Wie man peinliche und unangenehme Gespräche führt: Was jeder neue Manager wissen sollte

Rosanna Campbell

on May 7, 2026

Wie Sie schwierige Gespräche angehen und das Beste aus Ihren Teammitgliedern herausholen.

TABLE OF CONTENTS Warum es so wichtig ist, sich die Mühe zu machen, Feedback zu geben Wie Sie sich auf ein schwieriges Gespräch vorbereiten Beispiele, was Sie während eines peinlichen oder unangenehmen Gesprächs sagen und tun können

Haben Sie das Gefühl, nicht zu wissen, wie Sie schwierige Gespräche mit Mitarbeitenden führen sollen? Damit sind Sie nicht allein.

Interact, eine Kommunikationsberatung, hat über 2.000 Führungskräfte befragt, um herauszufinden, welche Gespräche sie am unangenehmsten finden.

Die Befragten sollten angeben, ob sie es unangenehmer finden, negatives Feedback zu geben, Verletzlichkeit zu zeigen, die „Unternehmenslinie“ zu vermitteln oder einfach nur klare Anweisungen an ihr Team zu geben.

Das Ergebnis?

Mit deutlichem Abstand fühlen Führungskräfte sich… insgesamt bei der Kommunikation unwohl.

Ja, richtig gelesen. Über zwei Drittel der Führungskräfte würden es vorziehen, einfach gar nicht mit ihren Teams zu kommunizieren.

Das ist ehrlich gesagt ziemlich beunruhigend. Die gesamte Grundlage des Performance-Managements basiert auf konstruktiven Gesprächen zwischen Führungskräften und ihren direkten Mitarbeitenden.

Mitarbeitende, die häufig und sinnvolles Feedback erhalten, sind viermal so wahrscheinlich engagiert bei der Arbeit und 3,6-mal so motiviert, ihr Bestes zu geben.

Wenn die Mehrheit der Führungskräfte ungern Feedback gibt – oder sogar, wie es scheint, nur mit ihrem Team spricht – ist es wenig überraschend, dass die meisten Mitarbeitenden sich mehr Rückmeldungen wünschen und mehr als ein Drittel sich nicht wertgeschätzt fühlt.

Wenn Sie also eine Führungskraft sind, ob neu oder erfahren, und Sie schwierige Gespräche führen und das Beste aus Ihrem Team herausholen möchten, ist dieser Artikel genau das Richtige für Sie. Wir zeigen Ihnen:

Warum es so wichtig ist, sich um Feedback zu bemühen
Wie Sie sich auf ein schwieriges Gespräch mit einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter vorbereiten
Beispiele, was Sie bei einem unangenehmen oder schwierigen Gespräch sagen und tun können – und was Sie nicht sagen sollten

Warum Führungskräfte wissen sollten, wie man schwierige Gespräche führt

Es steht außer Frage – schwieriges Feedback zu geben, macht den meisten von uns ein ungutes Gefühl. Leider bieten sich im Arbeitsalltag zahllose Gelegenheiten für herausfordernde Gespräche, und diese zu vermeiden, verschlimmert die Situation meist nur.

Führungskräfte müssen lernen, wie sie unangenehme Gespräche führen, denn:

Mitarbeitende profitieren von negativem Feedback – und viele bevorzugen es sogar gegenüber Lob

Laut einer Studie der Leadership-Berater Jack Zenger und Joseph Folkman glauben fast drei Viertel der Befragten, dass sich ihre Leistung durch korrigierendes Feedback verbessert. Tatsächlich zeigte dieselbe Studie, dass Mitarbeitende sogar negatives Feedback wünschen.

Ganze 92 % der Befragten waren sich einig, dass „Negatives (umlenkendes) Feedback, wenn es angemessen gegeben wird, die Leistung effektiv verbessert.“

hbr.org infographic — *Originalquelle: HBR*

Regelmäßige Check-ins mit Ihrem Team können deren psychische Gesundheit fördern

Häufige Einzelgespräche mit Ihren Mitarbeitenden können das Risiko von Burnout senken, das Engagement und die Arbeitszufriedenheit deutlich verbessern und dafür sorgen, dass sich Ihr Team besser verstanden und unterstützt fühlt.

Das Verhalten und die Leistung Ihrer Mitarbeitenden beeinflussen das gesamte Umfeld

Als Führungskraft haben Sie die Verantwortung, Ihr Team zum Erfolg zu führen und dessen Entwicklung zu fördern. Eine unterdurchschnittlich leistungsstarke, schwierige oder nicht engagierte Person kann das Leben anderer Teammitglieder erheblich erschweren und eine dysfunktionale Teamkultur schaffen.

So unangenehm sie auch sind – schwierige Gespräche zu führen, gehört zur Aufgabe einer guten Führungskraft. Im Folgenden erfahren Sie, wie Sie diese Situation wirksam angehen können.

Profi-Tipp: Führungskräfte können HR-Fallmanagement-Tools nutzen, um die Lösung von Konflikten rund um schwierige Gespräche zu dokumentieren und zu verwalten.

Wie man schwierige Gespräche mit Mitarbeitenden führt

Bestimmte Gespräche werden nie angenehm sein, und negatives Feedback zu geben gehört definitiv dazu. Dennoch gibt es Wege, wie Sie es für beide Seiten leichter machen können.

1. Schaffen Sie eine Feedback-Kultur

Wenn negatives Feedback völlig unerwartet kommt, kann es sein, dass Ihr Teammitglied schockiert und verärgert ist. Fördert das Arbeitsumfeld jedoch kontinuierliches Feedback – sowohl positives als auch negatives –, müssen Sie viel seltener formelle Gespräche führen, wenn einmal etwas schiefläuft.

Als grobe Faustregel gilt: Geben Sie Ihren direkten Mitarbeitenden fünfmal so viel positives Feedback wie konstruktive Kritik. Studien legen nahe, dass dies das ideale Verhältnis für leistungsstarke Teams ist.

2. Überlegen Sie sich das gewünschte Ergebnis

Angenommen, Sie müssen doch ein ernsteres Gespräch über die Leistung mit einem Mitarbeitenden führen. Machen Sie sich zunächst genau und ehrlich klar, welches Ergebnis Sie sich von dem Gespräch erhoffen. Möchten Sie, dass der Mitarbeitende sein Verhalten ändert? Und falls ja, auf welche Weise?

Wenn der Mitarbeitende beispielsweise ständig zu spät kommt, warum ist das ein Problem? Ist es nur etwas, das Sie auf einer emotionalen Ebene stört, oder bereitet es Ihnen oder dem restlichen Team Unannehmlichkeiten? Müssen sie jeden Tag pünktlich sein, oder nur, wenn es ein morgendliches Meeting gibt?

Das ist deshalb wichtig, weil Sie vielleicht feststellen, dass Sie das Gespräch aus den falschen Gründen führen wollen. Stellen Sie sich vor, dass Ihnen gar nicht aufgefallen ist, dass die Person jeden Tag fünf Minuten zu spät kommt, aber ein Kollege sich daran stört. Sie werden das Gespräch weit weniger gut führen können, wenn das einzige wirkliche Ziel ist, dass der Konflikt einfach verschwindet!

3. Lernen Sie Ihre eigenen Auslöser kennen

Wenn Sie sich auf ein schwieriges Gespräch mit einem Mitarbeitenden vorbereiten, denken Sie vielleicht vor allem darüber nach, wie die Person reagieren wird. Wird sie verärgert sein? Wird sie mit Ihnen diskutieren?

Aber hilfreicher ist es, sich über die eigenen Reaktionen in ähnlichen Situationen Gedanken zu machen. Was sind Ihre wichtigsten Triggerpunkte? Wie verhalten Sie sich unter Stress? Wie stehen Sie zu Konflikten? Haben Sie belastende Erinnerungen an frühere, schwierige Gespräche, die Einfluss darauf haben könnten, wie Sie dieses führen?

Sie können nicht kontrollieren, wie Ihr Mitarbeitender reagieren wird. Aber wenn Sie sich im Vorfeld mit Ihren eigenen Reaktionen auseinandersetzen, sind Sie besser darauf vorbereitet, mögliche Emotionen während des Gesprächs zu bewältigen.

4. Erkennen Sie Ihre eigenen subjektiven Reaktionen an

Eines der größten Probleme bei standardisierten Leistungsbeurteilungen ist der sogenannte idiosynkratische Bewertereffekt – die Tatsache, dass mehr als die Hälfte unserer Einschätzungen über andere eigentlich unsere eigenen Eigenschaften widerspiegeln und nicht die der bewerteten Person.

Studien zeigen, dass dieser Verzerrungseffekt auch auftritt, wenn wir einem Mitarbeitenden persönlich Feedback geben wollen. Wir dürfen uns nicht vormachen, dass wir ihnen eine objektive Einschätzung ihrer schlechten Leistung geben. Wir teilen ihnen schlicht mit, was wir über ihre Leistung empfinden, wahrnehmen und denken – aus unserer eigenen, vorgeprägten Wahrnehmung heraus.

Das Ergebnis: 1) Die Person wird unserer Ansicht höchstwahrscheinlich widersprechen und 2) es ist durchaus möglich, dass sie recht hat und wir nicht!

Daher ist es hilfreicher und genauer, nicht direkt mit einer Beschreibung des Problems ins Gespräch zu starten, sondern Ihre faktenbasierten Beobachtungen zu teilen und dann gezielte Fragen zu stellen.

Statt einem Mitarbeitenden zu sagen, dass er seine Verkaufsgespräche verbessern muss, könnten Sie zum Beispiel sagen: „Mir ist aufgefallen, dass Ihre Verkaufszahlen unter unseren Erwartungen liegen. Was denken Sie, woran das liegt?“ .

5. Stellen Sie gute Fragen

Wenn Sie möchten, dass sich ein Mitarbeitender bezüglich eines Leistungsproblems verbessert, reicht es nicht, ihm dieses einfach mitzuteilen. Sie müssen gemeinsam mit ihm Wege finden, das Problem zu lösen – und ihn motivieren, das tatsächlich anzugehen.

Das geht nur, wenn Sie zuerst verstehen, was das Problem eigentlich verursacht. Wenn Sie jedoch gleich mit den „Warum“-Fragen („Warum hast du das gemacht?“ „Warum hast du mir das nicht früher gesagt?“) einsteigen, wird der Mitarbeitende vermutlich sofort in die Defensive gehen.

Stattdessen sollten Sie zunächst zuhören.

Angenommen, Ihr Teammitglied hat Ihnen gerade mitgeteilt, dass ein wichtiges Projekt zwei Monate im Verzug ist. Statt zu fragen: „Warum ist das passiert?“, bitten Sie die Person, den Ablauf zu schildern, damit Sie gemeinsam die genaue Ursache feststellen können.

Beispielsweise: „Okay, beschreiben Sie mir bitte, was geschehen ist. In welchem Stadium begann sich das Projekt zu verzögern? Und wie ging es dann weiter? Was denken Sie, war das Problem?“

So helfen Sie dem Mitarbeitenden, sich in Zukunft besser zu verhalten, statt ihn zu kritisieren.

6. Übernehmen Sie Ihre eigene Verantwortung

Vielleicht ist es auch Zeit für ein unangenehmes Gespräch mit sich selbst. Die Teamleistung spiegelt die Eigenschaften der Führungskraft überraschend stark wider.

Untersuchungen von BetterUp haben ergeben, dass Teams von Führungskräften mit schwachem strategischen Denken deutlich weniger innovativ sind, dass Vorgesetzte mit geringer Belastbarkeit die Teamleistung schwächen und dass Führungskräfte mit geringer kognitiver Flexibilität (der Fähigkeit, die Perspektive zu wechseln) auch Teams mit niedrigerer Flexibilität haben.

Leider kann es also sein, dass Sie selbst der Grund für das Problem sind!

Aber es gibt keinen Grund zur Panik. Übernehmen Sie einfach Ihren Teil der Verantwortung, bevor das Gespräch beginnt. Zum Beispiel: „Mir ist aufgefallen, dass dieses Projekt stark verzögert ist. Ich habe Bedenken, dass ich Ihnen kein realistisches Zeitfenster genannt habe und vielleicht unterschätzt habe, wie komplex das Projekt tatsächlich war. Können Sie mir schildern, wie es dazu gekommen ist?“

Dadurch fühlt sich die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter deutlich weniger angegriffen und ist eher bereit, offen mit Ihnen zu sprechen. Das verändert die Dynamik – statt dass eine vorgesetzte Person jemanden zurechtweist, arbeiten zwei Menschen gemeinsam daran, ein Problem zu lösen, damit es nicht erneut passiert.

7. Emotionale Ansteckung vermeiden

Wenn Sie einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter eine schlechte Nachricht überbringen, kann es gut sein, dass diese oder dieser emotional reagiert. Das ist in solchen Gesprächen völlig natürlich – aber als Führungskraft empfinden viele das als belastend.

So stellt Deborah Grayson Riegel, Coach für Führungskommunikation, fest, dass es uns oft mitnimmt, wenn Mitarbeitende bei schwierigen Gesprächen weinen, weil wir befürchten, die Ursache zu sein, oder spontan versuchen möchten, die Situation zu „reparieren“.

Hinzu kommt das Phänomen der emotionalen Ansteckung. Gefühle sind ansteckend, sodass wir die Reaktion unseres Gegenübers übernehmen können, wenn diese wütend oder traurig wird. Das ist wenig hilfreich!

Wenn Sie eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter, die oder der nicht die gewünschten Leistungen erbringt, ansprechen, ist es völlig normal, dass sie oder er emotional wird: Sie haben Angst, den Job zu verlieren, schämen sich vielleicht oder sind enttäuscht, ihre Ziele nicht erreicht zu haben.

Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es jedoch, diese schwierigen Emotionen zu begleiten, indem Sie ruhig und unterstützend bleiben und Ihre eigenen Gefühle davon unbeeinflusst lassen.

Wenn Sie merken, dass Sie selbst emotional werden, konzentrieren Sie sich wieder auf das Ziel des Gesprächs und die Ergebnisse, die Sie erreichen möchten.

Wenn Ihr Teammitglied während des Gesprächs wütend, weinerlich oder niedergeschlagen wird, empfiehlt Grayson Riegel folgende Vorgehensweise:

Verwenden Sie neutrale Sprache und schildern Sie, was Sie beobachten, ohne Gefühlslagen zuzuweisen. Statt „Ich sehe, dass Sie sehr traurig sind“, lieber: „Ich sehe, dass Sie weinen. Möchten Sie eine Pause machen oder weitermachen?“

Zeigen Sie Mitgefühl und Interesse. Beispielsweise: „Könnten Sie mir sagen, was Sie gerade denken?“ oder „Was hilft Ihnen jetzt am meisten?“

So geben Sie negatives Feedback (mit Beispielen)

Hier finden Sie einige Formulierungen, die in schwierigen Gesprächssituationen hilfreich sein können – und auch welche, die Sie besser vermeiden!

Stattdessen sagen:	So könnten Sie es sagen:
Warum ist das schiefgelaufen?	Können Sie mir erklären, was passiert ist?
Sie müssen Ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessern.	In Ihrer letzten Präsentation habe ich etwas nicht verstanden.
Bitte weinen Sie nicht.	Ich sehe, dass Sie weinen. Möchten Sie eine Pause machen oder weitermachen? Sie entscheiden.
Ich sehe, Sie sind verärgert – ich bin im Moment auch wirklich aufgebracht!	Sie wirken betroffen – liege ich da richtig? Können Sie mir sagen, woran Sie gerade denken?
Sie kommen ständig zu spät, das stellt ein echtes Problem für das Team dar.	Sie waren gestern beim Meeting zu spät und haben Claires Update verpasst. Können Sie sie bitten, Ihnen die Neuigkeiten kurz zusammenzufassen?
Sie sollten am Telefon professioneller auftreten.	Wenn Sie das Telefon so beantworten, fühle ich mich x…
Sie sollten an Ihren Beziehungen zum Team arbeiten.	Mir fällt auf, dass Sie im Gruppenchat kaum aktiv sind. Können Sie mir mehr dazu sagen?
Sie verpassen immer wieder Deadlines, das bremst das Team. Sie müssen Ihr Zeitmanagement verbessern.	Mir ist aufgefallen, dass Sie die letzten beiden Termine verpasst haben. Wie kann ich Sie dabei unterstützen?

Zeit, sich mit schwierigen Gesprächen anzufreunden

Wenn Sie eine gute Führungskraft sein wollen, kommen Sie um schwierige Gespräche nicht herum.

Egal, ob Sie ein negatives Feedback geben, einen Teamkonflikt lösen oder sich sogar von jemandem trennen müssen – einfach wird es nie, aber Vorbereitung, Übung und der richtige Blickwinkel helfen weiter.

Wie immer: Viel Erfolg.

The New Manager Handbook

Hard-learned words of wisdom from seasoned people managers to those just starting out.

Hier noch einige zusätzliche Ressourcen, die Ihnen helfen, eine bessere Führungskraft zu werden:

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