KI-Strategie ist eine Kulturfrage – und HR ist einzigartig positioniert, den Wandel zu führen
Tracy Cote ist eine Vordenkerin, Autorin und Chief People Officer bei Slickdeals, wo sie nicht nur das Personalwesen, sondern auch den operativen Bereich leitet. Diese Doppelrolle verschafft ihr eine einzigartige Perspektive, die die Lücke zwischen den Erwartungen der Führungsebene an KI und den tatsächlich umsetzbaren Möglichkeiten auf Workflow-Ebene schließt.
Die wahre Stärke von HR bei KI liegt in der Kultur, nicht in den Tools: Tracy Cote macht deutlich, dass die Einführung von KI im Kern eine Führungs- und Kulturfrage ist – und keine reine Technologie-Herausforderung. HR ist einzigartig positioniert, diesen Wandel zu begleiten, weil KI beeinflusst, wie Arbeit sich anfühlt, wie Wertschöpfung gemessen und wie Vertrauen erhalten wird – alles zentrale Aufgabenbereiche des Personalwesens.
KI schafft nur dann Hebelwirkung, wenn auch Workflows neu gestaltet werden: KI steigert die Produktivität nicht magisch von selbst; sie verstärkt lediglich bestehende Systeme. Indem man mit Workflows beginnt, KI in den Arbeitsalltag einbindet und Menschen für Entscheidungen und Ergebnisse verantwortlich hält, können Teams die Qualität von Entscheidungen und Führung steigern, ohne die Kopfzahl zu erhöhen.
KI-Kompetenz ist eine Kernkompetenz, keine optionale Fortbildung: Erfolgreiche Unternehmen betrachten KI-Kompetenz als essenzielle Fähigkeit: strukturiert, rollenbasiert und im echten Arbeitskontext verankert. Ziel ist nicht das Verständnis von Tools, sondern zu wissen, wann KI sinnvoll ist, wie Ergebnisse validiert werden, wie Risiken gemanagt und wie KI verantwortungsbewusst in Workflows integriert wird – mit HR als Betriebssystem, das Skalierbarkeit und Vertrauenswürdigkeit ermöglicht.
Wir haben uns mit ihr zusammengesetzt, um zu erfahren, wie sie KI für Führungskräfte und Teams gleichermaßen praktisch macht. Und sie hat uns genau erklärt, warum HR eine entscheidende Rolle bei der KI-Strategie und -Einführung spielt.
Gleichermaßen Durchhaltevermögen und Neugier
Ich bin Tracy Cote, Chief People Officer bei Slickdeals, und leite auch unser Community Operations Team.
Meine Führungslaufbahn wurde gleichermaßen von Durchhaltevermögen und Neugier geprägt. Ich habe mein Studium selbst finanziert, mich durch ganz unterschiedliche Branchen hochgearbeitet und früh gelernt, dass die besten Führungskräfte diejenigen sind, die auch in schwierigen Zeiten Ruhe bewahren, echte Probleme lösen und Menschen mitnehmen.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Im Laufe der Jahre hatte ich die Möglichkeit, durch Skalierung, Transformation und Komplexität zu führen, darunter globale Expansion, M&A-Integration und internationale Betriebe bei Unternehmen wie Genesys und StockX. Diese Erfahrungen haben mir viel darüber beigebracht, wie Unternehmenskultur Wachstum entweder vorantreiben oder heimlich verlangsamen kann – und warum Klarheit und Vertrauen gerade dann besonders zählen, wenn Teams verteilt sind und sich ständig Veränderungen ergeben.
Bei Slickdeals ist diese Schnittstelle allgegenwärtig. Wir sind eine community-getriebene Plattform, daher bezieht sich „Menschen“ nicht nur auf interne Mitarbeitende. Dazu zählen auch Millionen von Mitgliedern, Beitragenden und Schnäppchenjägern, die unser Produkt und unseren Ruf täglich mitgestalten. Die Leitung sowohl von HR als auch Community Operations erdet mich darin, was verantwortungsvolles Wachstum bedeutet: funktionierende Systeme zu schaffen, Vertrauen zu schützen und sicherzustellen, dass das Unternehmen schnell agieren kann, ohne das zu verlieren, was es besonders macht.
Mit der Zeit hat sich mein Führungsstil davon weg entwickelt, alles selbst lösen zu wollen, hin dazu, eine Gestalterin und Multiplikatorin zu sein, die ein Umfeld schafft, in dem großartige Arbeit geleistet werden kann.
Ich bin außerdem Mutter, und die Balance zwischen Karriere und Familie hat meinen Glauben an Empathie und Inklusion bestärkt: nicht als Schlagwörter, sondern als Handlungsprinzipien. Am Ende des Tages ist es meine Aufgabe, Klarheit zu schaffen, Hürden zu beseitigen und Menschen dabei zu helfen, Arbeit zu leisten, auf die sie stolz sein können.
Tracys Tipp
KI erhöht die Ungewissheit, weil sich die Tools und Möglichkeiten wöchentlich verändern. Führung bedeutet jetzt, Leitplanken zu setzen, Kompetenzen aufzubauen und Teams dabei zu unterstützen, verantwortungsvoll zu experimentieren, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.
KI verändert das Tempo und die Ausgestaltung von Führung. Die Arbeit wird natürlich schneller, aber die größte Veränderung sind die Fragen, die Führungskräfte jetzt stellen müssen.
Im KI-Zeitalter besteht meine Aufgabe weniger darin, Kapazitäten zu verwalten, sondern vielmehr darin, Hebel zu schaffen. Das bedeutet zu fragen, wo Menschen den größten Mehrwert bringen, wo Automatisierung sinnvoll ist und wie man das Niveau der Entscheidungsqualität im Unternehmen insgesamt anheben kann.
Deshalb musste ich mich von einer langgehegten Annahme verabschieden – dass Struktur immer zuerst kommt. Traditionell haben wir zunächst das Organigramm erstellt, Rollen definiert und dann Prozesse optimiert. KI im Organisationsdesign stellt das auf den Kopf. Heute beginnen wir mit Prozessen und Ergebnissen und gestalten dann Rollen um das, was wirklich gebraucht wird, wenn KI einen Teil der Arbeit übernehmen kann.
Ich musste auch die Vorstellung infrage stellen, dass Führung bedeutet, alle Antworten zu haben. In Wahrheit führt die Einführung von KI in der Personalplanung zu mehr Ungewissheit, weil sich Tools und Möglichkeiten nahezu wöchentlich wandeln. Führung bedeutet jetzt, Leitplanken zu setzen, Kompetenzen aufzubauen und Teams beim verantwortungsvollen Experimentieren zu begleiten, ohne das Ziel aus dem Blick zu verlieren.
Traditionell haben wir das Organigramm gestaltet, Rollen definiert und dann Abläufe optimiert. KI kehrt diese Reihenfolge um. Heute starten wir mit Prozessen und Ergebnissen und entwickeln dann Rollen für das, was wirklich gebraucht wird, wenn KI einen Teil der Arbeit übernehmen kann.
Wie sich der HR-Fokus von Automatisierung zu skalierbarer Wissensarbeit verschiebt
Ich erinnere mich noch an den Moment, als mir klar wurde, dass dies nicht nur eine weitere Automatisierungswelle für HR war, sondern dass wir erstmals Denkarbeit im großen Maßstab ermöglichen konnten.
Das war vor einigen Jahren bei einem anderen Unternehmen. Wir haben gezielt am Automatisieren innerhalb des HRIS gearbeitet, um unsere Kunden zu unterstützen: Selbstbedienungsprozesse, standardisierte Abläufe, weniger manuelle Übergaben. Das war Automatisierung als Effizienzsteigerung.
Doch dann begann KI, uns auch bei den HR- und Führungsaufgaben zu unterstützen, die vorher langsamer und schwerer skalierbar waren: Synthese, Mustererkennung und Coaching. Das war ein Wendepunkt für meinen Führungsstil.
Wie KI Leistungsbeurteilungen und Führungskräfte-Coaching verändert
Hier ein konkretes Beispiel: Leistungsbeurteilungen und Führungskräfte-Coaching unter Einsatz einer Kombination von Tools:
Wir haben unsere KI-Eingaben im Performance Management (Selbst-, Führungs- und Peer-Feedback) standardisiert, sodass das Rohmaterial strukturiert und vergleichbar ist.
Wir nutzen ChatGPT, um die Kernthemen aus den Eingaben zusammenzufassen und zu synthetisieren: Stärken, Entwicklungsfelder, Inkonsistenzen und fehlender Kontext.
Führungskräfte nutzen das synthetisierte Ergebnis als Startpunkt, nicht als Endfassung: Sie prüfen es, ergänzen spezifische Beispiele und übernehmen die Bewertung selbst.
Wir nutzen Zoom KI-Zusammenfassungen, um die Hauptthemen aus wichtigen Gesprächen festzuhalten, damit Feedback nicht in den Notizen einer Person verschwindet.
Wir führen 15Five KI-Coaching ein, um bessere Führungskräftegewohnheiten im Arbeitsalltag zu fördern – das sorgt für stärkere 1:1s, klarere Ziele und konsistentere Entwicklungsgespräche.
Ergebnisse:
Führungskräfte verbringen weniger Zeit mit der Zusammenstellung und mehr Zeit mit dem Coaching.
Beurteilungen sind klarer und konsistenter.
HR erhält besseren Einblick in Muster und Lücken, beispielsweise in uneinheitlicher Feedback-Qualität oder unklaren Erwartungen zwischen Teams.
Am wichtigsten: Wir bewegen uns in Richtung skalierbarer Führungsqualität, ohne HR proportional vergrößern zu müssen.
Beobachtungen:
KI unterstützt bei der Synthese und sorgt für Konsistenz, während Menschen weiter für Bewertung und Ergebnisse verantwortlich sind.
Die Befähigung und das Coaching von Führungskräften zählt zu den wichtigsten Stellhebeln, da der größte „Multiplikator" in Unternehmen selten das Tool, sondern immer die Führungskraft selbst ist.
Der „Wow“-Moment für mich war zu sehen, wie schnell KI aus chaotischen, fragmentierten Eingaben Klarheit schaffen kann – und zugleich zu begreifen, dass der eigentliche Hebel nicht das Tool selbst ist. Es ist die Kombination aus KI, disziplinierten Prozessen und starker Verantwortlichkeit, die es Führungskräften erlaubt, schneller zu agieren, ohne bei der Qualität Abstriche zu machen.
Warum der eigentliche Vorteil aus der Verankerung von KI in den Abläufen entsteht
Der wirkliche KI-Vorteil zeigt sich, wenn HR die Fähigkeiten aufbaut und Operations den Wert effizienter Arbeitsabläufe beweist – und wir es dann skalieren.
Wir haben mehrere Arbeitsprozesse im Bereich KI in HR und Leadership grundlegend überarbeitet. Der größte Wandel dabei ist: HR nutzt KI nicht nur intern, sondern wir befähigen und beschleunigen gezielt die KI-Einführung in unseren operativen Teams. Da ich sowohl für HR als auch für Operations verantwortlich bin, kann ich die Lücke schließen zwischen dem, was Führungskräfte sich wünschen und was auf Prozessebene tatsächlich funktioniert.
Der rote Faden dabei: KI im Operations Management wird erst dann transformativ, wenn sie in die tägliche Arbeit eingebunden, mit Automatisierung ergänzt und durch Training und Leitplanken abgesichert wird. Isolierte KI-Anwendungen sind nicht skalierbar – Systeme schon.
Leistungsbeurteilungen und Coaching sind gute Beispiele, diese habe ich aber bereits erwähnt. Hier ein paar weitere Arbeitsabläufe, die wir automatisiert haben.
Tracys Tipp
Der eigentliche KI-Vorteil zeigt sich, wenn HR die Fähigkeiten aufbaut und Operations den Wert effizienter Arbeitsabläufe beweist – und wir es dann skalieren.
Leadership-Arbeitsablauf: Initiativen-Transparenz und operative Ausrichtung
Was wir geändert haben: Wir nutzen Rovo, um Statusupdates von Initiativen zu bündeln, Blockaden zu identifizieren, Themen aus Jira und Confluence zu extrahieren und manuelles Nachfragen nach Status zu verringern. Besonders wertvoll ist das bei bereichsübergreifender Zusammenarbeit, bei der oft Kontextlücken und langsame Übergaben zu Reibungsverlusten führen.
Ergebnisse:
Schnellere Abstimmung im Führungsteam
Frühere Erkennung von Blockaden und Abhängigkeiten
Weniger Zeitaufwand für das Zusammentragen von Updates
Hinweis: Der Schlüssel ist, dass KI nicht den Führungsrhythmus ersetzt – sie stärkt ihn. Menschen validieren weiterhin, was wichtig ist, treffen Abwägungen und setzen die Richtung. KI verringert jedoch den Abstimmungsaufwand und hilft Führungskräften, sich auf Entscheidungen statt auf Informationsbeschaffung zu konzentrieren.
HR + Ops-Arbeitsablauf: Meeting-Protokollierung und Nachverfolgung
Was wir geändert haben: Wir nutzen KI-generierte Zusammenfassungen und Aktionen-Erfassung, um sicherzustellen, dass Entscheidungen nicht verloren gehen und Folgeaufgaben klar sind – insbesondere bei wiederkehrenden Arbeitsrhythmen und 1:1s.
Ergebnisse:
Reduzierung des administrativen Aufwands
Bessere Verantwortlichkeit
Konsistentere Umsetzung über Teams hinweg
Notwendige Leitplanken: Klare Erwartungen, wann es eingesetzt wird und wie Notizen gespeichert werden, damit das Vertrauen erhalten bleibt.
Warum KI im HR-Bereich Grenzen haben muss
KI kann sehr viel leisten, aber es ist wichtig, Grenzen zu setzen.
KI sollte niemals die endgültige Instanz über die Karriere einer Person sein. Sie kann Führungskräften helfen, schneller zu handeln – Eingaben zusammenfassen, Muster erkennen und klarere Narrative entwerfen – aber Entscheidungen über Leistung, Bezahlung, Beförderungen oder Beschäftigung müssen menschlich getroffen und nachvollziehbar bleiben.
Die beste Kollaboration zwischen Mensch und KI ist, wenn KI Informationen verdichtet und Optionen aufzeigt, während Führungskräfte den Kontext liefern und die Entscheidung treffen. Wir nutzen sie oft, um Inputs für Leistungsbeurteilungen zu synthetisieren und Lücken oder Inkonsistenzen aufzuzeigen, aber Manager und HR sind weiterhin für die nächsten Schritte verantwortlich.
Wie HR direkt zur Skalierung von KI und Automatisierung beiträgt
Die Einführung erfolgt nicht durch Ankündigungen. Sie geschieht, wenn KI tatsächlich in die Arbeitsweise des Unternehmens integriert ist. HR trägt dazu auf konkrete Weise bei:
1. Aufbau der Infrastruktur: Zugang, Richtlinien und sichere Standardwerte
Zusammenarbeit mit Finanzen und IT zur Sicherstellung der unternehmensweiten KI-Lizenz, damit Teams standardisierten Zugang haben
Entwicklung von Richtlinien und Leitplanken, um Datenschutzrisiken oder inkonsistente Praktiken zu vermeiden
Klar definierte Vorgaben dazu, welche Informationen in KI-Tools eingepflegt werden dürfen und welche nicht, insbesondere sensible Mitarbeiter- und Unternehmensdaten
Das schafft Vertrauen und nimmt Bedenken – entscheidend für die Akzeptanz.
2. Schulung und „Literacy“, die an reale Arbeitsabläufe geknüpft ist
Statt allgemeiner „KI-101“-Kurse konzentrieren wir uns auf die Anwendungsfälle, die die Teams wirklich brauchen:
Verbesserung der Entscheidungs-vorbereitung und Dokumentation
Vorlagenerstellung, um Nacharbeit zu reduzieren
Wir haben gelernt, dass Literacy mehr bedeutet als nur Tool-Kenntnisse; es ist Urteilsvermögen. Menschen müssen wissen, wie sie Ergebnisse überprüfen, wann sie eskalieren und wann sie keine KI einsetzen sollten.
Mehr zu KI-Literacy gleich.
3. Kultur schaffen
Kulturell bauen wir aktiv die Norm auf, dass die Nutzung von KI erwünscht ist – aber Überprüfung und Verantwortlichkeit nicht verhandelbar sind. Ziel ist verantwortungsvolles Experimentieren, das die Arbeitsweise tatsächlich verbessert.
4. Die Organisation gestalten, um Effizienzgewinne zu ermöglichen
Da HR an der Schnittstelle von Betriebsmodell, Rollen und Kompetenzaufbau sitzt, gehen wir bewusst vor bei:
Freiräumen für Experimente, ohne die operative Umsetzung zu gefährden
Klarer Definition, wer den Prozess verantwortet und wer unterstützt
Erwartungsmanagement: KI verbessert den Durchsatz, aber die Verantwortung bleibt menschlich
Skalierung erfolgreicher Anwendungsfälle über gemeinsame Vorlagen und Leitfäden, sodass die Nutzung nicht von einzelnen Power-Usern abhängt
Hier ist Organisationsdesign wichtig: KI ersetzt keine Struktur – sie testet sie.
5. Teams für höherwertige Arbeiten freisetzen
Wir nutzen ebenfalls Automatisierung (und KI-gestützte Tools), um wiederholende Aufgaben zu beseitigen, damit operative Teams mehr Zeit für beurteilungsintensives, wirkungsstarkes Arbeiten haben.
Ein Beispiel aus dem HR-Bereich: Wir nutzen automatisierte Terminplanung, KI zur Unterstützung bei Stellenausschreibungen und -beschreibungen, wir entwickeln einen eigenen HR-Slackbot für Mitarbeitendenanfragen, wir nutzen KI für die Stimmungsanalyse von Umfragen usw. Die Liste ist nahezu endlos.
So baut man praktische KI-Literacy als Kernkompetenz auf
Wir behandeln KI-Literacy wie jede andere Kernkompetenz: Sie braucht Struktur, Übung und Verstärkung.
Das bedeutet für uns „AI-ready“ zu sein:
Menschen wissen, wann der Einsatz von KI sinnvoll ist und wann nicht.
Sie können Prompts formulieren und die Qualität der Ergebnisse bewerten.
Sie verstehen Themen wie Datenschutz, Verzerrung (Bias) und Risiken.
Sie sind in der Lage, KI in Arbeitsabläufe zu integrieren, nicht nur für Einzelfälle zu nutzen.
Führungskräfte können den Einsatz von KI coachen und Erwartungen klarstellen.
Wir sind diesen Schritten gefolgt, um unsere Organisation KI-bereit zu machen:
Klare Philosophie und Leitplanken (Datenschutz, sensible Daten, Freigaben)
Rollenbasierte Schulungen (HR-Anwendungsfälle, operative Anwendungsfälle, Anwendungsfälle für Führungskräfte)
Prompt-Bibliotheken mit Beispielen, damit Mitarbeitende kopieren/einfügen und lernen können
Offene Sprechstunden und „Show and Tell“-Sessions
Anerkennung für Teams, die wiederholbare KI-Workflows erstellen
Auf dem Weg sind uns viele Probleme begegnet. Hier sind die wichtigsten Herausforderungen, die mir einfallen:
Zu großes Vertrauen in KI oder komplette Ablehnung
Uneinheitliche Nutzung zwischen Teams ohne gemeinsame Standards
Ängste und Identitätsfragen
Governance hinkt der technischen Entwicklung der Tools hinterher
Es ist außerdem wichtig zu erwähnen, dass die Einführung von KI viel emotionaler als technisch ist. Menschen lernen nicht nur ein neues Tool kennen. Sie verarbeiten Identitätsveränderungen: „Wenn KI einen Teil (oder alles) meiner Arbeit übernehmen kann, was bedeutet das für meinen Wert?“
Wir legen großen Wert darauf, KI in der Unternehmensorganisation als Ergänzung, nicht als Ersatz, zu kommunizieren. Außerdem sprechen wir offen über Fähigkeiten, die wichtiger werden: Urteilsvermögen, Kommunikation, Priorisierung, Geschmack, Ethik und Empathie für Nutzerinnen und Nutzer.
Die Einführung von KI ist deutlich emotionaler als technisch. Menschen lernen nicht nur ein Objekt kennen. Sie verarbeiten Identitätsveränderungen: „Wenn KI einen Teil (oder alles) meiner Arbeit übernehmen kann, was bedeutet das für meinen Wert?“
So sieht ein auf Hebelwirkung ausgerichteter KI-Tool-Stack im Personalwesen aus
Hier ist mein aktueller Tool-Stack für HR/Führungskräfte, mit Fokus darauf, wo KI tatsächlich einen Mehrwert schafft. Bedenken Sie, wir sind ein kleines Unternehmen und machen vieles auf ziemlich pragmatische Weise:
ChatGPT Enterprise (GPT-basierte Assistenten): Wir nutzen dieses Tool täglich in HR und Führungsarbeit: zum Erstellen und Verfeinern von Kommunikation, für Zusammenfassungen und das Verdichten von Informationen, für Szenarienplanung und um unstrukturierte Eingaben in klare Ergebnisse zu verwandeln. Im HR-Bereich setzen wir es außerdem ein, um Leistungsbeurteilungen zu konsolidieren und Themen in Feedbacks zu erkennen, damit Führungskräfte sich auf Coaching und Entscheidungen konzentrieren können statt auf sich wiederholende Verwaltung. Unser Tool mit dem höchsten ROI im Stack – allerdings nur, wenn es mit gutem Urteilsvermögen eingesetzt wird. Prompting- und Validierungsfähigkeiten sind entscheidend!
Perplexity: Während ChatGPT unser Standard-Tool ist, nutzen wir Perplexity für Recherchen.
Claude: Claude ist die beste Option zum Schreiben.
Atlassian Rovo (Confluence + Jira): Wir verwenden Rovo, um einen Überblick über laufende Initiativen, Prioritäten und Projektarbeiten in Jira und Confluence zu bekommen. So kommen wir schnell auf den neuesten Stand, erkennen Blocker und schaffen Abstimmung zwischen Teams – ohne einzelnen Informationen hinterherrennen zu müssen. Sehr hilfreich für das Tracking von Initiativen und beim Überblick von bereichsübergreifender Arbeit. Besonders nützlich als eine „Executive Compression Layer“.
Zoom AI Companion: Wir setzen die KI-Notizfunktion von Zoom ein, um Zusammenfassungen, Maßnahmen und Folgetermine aus Meetings zu protokollieren. Besonders hilfreich bei 1:1s, Teammeetings und regelmäßigen Geschäftsabläufen. Ein praxisnahes Tool mit hoher Akzeptanz – sofern Datenschutz und Erwartungen klar sind.
15Five AI: Wir erproben die 15Five KI-Coaching-Funktionen für Führungskräfte in 1:1s, um Verhalten und Performance von Führungskräften besser und einheitlicher zu gestalten. Das Ziel: Führungskräfte stärken, besser coachen und kommunizieren lassen, ohne dass HR mit dem Unternehmenswachstum linear mitschwingen muss.
Gamma, Canva und Beautiful.ai: Wir nutzen KI-gestützte Präsentationstools für Führungsvorlagen, Storytelling und strukturierte Präsentationen – besonders, wenn Geschwindigkeit gefragt ist und wir einen soliden Entwurf brauchen, den wir weiter verfeinern können. Diese Tools sind echte Produktivitäts-Booster. Ein Feinschliff durch Menschen ist trotzdem nötig, aber sie sparen enorm viel Zeit.
Darüber hinaus nutzen wir jede KI-Funktionalität in unseren HR-Systemen, die spürbar Effizienzgewinne bringt: Dinge wie Zusammenfassungen, Empfehlungen und Workflow-Automatisierung in bestehenden Tools. Vielleicht wenig spektakulär, aber oft die wirksamste KI, weil sie integriert und wiederholbar ist.
Zum Beispiel nutzen wir Slack-Automatisierungen für alle möglichen Erinnerungen und Aktualisierungen und verwenden das Doozy-Plugin für Geburtstage, Jubiläen, Feiertage usw. Wir setzen das Google-Automatisierungstool in Docs für wiederkehrende Meetings ein, um Vorlagen zu automatisieren. Für Terminvereinbarungen verwenden wir Calendly oder das integrierte Google-Tool. Wir nutzen die KI-Funktionen von Grammarly — jetzt gibt es wirklich keinen Grund mehr für schlechte Texte! Und wir verwenden Loom.
Wie man verantwortungsvolle KI-Experimente umsetzt
Wir setzen auf ChatGPT Enterprise, um für Sicherheit und Konsistenz zu sorgen. Gleichzeitig ermutigen wir Teams, mit anderen Tools zu experimentieren, wenn sie reale Produktivitätsprobleme lösen. Das Ziel ist nicht „ein Tool, das alles kann“, sondern eine Kultur zu etablieren, in der Menschen die passenden Werkzeuge verantwortungsvoll einsetzen, um die Output-Qualität zu erhöhen und niedrigwertige Arbeiten zu reduzieren.
Unser großer Fokus liegt darauf, KI mit Automatisierung und Prozessneugestaltung zu kombinieren — denn dort verstärken sich die Ergebnisse gegenseitig.
Zum Beispiel:
Wir nutzen Automatisierung im Kalender- und Terminmanagement, um unseren Recruiting-Koordinator für wertvollere Aufgaben freizustellen, und wir ergänzen KI-Unterstützung, wo sie die Koordinationsaufwände weiter reduziert.
Wir haben eine wachsende Liste von Automatisierungsprojekten im gesamten Unternehmen, die darauf abzielen, manuelle Arbeiten zu verringern, Übergaben zu verbessern und die operative Effizienz zu erhöhen.
Wir veranstalten eigens einen KI-Hackathon.
Wir haben eine KI-Seite auf Slack und Confluence eingerichtet, auf der Mitarbeitende Geschichten, Ressourcen und Tipps teilen und sich gegenseitig um Hilfe bitten können.
Vieles davon ist nicht neu — aber der Sprung in den KI-Fähigkeiten sowie größere Akzeptanz und Vertrautheit machen sie viel skalierbarer und wirkungsvoller.
Das Ergebnis: Wir sind von „KI ist optional und experimentell“ zu „KI ist Teil unserer Arbeitsweise“ übergegangen. Wir bewegen uns weg von punktueller individueller Nutzung hin zu gemeinsamen Workflows, Governance, Schulungen und wiederholbaren Mustern. Der Fokus liegt jetzt auf nachhaltiger Einführung, die die Umsetzung verbessert — nicht auf Neuheitswert.
Wo die größten Diskrepanzen zwischen KI-Erwartung und Realität liegen
Insgesamt besteht die größte Diskrepanz bei KI darin, dass viele Führungskräfte, insbesondere CEOs, sofort „die eine Lösung“ erwarten. Es gibt die Tendenz zu denken: „Wenn wir die KI-Sache bauen oder kaufen, verdoppelt sich die Produktivität wie von Zauberhand.“
So funktioniert es nicht. KI ist ein Werkzeug — ein unglaublich mächtiges, aber es ersetzt keine Strategie, keine operative Disziplin und kein gutes Management. Sie verstärkt nur das, was bereits existiert. Starke Workflows und klare Entscheidungsstrukturen werden schneller und besser. Schwache Workflows und unklare Entscheidungen führen schneller ins Chaos.
KI-Mehrwert zeigt sich, wenn sie mit Prozessoptimierung und Automatisierung einhergeht. Die eigentliche „Magie“ steckt nicht im Modell — sondern im System, das es umgibt.
Statt KI also als einmalige Implementierung zu behandeln, sehen wir sie zugleich als Mentalitäts- und Betriebsmodellwandel:
Wir priorisieren eine geringe Anzahl von Anwendungsfällen mit hohem Mehrwert.
Wir gestalten Workflows um, sodass KI genau dort integriert wird, wo Arbeit stattfindet.
Wir definieren Leitplanken und Governance, damit Teams wissen, was sicher und angemessen ist.
Wir bauen Wissenskompetenzen auf, damit Mitarbeitende die Ergebnisse prüfen und Sachverstand einbringen können.
Wir skalieren, was funktioniert, über Vorlagen, gemeinsame Prompts und wiederholbare Playbooks.
Das Potenzial ist real — aber es ist kein „Plug-and-Play“. Die Organisationen, die erfolgreich sind, werden die sein, die KI in die Arbeitsabläufe integrieren statt sie nur bekanntzugeben.
Wie HR in einer KI-gesteuerten Organisation in fünf Jahren aussehen wird
Bald wird sich HR von einer unterstützenden Funktion zu einem Betriebssystem für die Unternehmensleistung wandeln — und dabei das Bindeglied bilden, das die menschliche Seite der rasanten Transformation zusammenhält.
In fünf Jahren werden die stärksten HR-Teams mit Echtzeit-Insights, KI-gestützter Entscheidungsunterstützung und schnelleren Iterationszyklen arbeiten. Viele Routineaufgaben im HR werden automatisiert sein. Der Unterschied wird aber nicht darin liegen, wer am meisten automatisiert — sondern darin, wer diesen Vorteil nutzt, um bessere Führung, gesündere Teams und höhere Leistung ohne Vertrauensverlust zu schaffen.
Ich bin außerdem überzeugt, dass HR die Einführung von KI zunehmend in den Unternehmen vorantreiben wird – nicht, weil wir die „Tool-Expert:innen“ sind, sondern weil die Einführung von KI im Kern ein Kulturwandel und ein Change-Management-Prozess ist. Sie beeinflusst, wie Arbeit erledigt wird, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Leistung gemessen wird und wie Menschen ihren Wert empfinden. HR ist besonders gut positioniert, um die Verbindung zwischen Strategie und Mitarbeitererfahrung herzustellen und für Verantwortlichkeit, Transparenz und Konsistenz zu sorgen, wenn diese Tools in den Arbeitsalltag integriert werden.
Die erfolgreichen Organisationen werden die sein, in denen HR Führungskräfte dabei unterstützt, Klarheit, Fähigkeiten und Vertrauen im Team aufzubauen, während sich der Wandel beschleunigt.
HR wird sich von einer Supportfunktion zu dem Betriebssystem für die Organisationsleistung wandeln – und zum Kitt, der die menschliche Seite des rapiden Wandels zusammenhält.
Was Personalverantwortliche und Führungskräfte jetzt tun sollten, um die Einführung von KI anzuführen
Hier ist mein Rat:
Grundregel: Ignorieren Sie KI nicht. Sie bleibt.
Erstens: Behandeln Sie KI nicht als Nebenprojekt. Wenn Sie das tun, bekommen Sie auch nur Nebenprojekt-Ergebnisse.
Zweitens: Konzentrieren Sie sich weniger auf Tools und mehr auf Arbeitsabläufe. Die Unternehmen, die sich durchsetzen werden, sind die, die Arbeitsprozesse neu gestalten – nicht jene, die am meisten Software kaufen.
Drittens: Governance ist keine Option. Sie ist entscheidend, um Vertrauen und eine nachhaltige Einführung aufzubauen.
Und ganz allgemein: Bleiben Sie menschlich. KI kann Tempo und Output steigern, aber sie kann nicht die menschlichen Grundwerte ersetzen, die für Unternehmenskultur und Produktivität entscheidend sind: Klarheit, Mut, Empathie, Verantwortungsbewusstsein und das Schaffen von Alignment.
KI sollte starke Kulturen stärken. Gleichzeitig kann sie schwache Kulturen anfälliger machen. Führungskräfte müssen mit der gleichen Intensität in Kultur investieren wie in Tools.
Es folgen weitere Experteninterviews auf People Managing People!
Bereit, das KI-Zeitalter neu zu denken?
Trete der People Managing People Community bei. Kostenlose Accounts bieten dir wöchentliche Einblicke, praktische Frameworks und Strategien von Kollegen, damit du klüger und nicht härter führst.
