überhaupt nicht geschlossen wird –, ist das eigentliche Thema dessen, was sie zu sagen hatten.
Der Raum bewegt sich schneller als die Einarbeitung
Gillies kam von außen in strategische und technologische Gespräche, wie es die meisten People-Führungskräfte tun, und betrat einen Raum, in dem „sich das Gespräch schnell durch die Vorgeschichte, betriebliche Annahmen, Auswirkungen auf Kunden oder finanziellen Druck bewegt, mit denen alle anderen im Raum seit Monaten oder Jahren gelebt haben“.
Ihr Weg hindurch war nicht Sprachgewandtheit. Es waren bessere Fragen, die sie stellte, bevor sie Antworten hatte. Welche Entscheidung versuchen wir zu treffen? Welche Einschränkungen sind nicht verhandelbar? Wie sieht Erfolg operativ aus, nicht nur kulturell? Wo ist das schon einmal schiefgegangen und warum?
Ich stellte fest, dass ich durch bessere Fragen nützlich wurde, bevor ich die nötige Sprachsicherheit erlangte. Denn ich konnte oft die Auswirkungen auf Menschen, Fähigkeiten, Kapazitäten, Führung und Umsetzung erkennen, über die im Zusammenhang mit Veränderungen niemand sprach.
Nach ihrer Einschätzung dauerte es etwa einen Monat, bis sich echte Wirkung zeigte. Die Fragen erfüllten ihre Funktion schon vorher, brachten Probleme ans Licht, mit denen sich die Gruppe noch nicht auseinandergesetzt hatte, und verkürzten die Zeit, bis ihre Anwesenheit im Raum tatsächlich von Bedeutung war.
Der Ratschlag, Finanzen zu lernen, sei weiterhin richtig, sagt sie, doch heute würde sie ihn präzisieren. Das Vokabular ist nicht Ihr größter Vorteil. Es ist das Geschäftsmodell.
„Wenn ich nicht verstehe, wie das Unternehmen Geld verdient, wo es Geld verliert, was Kunden schätzen oder wodurch Engpässe entstehen, gibt es keine Möglichkeit, einen Organisationsplan darüberzulegen, der einen Mehrwert schafft“, sagte Gillies. „Das ist, als würde man einen Fisch mit den Händen fangen. Man kann Glück haben, aber es ist nicht skalierbar, wiederholbar oder etwas, worauf man langfristig für den Erfolg zählen kann.“
Sobald dieses Modell verstanden ist, verändert sich die Argumentation. Anstatt abstrakt ein Führungskräfteentwicklungsprogramm anzupreisen, kann Gillies genau auf die Belastungen hinweisen, die von Managern verlangen, Wachstum oder ein komplexeres Personalmodell zu bewältigen, ohne über die nötigen Fähigkeiten dafür zu verfügen, und Schulungen rund um die Verhaltensweisen entwickeln, die das Unternehmen tatsächlich benötigt.
Ihr schärfstes Eingeständnis betrifft die Geschwindigkeit, nicht das Wissen. Gillies folgt in Gedanken schnell einem Muster bis zu seinen Konsequenzen, manchmal schneller, als der Raum folgen kann.
„Ich könnte in Gedanken von Punkt A zu Punkt F gesprungen sein, während der Raum noch Punkt B verarbeitet“, sagte sie. „Früher konnte eine fundierte Empfehlung dadurch in einem Raum voller Menschen, die den Weg nicht klar erkennen konnten, wie ein Sprung wirken.“
Ihre Lösung bestand nicht darin, weniger schnell zu denken. Sie bestand darin, die Erklärung zu verlangsamen und die Entscheidung, die Signale, die wahrscheinlichen Auswirkungen und die empfohlene Handlung in einer Reihenfolge darzulegen, der der Raum folgen konnte, bevor sie ihn zum Handeln aufforderte.
„Mein Wert liegt darin, Verbindungen früh zu erkennen“, sagte sie. „Meine Führungsdisziplin besteht jedoch darin, diese Verbindungen für alle anderen nutzbar zu machen.“
Den Sitz zu behalten bedeutete auch, etwas aufzugeben. Gillies delegiert heute mehr von der operativen Problemlösung und schreibt dies einem HR-Operations-Team zu, das sie als stark genug bezeichnet, diese Aufgaben zu übernehmen. Außerdem geht sie bewusster mit der Frage um, welche Sitzungen ihre Anwesenheit tatsächlich erfordern. Dieser Tausch funktioniert, sagte sie, aber nur dort, wo die darunterliegende Funktion stark genug ist, das aufzufangen, was die Führungskraft nicht mehr tut – ein Vorbehalt, der bei Unternehmen ohne ausreichende personelle Reserven noch wichtiger ist.
„Meistens sind HR-Teams schlank besetzt, und die Führungskraft ist möglicherweise zugleich diejenige, die die Aufgaben selbst erledigt“, sagte Gillies. „In diesem Fall haben die Abwägungen größere Auswirkungen und müssen Hand in Hand in kleineren Schritten erfolgen, die auf dasselbe Ziel hinarbeiten.“
Gute Arbeit verteilt Autorität nicht neu
Augers Bericht beginnt mit einer Entscheidung, die die Lücke zwischen guter Arbeitsleistung und der Stellung offenbarte, die damit eigentlich einhergehen sollte.
Die Führung wollte das Gehalt eines langjährigen Mitarbeiters aufgrund von Bedenken hinsichtlich seiner Leistung kürzen. Die Bedenken waren nicht unbegründet, sagte Auger, doch die ihnen zugrunde liegende Erwartung war dem Mitarbeiter nie vermittelt, nicht als Bedingung für die Vergütung kommuniziert und auch nicht durch dokumentiertes Feedback belegt worden.
Eine Nachricht der Führungskraft machte das eigentliche Problem deutlich, indem sie ein beobachtbares Leistungsproblem mit Frustration vermischte.
Ich stellte fest, dass ich sagen musste: ‚Er frustriert mich‘ ist kein Leistungsstandard. Und es reicht nicht aus, um das Gehalt einer Person zu kürzen.
Die Nachverfolgung dessen, was tatsächlich versprochen worden war, führte sie weit über den Einzelfall hinaus. Die Führung war davon ausgegangen, dass die Boni vollständig im Ermessen des Unternehmens lagen. Die Art und Weise, wie das Programm kommuniziert und umgesetzt worden war, ließ dem Unternehmen jedoch deutlich weniger Ermessensspielraum als angenommen, und es gab keinen konsistenten Zusammenhang zwischen den Erwartungen eines Mitarbeiters, seiner Leistung, der Leistung des Unternehmens und seiner Vergütung.
Auger entwickelte die Lösung selbst: ein neues Vergütungsmodell, das die Bonusmöglichkeit an die individuelle Leistung und das EBITDA knüpfte. Dabei nutzte sie reale Mitarbeiterdaten, Marktbenchmarks und Budgetszenarien, um der Führung zu zeigen, wie es funktionieren konnte.
Das war die richtige Aufgabe, die sie übernehmen sollte, sagte sie. Was sie jedoch nicht hätte übernehmen sollen, war, die Leistungsbeurteilung einer Führungskraft im Nachhinein zu rekonstruieren.
„Die Führungskraft musste Erwartungen festlegen, sie kommunizieren, Feedback geben und dokumentieren, was geschehen war“, sagte sie. „Meine Aufgabe bestand darin, die Struktur zu schaffen, die diese Beurteilungen fair und vertretbar machte.“
Der Moment, in dem sie verstand, was das Projekt tatsächlich erreicht hatte, kam, nachdem die Führung das Modell gesehen hatte. Sie waren damit zufrieden und begannen, ihr Kritikpunkte an anderen leitenden Führungskräften zu nennen, die sie bei der neuen Struktur berücksichtigen sollte.
„Mir wurde klar, dass ich das Vergütungsproblem gelöst hatte, ohne das Führungsproblem zu lösen“, sagte Auger.
Die Führung behandelte Leistung weiterhin als etwas, das man intern beurteilen und an die HR-Abteilung weitergeben konnte, um es später im Gehalt einer Person zum Ausdruck zu bringen.
Ich wurde zu dem Ort, an dem unausgesprochene Frustrationen gespeichert wurden.
Gut darin zu sein, ein unklares Anliegen in etwas Nutzbares zu verwandeln, machte es für die Führung leichter, den unangenehmen Teil der Aufgabe selbst zu vermeiden, sagte sie.
Auger erwartete, dass die Arbeit ihr Mandat erweitern würde, wie es bereits früher in ihrer Laufbahn geschehen war – in größeren Organisationen, in denen der Nachweis umfassenderer Fähigkeiten, einschließlich einer Rolle beim Aufbau der internen betrieblichen Struktur hinter einem großen nationalen Kunden, tendenziell zu größerer Verantwortung geführt hatte.
Diesmal setzte sich dieses Muster nicht fort. Das Modell wurde gut aufgenommen. Es folgte nichts daraus, diese Fähigkeit umfassender zu nutzen: keine Ausweitung auf Finanzplanung oder Organisationsgestaltung und keine formale Verantwortung für die Systeme, deren Aufbau man ihr übertragen hatte.
Ihre Erklärung dafür fällt großzügiger gegenüber dem Unternehmen aus, als es bei den meisten Versionen dieser Geschichte der Fall ist. Die Gründer hatten auf Grundlage von Branchenkenntnissen, Urteilsvermögen und Beziehungen etwas Erfolgreiches aufgebaut und zuvor nie mit einer erfahrenen leitenden Personalabteilung gearbeitet.
Die Rolle entstand aus den Problemen heraus, die sie bereits mit HR verbanden, und nicht aus den umfassenderen Fähigkeiten, die sie ihrer Ansicht nach gezeigt hatte.
„Mein Fehler war, anzunehmen, dass die Arbeit diese Fähigkeit von selbst offensichtlich machen würde“, sagte Auger. „Das tat sie nicht.“
Daraus entstand die Unterscheidung, mit der sie heute ihre eigene Position beschreibt. Der Zugang brachte sie in den Raum. Einfluss ermöglichte es ihr, die Frage neu zu formulieren: weg von der Frage, ob ein Bonus gekürzt werden sollte, hin zu der Frage, was das Unternehmen tatsächlich versprochen hatte und wie Vergütung mit seinem Wachstum funktionieren sollte.
Keines von beidem verlieh ihr Autorität, was bedeutet hätte, dass sie die dokumentierten Erwartungen und das Feedback hätte einfordern können, durch die ihr Modell überhaupt erst funktionierte.
„Ich hatte die Aufforderung, ein strategisches Problem zu lösen, mit der Übertragung eines strategischen Mandats verwechselt“, sagte Auger. „Gute Arbeit verteilt Autorität nicht von selbst.“
Sprachgewandtheit schafft Selbstvertrauen, aber keine Stellung
Auger ist seit neun Wochen im Führungskräfteprogramm für Leiter des operativen Geschäfts an der Wharton School – eine Qualifikation, die sie nach eigener Aussage teilweise deshalb anstrebte, weil ihre Erfahrung ihrem Titel entwachsen war und sie ein Signal wollte, das dies sichtbar machte.
Sie erwartet nicht, dass das Programm ihre Rolle in ihrem derzeitigen Unternehmen verändert. Es hat jedoch verändert, wie sie ein Problem einordnet: Sie beginnt nun mit dem Geschäftsergebnis statt mit der HR-Initiative und kann einen unübersichtlichen Ist-Zustand besser in eine Darstellung dessen übersetzen, wohin sich das Unternehmen als Nächstes entwickeln muss.
Es hat außerdem etwas bestätigt, was sie bereits zu vermuten begonnen hatte.
"Starke Beziehungen, ein gutes Gespür, engagierte Mitarbeitende und ein günstiger Markt können ein Unternehmen sehr weit bringen", sagte sie. "Aber Wachstum wird schwieriger, wenn die Strategie informell bleibt und das Unternehmen nicht klar bestimmt hat, welche Kompetenzen, Entscheidungsbefugnisse und operative Struktur es als Nächstes benötigen wird."
Wharton hat sowohl meine Ausdrucksfähigkeit als auch mein Selbstvertrauen gestärkt. Ich bin mir nicht sicher, ob dies die Reaktion verändert hat, die ich intern erhalte. Wenn überhaupt, hat es mir geholfen, klarer zu erkennen, dass ein besseres Argument nicht automatisch mehr Autorität schafft.
Was es dauerhaft machen würde
Weder Gillies noch Auger beschreibt eine Position, deren Fortbestand über die Bedingungen hinaus garantiert ist, die sie hervorgebracht haben.
Für Auger beginnt Beständigkeit damit, dass das Unternehmen definiert, wofür die leitende Rolle im Personalbereich verantwortlich ist und warum, verbunden mit ihrer eigenen Bereitschaft, die Autorität, die sie bereits besitzt, direkter einzusetzen.
Eine ehemalige Kollegin forderte sie kürzlich genau in diesem Punkt heraus: Sie solle nicht einfach nur aufnehmen, was sie in einem Raum höre, sondern anfangen, es aktiv in die Diskussion einzubringen. Zuhören war stets als eine ihrer Stärken bezeichnet worden. Nun betrachtet sie diese Herausforderung als Teil ihrer Aufgabe und ist bereit, klar auszusprechen, dass etwas, das wie ein Problem mit Mitarbeitenden aussieht, tatsächlich ein Managementproblem ist – oder dass eine einzelne Vergütungsentscheidung etwas Größeres darüber offenlegt, wie das Unternehmen Leistung definiert.
Das allein wird nicht genügen. Beständigkeit erfordert nach ihrer Darstellung klar definierte Verantwortlichkeiten: Bereiche wie Vergütungsarchitektur, Leistungssysteme und Organisationsdesign, die vollständig in den Zuständigkeitsbereich der Personalfunktion fallen, verbunden mit einer regelmäßigen Beteiligung an den finanziellen und operativen Diskussionen, die diese Entscheidungen berühren.
Sie erfordert außerdem eine klare Arbeitsteilung: Führungskräfte sind für Erwartungen und Feedback verantwortlich, während die Personalfunktion die Systeme aufbaut und Muster in Begriffe übersetzt, auf deren Grundlage der Rest des Unternehmens handeln kann.
"Für mich wird die Position dauerhaft, wenn beides zutrifft", sagte Auger. "Ich gehe das Risiko ein, auszusprechen, was ich sehe, und das Unternehmen erwartet, dass diese Perspektive seine Entscheidungen mitprägt. Andernfalls habe ich vielleicht Zugang und Einfluss, aber meine Autorität hängt weiterhin davon ab, ob diese Beobachtung in dem jeweiligen Moment willkommen ist."
Das ist weniger eine Lösung als eine zutreffende Beschreibung dessen, wo die Arbeit für sie und für viele der Führungskräfte im Personalbereich, die dies lesen, liegt. Die Position wird gewährt. Woraus sie tatsächlich besteht – aus einem Mandat oder einer Stimmung –, zeigt sich meist erst, wenn jemand sie auf die Probe stellt.