Die Bedeutung von Freundlichkeit & Wie Sie diese als Führungskraft fördern können

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Thomas Giles

Wenn jemand den Mut aufgebracht hat, zu Ihnen zu kommen und Ihnen ehrliches und respektvolles Feedback zu geben, dann tut er das in den meisten Fällen nicht, um Ihnen zu schaden. Er tut es, weil er möchte, dass Sie erfolgreich sind. Er möchte, dass Sie ein großartiger Chef, ein großartiger Kollege sind. Und wenn wir das verinnerlichen und davon ausgehen würden, dass die Absicht hinter Feedback meistens diese ist und es weniger darum geht, uns aus der Bahn zu werfen oder einfach zu kritisieren und uns dann hilflos zurückzulassen – ich denke, wir könnten wesentlich besser damit umgehen.

Tim Reitsma

Willkommen beim "People Managing People"-Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Host, Tim Reitsma. Und heute spreche ich mit Thomas Giles, dem Gründer einer Beratung namens TGC, über Freundlichkeit. Und nein – Freundlichkeit bedeutet nicht einfach nur nett zu sein. Wir führen Sie durch die vier Bedingungen, die echte Freundlichkeit möglich machen und wie Sie starten oder Ihren Weg fortsetzen, wirklich freundlich zu sein. Bleiben Sie also dran!

Willkommen, Thomas, im "People Managing People"-Podcast. Es ist wirklich eine Freude, Sie hier zu haben, und ich freue mich darauf, heute mit Ihnen über Ihr aktuelles Buch, "Genuine Kindness", zu sprechen. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, hier zu sein.

Thomas Giles

Ich freue mich wirklich, hier zu sein, Tim. Danke, dass ich dabei sein darf.

Tim Reitsma

Ja, wie gesagt, wir werden heute ein wenig über Ihr Buch sprechen.

Und wie ich schon eingangs erwähnte bzw. bevor wir die Aufzeichnung gestartet haben: Es ist wahrscheinlich eines meiner Lieblingsbücher, das ich seit langer Zeit gelesen habe. Es ist kurz, es ist prägnant und es wirkt nach. Danke, dass Sie so etwas Großartiges geschrieben haben.

Thomas Giles

Danke. Vielen Dank für das positive Feedback; wissen Sie, das war eine Herzensangelegenheit. Es war eine Botschaft, die ich vermitteln und teilen wollte. Es freut mich sehr, dass es so gut ankommt.

Tim Reitsma

Das ist großartig. Wir steigen gleich tiefer in das Thema Buch ein, aber bevor wir darüber sprechen: Erzählen Sie ein wenig über sich selbst und was Sie heutzutage so machen.

Thomas Giles

Ja. Nun, vor rund 10 Jahren habe ich eine Organisationsentwicklungsberatung gegründet. Davor habe ich etwa 25 Jahre lang für verschiedene Unternehmen als HR Business Partner und interner OD-Berater gearbeitet. Am Ende meines letzten Jobs hatte ich die Gelegenheit, in Ruhe nachzudenken, was ich als nächstes tun wollte.

Mein „Ruf“ – oder wo ich am hilfreichsten sein konnte – zeigte sich für mich in der Rolle eines Beraters, der mit Organisationen arbeitet, deren Führungskräfte, Teams und Einzelpersonen unterstützt, ihre beruflichen Ziele zu erreichen, etwa durch Konzepte, wie man miteinander arbeitet, wie man Ehrlichkeit, Zuhören, Coaching einsetzt.

Das mache ich jetzt seit 10 Jahren und habe es nie bereut. Es war großartig. Ich hatte die Möglichkeit, nicht nur in den USA, sondern auch im Vereinigten Königreich, der EU, Lateinamerika, im Nahen Osten und in Asien zu arbeiten.

Es war wirklich eine wunderbare Erfahrung, fast schon 10 Jahre, in denen ich mit Menschen zusammenarbeiten durfte. Unser Team ist klein – vier Leute in den USA und eine Beraterin in England. Die Pandemie hat uns etwas ausgebremst, aber wir kommen wieder stark zurück.

Durch die Pandemie hatte ich auch die Gelegenheit, am Buch zu arbeiten – es fertigzustellen und zu veröffentlichen, was wir vor etwa zwei Monaten geschafft haben. Es war auf Amazon verfügbar und bereit für den Verkauf.

Tim Reitsma

Herzlichen Glückwunsch! Ich weiß, ein Buch zu schreiben ist ein großer Meilenstein und eine enorme Aufgabe.

Es ist keine Kleinigkeit, aber auch der Wechsel vom Konzern ins Beratungsgeschäft bedeutet viel Veränderung in den letzten 10 Jahren.

Thomas Giles

Ja, es war viel Veränderung, aber alles war gut.

Tim Reitsma

Das ist spannend. Sie haben ja erwähnt, dass Sie verschiedene Führungspositionen hatten, etwa als HR Business Partner usw. Mich interessiert – ich stelle all meinen Gästen diese Frage:

Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

Thomas Giles

Für mich, ich verwende oft eine Analogie mit Kundinnen und Kunden sowie in Führungskräftetrainings: Fundamentale Führung bedeutet für mich, wie ein Dirigent eines Orchesters oder Bandleader zu sein. Man kommt zum Konzert, will großartige Musik machen, die Menschen begeistert, sie motiviert und vielleicht dazu bringt, Songs herunterzuladen oder CDs zu kaufen, falls das noch jemand tut.

Aber Sie können als Dirigent oder Bandleader nicht jedes Instrument spielen und gleichzeitig Musik machen. Es gibt ein paar Ausnahmekünstler, aber in den meisten Fällen müssen Sie Talente identifizieren, sie zusammenbringen, ihnen beibringen, gemeinsam zu arbeiten, um letztlich etwas Großartiges zu schaffen.

Und so schaffen Sie für die Musiker (und das Publikum) ein bedeutungsvolles Erlebnis. Großartige Führung bedeutet das für mich. Viele Manager haben das Missverständnis, sie müssten Fachleute sein oder alles selbst machen.

Ich glaube, sie sollten vor allem darin Experten sein, Talente zu erkennen, Menschen und Teams zu beeinflussen, zu motivieren, zu inspirieren und diese zusammenzubringen, um gemeinsam Erfolg zu haben.

Tim Reitsma

Genau wie Sie sagen, dieses Missverständnis, dass Führungskräfte Fachexperten sein müssen. Oft ist es in Unternehmen so: "Du bist ein toller Fachexperte – jetzt bist du Führungskraft!" Es ist ein Wandel: Ich bin nicht mehr in den täglichen Details, sondern erkenne Talente und unterstütze sie, fokussiere mich auf das Wesentliche.

Thomas Giles

Ja. Es gab vor kurzem einen Podcast bei Freakonomics zum Thema Fachexperten, die zu Führungskräften befördert wurden – und dann klassisch gescheitert sind. Sie alle waren ehrlich und meinten, der einzige Weg nach oben schien, Führungskraft zu werden. Eigentlich wollten sie lieber Fachkraft bleiben.

Das Kriterium für Führung ist also häufig ein Trugschluss und ich glaube, da gibt es ein Umdenken, auch wenn das Bild des "guten Softwareingenieurs als perfektem Entwicklungsleiter" immer noch verbreitet ist – was nicht zwangsläufig stimmt.

Nicht jeder will das. Es gibt einen Wandel, was Führung eigentlich ist, was sie fordert. Es geht weniger um Technik, sondern um Inspiration und Sicherheit, sodass andere gerne folgen.

Tim Reitsma

Ganz wichtig: jemanden haben, dem man folgen möchte, der inspiriert und fordert. Das passt sehr gut zum Buch und zur Definition von echter Freundlichkeit.

Bevor wir darauf eingehen, eine weitere Frage, die ich all meinen Gästen stelle – vielleicht auch aus Eigeninteresse:

Wir bei People Managing People haben das Motto "Eine bessere Arbeitswelt gestalten." Was bedeutet dieser Satz für Sie?

Thomas Giles

Ja, das ist ein Satz, der mich im Vorfeld des Gesprächs und auch beim Schreiben meines Buches beschäftigt hat.

Ich hatte tolle Karrieren, großartige Kolleginnen und Kollegen, einige Freunde fürs Leben. Darauf bin ich stolz. Aber ich hatte auch schwierige Erfahrungen: Intrigen, Klatsch, Unehrlichkeit, Manipulation.

Und wie Sie im Buch gelesen haben, war ich ehrlich gesagt manchmal selbst an unsachlichem, respektlosem Verhalten beteiligt. Wir leben ohnehin in einer polarisierten Welt – global. Nach der Pandemie, mit gesellschaftlichen Spannungen, der Situation in Europa (Ukraine/Russland) sind die Zeiten rau und gespalten. Ich glaube, dass wir den Arbeitsplatz als Ausgangspunkt nehmen können, um zu lernen, freundlicher und respektvoller miteinander umzugehen. Weg mit "Büropolitik" und gemeinen Verhaltensweisen, die aus dem Wunsch nach Ergebnissen entstehen, aber letztlich grausam sind.

Anstatt darauf zu hoffen, dass sich alles ändert, sollten wir miteinander anders arbeiten, uns zu mehr Freundlichkeit und Respekt verpflichten – und die Gemeinschaft dafür auch zur Verantwortung ziehen.

So sehe ich den Ansatz, das Potenzial, das jetzt für uns alle im Arbeitsleben entsteht.

Tim Reitsma

Ich liebe den Gedanken: freundlich und respektvoll zu sein. Mir kommt gleich in den Sinn, wie schaffen wir das im Alltag? Oder: Was können wir tun, wenn jemand im Team nicht freundlich und respektvoll ist? Was ist die Alternative zum Jobwechsel?

Thomas Giles

Letztendlich zeigen viele Studien, die ich für das Buch gelesen habe: respektloses oder unfreundliches Verhalten ist ein wichtiger Grund für mangelndes Engagement und Fluktuation wertvoller Talente.

Das passiert. Und ich glaube, es beginnt mit der Erkenntnis, dass wir 2022 unser Zusammenarbeiten überdenken müssen: Kollaboration, Sinn der Arbeit, die zunehmende virtuelle Zusammenarbeit – das alles braucht neue Regeln.

Wenn Sie für jemanden arbeiten, der respektlos, unfreundlich oder sogar grausam ist, könnten Sie einfach sagen: Was ist los? Folgendes nehme ich wahr, so erlebe ich es – was verursacht dieses Verhalten? Ich würde gerne besser mit Ihnen zusammenarbeiten. Ich sehe trotz allem den Wert in unserer Zusammenarbeit, aber ich erlebe etwas, das nicht okay ist. Das zu sagen, erfordert Mut. Beim ersten Mal klingt es vermutlich nicht poetisch, aber wenn mehr Leute solche Gespräche führen würden – und zwar frühzeitig – ließe sich der Umgang verändern.

Manche sind sich der eigenen Härte gar nicht bewusst. Erst wenn sie ehrlich darauf hingewiesen werden – der berühmte "Aha-Moment" in der Führungskräfteentwicklung – merken sie vielleicht, wie sie tatsächlich wirken. Die Veränderung ist möglich, wenn jemand den Mut hat, dies auf freundliche und durchdachte Art anzusprechen.

Tim Reitsma

Es kostet Mut. Während Sie sprechen, denke ich: Das wäre ein schwieriges, aber wichtiges Gespräch. Oft wird uns beigebracht, auszuhalten oder einfach zu gehen – aber würden wir so ein Verhalten privat akzeptieren? Wahrscheinlich nicht, also warum am Arbeitsplatz? Genau diese Denkweise müssen wir verändern.

Thomas Giles

Es ist schwer, doch manchmal legt uns das Leben Chancen vor.

Ich hatte mal eine sehr schwierige Chefin – es war nicht angenehm. Meine Kolleg:innen und ich sprachen viel darüber. Dann beschloss jemand, ihr offen zu sagen, wie wir über sie denken. Es gab ein sehr unangenehmes Gespräch mit ihr. Sie sagte: XY hat mir gesagt, Sie arbeiten nicht gerne für mich, und blickte mich intensiv an. Ich hatte in dem Moment nichts mehr zu verlieren und sagte: Ja, das habe ich gesagt. Sie sind schwierig als Vorgesetzte. Sie atmete tief durch und sagte: Ich weiß, und ich will mich ändern. Ich sagte: Das wäre großartig, denn ich sehe so viele gute Seiten bei Ihnen – Intellekt, Erfahrung, strategische Sichtweisen, wovon wir alle profitieren, trotz der Probleme.

Wie kann ich helfen? Was brauchen Sie von mir? Wir haben es geschafft, aber leicht war es nicht. Es funktioniert, aber nur, wenn Menschen bereit sind, offen zu sprechen.

Tim Reitsma

Das ist ein guter Übergang zum Buch. Aber zuerst: Definieren wir "echte Freundlichkeit". Oft denkt man als Erstes: nett, höflich – aber wie definieren Sie sie?

Thomas Giles

Ich habe einen Kunden, mit dem ich an einem mehrjährigen Kultur- und Führungsprojekt arbeite. In einem Training kam das Thema "Echte Freundlichkeit" auf und ein Manager unterbrach mich: "Sollen wir uns jetzt alle umarmen – glauben Sie, dass das alles löst?" Ich lachte und sagte: So einfach ist das nicht. Dann würden es mehr tun. Echte Freundlichkeit heißt, grundsätzlich respektvoll, rücksichtsvoll und offen zu sein.

Gerade in Führung, aber auch unter Kolleg:innen oder Gleichgestellten: Sie bleibt fordernd, hält Menschen zur Rechenschaft, kann schwierige Entscheidungen treffen – vielleicht auch jemanden entlassen.

Aber dies geschieht ehrlich und mit Mitgefühl. Ich tue alles, um Sie zu unterstützen, und lade Sie ein, mir entgegenzukommen. Auch in schwierigen Gesprächen geht es um die Unterstützung Ihres Erfolgs – nicht darum, Sie fertigzumachen. Ehrlichkeit, Vertrauen, Respekt stehen im Mittelpunkt.

Tim Reitsma

Ich habe heute früh im Teammeeting aus dem Buch vorgelesen: Echte Freundlichkeit ist kein "weichgespültes" Verhalten – Sie halten weiterhin Menschen zur Verantwortung und haben hohe Erwartungen, kommunizieren diese aber so, dass andere Sie respektieren.

Gerade Transparenz, Direktheit und klare Kommunikation sind entscheidend. In Teams ohne diese Kultur ist das anfangs ungewohnt – wo fängt man an? Im Buch sprechen Sie von vier Säulen. Wo setzen wir an?

Thomas Giles

Die erste Säule ist Selbsterkenntnis – wirklich offen zu sein, etwa durch Selbstbeurteilung oder ehrliches Feedback von anderen:

Nutzen Sie ein 360°-Feedback oder ein Assessmenttool. Hören Sie, wie andere Sie erleben! Was machen Sie gut? Wo nerven Sie? Seien Sie bereit, das zu hören. Was sagt Ihnen dieses Feedback? Was können Sie noch stärker nutzen? Was sollten Sie gegebenenfalls ändern?

Transparenz heißt auch, das zu teilen. Ich hatte einen Chef, der Myers-Briggs begeistert war. Wenn Neue ins Team kamen, gab er ihnen einen Brief, in dem er seine Stärken und Schwächen schilderte und darum bat, ihm dabei zu helfen, daran zu arbeiten. Das war ungewöhnlich, aber es stellte Offenheit her.

Viele Führungskräfte meinen, sie müssten unfehlbar sein – das stimmt aber nicht. Niemand weiß alles und ist immer perfekt. Deshalb sind Selbsterkenntnis und Transparenz die ersten Schritte: sich selbst verstehen, dazu stehen und das offen kommunizieren.

Tim Reitsma

Ich habe mal gehört: Wenn du auf jemanden zeigst, zeigen mehr Finger zurück auf dich – das passt zur Selbsterkenntnis. Es gibt viele, die kein Feedback wollen. Wie werden wir offen für Feedback? Das ist für viele Kämpfe – auch für mich – wie kann ich mich wirklich für Feedback öffnen?

Thomas Giles

Eine weitere Säule von echter Freundlichkeit ist: Zuhören, um zu verstehen. Stephen Covey schrieb, wir hören meist zu, um zu antworten, statt zu verstehen.

Wenn einem jemand Feedback gibt, besonders wenn es kritisch ist, werden vermutlich fast alle etwas defensiv. Es geht darum, offen zu bleiben und Annahmen oder emotionale Reaktionen zu hinterfragen – wirklich nachzufragen: Erzähl mehr. Was genau meinst du? Was hast du erlebt?

Man muss nicht allem zustimmen, aber wer sich die Mühe macht, Ihnen konstruktives Feedback zu geben, will Ihnen meist helfen. Sie möchten, dass Sie erfolgreich und ein guter Kollege sind. Wenn man das erkennt, nimmt man Feedback besser an.

Ich versuche das und es gelingt nicht immer, aber ich glaube daran, dass die meisten Menschen helfen wollen. Deshalb sind ihre Rückmeldungen wertvoll.

Tim Reitsma

Vom Defensivmodus zur Neugier – das gefällt mir. Erzähl mehr.

Thomas Giles

Zu Beginn meiner Beratungskarriere beobachtete mich einmal eine Kollegin ein ganzes Training lang. Sie schrieb abends eine Mail mit ihren Notizen. Als ich das öffnete, war da fast nur Kritik – wenig Lob, über zehn Seiten.

Nach einer Seite dachte ich: Das ist doch Unsinn! Ich ging spazieren und reflektierte; dabei dachte ich: Sie hat sich die Zeit genommen, bis spät nachts, das war ihr wichtig. Wenn es ihr egal gewesen wäre, hätte sie es nicht getan. Also habe ich alles nochmal gelesen – darin waren echte Perlen! Manche Dinge fand ich nicht hilfreich, aber ohne geänderte Perspektive hätte ich das Positive übersehen.

Tim Reitsma

Ein tolles Beispiel: Oft interpretieren wir etwas selbst und übersehen das Gute darin. Das leitet gut über zur zweiten Säule – reagieren statt zu antworten. Auch jenseits der Arbeit: Pausieren und besonnen antworten ist überall zentral.

Thomas Giles

Man muss wirklich zunächst verstehen, bevor man antwortet.

Meine Erfahrung – auch unsere Befragungen – zeigen: Viele Grobheiten geschehen im Affekt. Man hat wenig Informationen, andere Dinge schwingen mit. Aber durch Nachdenken, Verstehen und gegebenenfalls Abstand gewinnen (gerade für manche Persönlichkeitstypen) kann man bessere Reaktionen zeigen. Das hängt alles zusammen: Selbsterkenntnis, Zuhören, besonnen reagieren.

Tim Reitsma

Ich erinnere mich noch genau an meine erste unbedachte Reaktion – es gab Verletzungen, am Ende eine Versöhnung, aber Gespräche mit Chef und HR waren nötig. Der Stress und alles Drumherum spielten da hinein...

Wir haben also über zwei der vier Säulen gesprochen: Selbsterkenntnis, Bereitschaft, zu reagieren statt zu antworten. Welche sind die anderen beiden?

Thomas Giles

Die letzte, über die ich sprechen möchte, ist Verantwortlichkeit. Sie fragten vorab, ob Verantwortlichkeit negativ besetzt ist – darüber musste ich schmunzeln, denn eigentlich ist fehlende Verantwortlichkeit das größte Problem.

Wenn eine Organisation wirklich freundlicher werden will, müssen sowohl die Führung als auch die Mitarbeitenden sich an die vereinbarten Werte halten – und sich gegenseitig auch zur Verantwortung ziehen.

Ich habe schon viele Firmen mit "Werten" erlebt, bei denen auf dem Papier Wert auf Respekt und Freundlichkeit gelegt wird, aber in Wahrheit wird das ignoriert, solange das Ergebnis stimmt. Teil von Verantwortlichkeit ist also, zu sagen: Nein, so wollen wir das nicht. Auch wenn es Ergebnisse gibt, zählt das Wie.

Im Buch beschreibe ich David Neeleman, Gründer von JetBlue und Breeze – brillanter Airline-Manager, aber kein kulturelles Match für Southwest Airlines. Obwohl er viel konnte, trennte sich Southwest, weil das "Wie" nicht passte. Ergebnisorientierte Unternehmen müssen auch auf das Wie achten, sonst bleibt es leere Worthülse.

Die andere Säule ist Authentizität. Es gibt Menschen, die nett erscheinen, aber damit eigentlich manipulieren oder "Schönwetter"-Verhalten zeigen, nur um Vorteile zu erlangen. Authentizität heißt: Sie agieren aus Überzeugung, weil Sie an eine bessere Zusammenarbeit glauben, nicht aus Kalkül oder Berechnung, um Karriere oder Boni zu bekommen. Freundlichkeit und Respekt als Selbstzweck.

Tim Reitsma

Oft wird Verantwortlichkeit negativ genutzt: "So werde ich Sie zur Verantwortung ziehen." Für mich ist es wichtiger: Wie halten wir uns gegenseitig zur Verantwortung? Als Führungskraft: Wer behauptet, transparent zu sein, aber Dinge verschweigt, ist weder freundlich zu Mitarbeitenden noch zur Organisation – auch nicht zu sich selbst.

Freundlichkeit ist nicht nur "fluffig", sondern direkte Kommunikation, Transparenz, das Beste für alle im Sinn zu haben.

Thomas Giles

Genau. Es ist entscheidend.

Ich musste vor vielen Jahren einmal jemanden entlassen. Mittlerweile sind wir beste Freunde. Während ich das Buch schrieb, sprach ich mit ihr und fragte: Wie konnten wir das bewältigen? Die meisten meinen, so ein Verhältnis bleibt nicht bestehen. Aber sie sagte: Es war die Art, wie Sie damit umgegangen sind. Rückblickend wusste ich selbst, das war der falsche Job. Aber Sie waren ehrlich, unterstützend und transparent. Sie haben gefragt, wie Sie helfen können, auch im Abschied. Und heute hat sie eine tolle Karriere in HR. Es ist möglich, auch im härtesten Moment freundlich zu bleiben.

Tim Reitsma

Freundlichkeit bedeutet also nicht nur nett zu sein – selbst schwierige Gespräche, etwa Kündigungen, können mit Würde geführt werden. Nicht einfach, aber möglich.

Thomas Giles

Gerade so extreme Akte von Verantwortlichkeit erfordern es, dass Sie empathisch, respektvoll und sorgsam handeln. Leider machen das viele nicht gut – denken Sie an den Film mit George Clooney, in dem Unternehmen extern jemanden beauftragen, Kündigungen zu überbringen. Es gibt Firmen, die das so machen! Was für ein respektloser Umgang, solch eine Entscheidung zu überbringen.

Aber es geht nicht nur ums Trennen, sondern darum, wie man miteinander arbeitet, sich gegenseitig entwickelt und unterstützt. Dann fühlen sich die Menschen sicher – auch, weil Leistungen anerkannt werden, Fehler besprochen und gemeinsam Lösungen gefunden werden – ohne aufbrausende Strafen oder Drohungen.

Tim Reitsma

Das Gegenteil ist genauso kritisch: Wenn wir Leuten im Team kein Feedback geben, sondern stattdessen mit HR oder anderen darüber reden, tun wir ihnen keinen Gefallen. Auch unangenehme Gespräche sind fürs Team wertvoll und letztlich ein Akt von Freundlichkeit.

Thomas Giles

Es ist schwierig. Mein Kollege in England, heute Berater für Mitarbeiterengagement, war einmal Regionalleiter einer Pharmakette – sehr fähig, aber kaum beliebt als Chef. Sein Chef gab ihm ein Notizbuch und schickte ihn zum Nachdenken ins Café. Beim Schreiben wurde ihm klar, welche Wirkung er hatte – nicht so, wie er eigentlich wollte. Das war der Anstoß, seinen Führungsstil zu ändern, was ihn letztlich zur jetzigen Karriere brachte. Solche Reflexionen sind der Start.

Tim Reitsma

Wenn also nun jemand diesen Podcast hört – auf dem Weg zur Arbeit, nach Hause, wo auch immer – wie kann die Reise zu echtem, freundlichen Verhalten beginnen?

Thomas Giles

Ich bin ein Befürworter von Assessment-Tools: Myers-Briggs, StrengthsFinder, Emotionale Intelligenz, DiSC, Culture Index – vieles davon ist valide. Wenn Sie ehrliche Antworten geben, bekommen Sie wertvolle Ergebnisse. Ich empfehle Coaching-Klient:innen immer: Teilen Sie die Auswertung mit vertrauensvollen Leuten und fragen Sie einfach: Was denken Sie darüber?

Als ich das mit Myers-Briggs tat, schrieb mir eine ehemalige Kollegin nach einer Stunde zurück: "OMG, das bist du!" Mit Beispielen dazu, wie das hilfreich war, aber auch hinderlich. Für Führungskräfte ist das eine große Hilfe – und ein Akt der Transparenz.

Tim Reitsma

Transparenz – passt perfekt zur Definition von Freundlichkeit! Ich habe viele Assessments gemacht, manchmal dachte ich erst: Das stimmt nicht. Wenn ich aber weiter darüber nachdachte, wurde mir manches richtig bewusst. Manchmal ist es unbequem, aber es erhöht die Selbsterkenntnis.

Wir werden im Anhang einige Assessment-Links bereitstellen. Gerade mit Blick auf die neue Arbeitswelt – Hybrid, Remote, diverse Teams – lässt Freundlichkeit und Neugier uns erfolgreich sein.

Thomas Giles

Es ist eine empfehlenswerte Alternative – braucht aber Engagement und Übung. Am Anfang ist es komisch, gerade wenn man es noch nicht gewohnt ist.

Aber ich bin Optimist. Ich glaube, es muss sich einiges ändern. Die alte Art funktioniert nicht mehr; wir können das Steuer aber noch herumreißen und einen besseren Weg finden. Mein Buch soll dafür ein pragmatisches Modell liefern.

Tim Reitsma

Danke nochmal, Thomas, dass Sie mit dabei waren! Ich habe Ihr Buch wirklich gerne gelesen. Für alle Hörer:innen: Das Buch heißt "Genuine Kindness: Achieving Results Through Trust and Understanding". Es ist kurz, prägnant, und enthält am Ende jedes Kapitels einen Aktionsplan – es bleibt keine Frage offen, wie man loslegt.

Vielen Dank nochmal, Thomas. Feedback gerne auf peoplemanagingpeople.com oder direkt über LinkedIn. Thomas, einen schönen Tag!

Thomas Giles

Ihnen auch, Tim. Vielen Dank für die Einladung. Es war mir ein Vergnügen.

Tim Reitsma

Alles Gute!