Wie Sie das Upskilling gewinnen, indem Sie in Ihre wertvollste Ressource investieren

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Becca Banyard: Studien zeigen, dass 70 % der Mitarbeitenden nicht über die erforderlichen beruflichen Kompetenzen verfügen – das deutet auf einen erheblichen Bedarf an Upskilling-Initiativen hin. Aber wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Bemühungen zur Überbrückung dieser Kompetenzlücken sowohl effektiv als auch für alle Mitarbeitenden inklusiv sind?

Willkommen beim People Managing People Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Sie dabei zu unterstützen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu entwickeln. Ich bin Ihre Moderatorin, Becca Banyard!

Ich spreche heute mit Kristy McCann Flynn, Mitgründerin und CEO von SkillCycle, einer lernorientierten Talententwicklungsplattform. Gemeinsam beleuchten wir die Vorteile von Upskilling, Strategien zur Identifikation neuer Rollen und zur Förderung der Mitarbeiterentwicklung, die Nachteile jährlicher Leistungsbeurteilungen sowie den Einfluss von kontinuierlichem Feedback auf Produktivität und Engagement. Hören Sie also weiter zu.

Hallo Kristy! Willkommen in der Sendung. Es ist toll, dass du heute hier bist.

Kristy McCann Flynn: Ich freue mich sehr, hier zu sein, Becca. Danke für die Einladung.

Becca Banyard: Heute sprechen wir darüber, wie Organisationen Kompetenzlücken schließen können, indem sie interne Lücken im Performance Management beheben. Aber bevor wir damit starten, würde ich gern mehr über dich erfahren.

Könntest du uns etwas zu deinem Werdegang und deiner aktuellen Tätigkeit erzählen?

Kristy McCann Flynn: Natürlich, Becca, und hallo an alle! Mein Name ist Kristy McCann Flynn, ich bin CEO und Mitgründerin von SkillCycle. SkillCycle ist eine vollständige Talent- und Lernentwicklungssuite für Menschen, in der wir Performance Management, Engagement, Fähigkeiten, Kompetenzen und Ziele verknüpfen – alles führt ins Lernen, mit unserem Coaching-Marktplatz und unserer Learning Experience Platform.

Bevor ich SkillCycle gegründet habe, war ich 20 Jahre lang im HR tätig. Ich habe in vielen Konzernen wie Fidelity Investments, Pearson Education, aber auch im Mittelstand wie Constant Contact und zahlreichen Start-ups gearbeitet. SkillCycle habe ich vor einigen Jahren aus verschiedenen Gründen gegründet. Erstens: Fachkräftemangel, „War for Talent“, Quiet Quitting – all diese negativen Schlagwörter sind in der Gesellschaft verbreitet, aber nicht nur im HR-Bereich entstanden. Wir haben uns daran gewöhnt, Menschen auszutauschen und zu ersetzen.

Das hat zu Kulturproblemen, schlechterem Engagement, Schwierigkeiten bei Diversität, Inklusion und Zugehörigkeit sowie zu geringerer Produktivität geführt. Wenn man den Wert der Menschen in einer Organisation nicht versteht, weil sie ständig ausgewechselt werden, gehen viele Talente und viel Geld verloren – und auch der Markenwert leidet.

Das war Punkt eins. Punkt zwei: Aus Sicht einer ehemaligen HR-Einkäuferin habe ich viele Tools genutzt, und viele haben mich und andere HR-Verantwortliche in unserer Arbeit eingeschränkt. Uns fehlte die Transparenz beim Fortschritt und die Verknüpfung von Performance und Lernergebnissen. Das beschäftigt mich bis heute.

Ich habe das Unternehmen also gegründet, um viele dieser heute existierenden Probleme zu lösen. Wir möchten den Fachkräftemangel beseitigen und sicherstellen, dass alle Zugang zu Talententwicklung bekommen. Wir liefern ein Tool, das HR-Profis komplette Transparenz in Bezug auf Performance, Lernen und Engagement bietet – alles in einem einzigen vernetzten Ökosystem und Hub.

Lernende können damit einen personalisierten Lernweg beschreiten, der direkt mit ihren Zielen und Rollen im Unternehmen verknüpft ist – so wird klar, was das bringt und warum. Das ist im Wesentlichen mein Weg und mein Hintergrund. Ich glaube, wir sind das einzige HR-Tech-Unternehmen, das wirklich von HR-Fachleuten gegründet wurde, und ich bin sehr stolz darauf, wie wir Organisationen im Mittelstand und in Großunternehmen helfen.

Becca Banyard: Wow, das klingt beeindruckend. Herzlichen Glückwunsch zu deinem Unternehmen und eurer Plattform! Zum Einstieg würde ich gern über den aktuellen Arbeitsmarkt sprechen. Er entwickelt sich rasend schnell, besonders durch KI und andere Technologien. Wie können Unternehmen den Bedarf für neue Rollen erkennen, die es vielleicht noch gar nicht gibt? Und wie können sie Mitarbeitende in diesen Bereichen entwickeln?

Kristy McCann Flynn: Tolle Frage, Becca. Es gibt wahnsinnig viele Fortschritte, die sehr spannend sind – ich befürworte sie, aber mit gewissen Einschränkungen. Hard Skills sind meistens leicht zu vermitteln – die ganzen Technik- und Produktroutinen, das geht oft in 30 bis 60 Tagen. Was aber viel schwieriger zu vermitteln ist, sind die sogenannten „Soft Skills“. Für mich sind das „dauerhafte Fähigkeiten“, „Power Skills“ oder menschliche Kompetenzen, also beispielsweise Change Management, und genau das erleben wir gerade.

Die Welt verändert sich extrem schnell, vor allem durch neue Technologien – da wird einem leicht schwindelig. Also Fähigkeiten wie Change Management, Kommunikation, Zusammenarbeit, situationsbezogene Führung, emotionale Intelligenz, eine Kultur der Zugehörigkeit schaffen – all das erfordert Zeit, hier müssen Verhaltensweisen gestärkt und Ergebnisse erzielt werden.

Das ist keine punktuelle Lösung, sondern muss stetig wachsen und sich entwickeln – heute wie morgen. Die neuen Tools unterstützen uns dabei, unseren Job besser zu machen, was super ist. Aber beängstigend wird es, wenn diese Tools uns spiegeln – und wir selbst noch nicht die Kompetenzen fürs eigene Tun haben.

Wir leben in einer Zeit, in der Technologie enorm schnell voranschreitet, und dennoch sprechen alle vom „War for Talent“ oder der „Great Resignation“ und anderen negativen Schlagworten. Um das Potenzial moderner Tools auszuschöpfen, müssen wir auch das Potenzial der Mitarbeitenden entfalten, damit wir das Spiegelbild bieten, das die Tools benötigen – heute und in Zukunft, mit deren Weiterentwicklung und unserer eigenen.

Oft wird das Pferd von hinten aufgezäumt – wir betrachten Technik als Ersatz statt als Unterstützung. Technologie ist am Ende ein Spiegelbild von uns; sie kann uns nicht ersetzen, sondern soll uns befähigen, wiederkehrende Aufgaben nicht mehr mühsam zu erledigen, sondern durch neue Lösungen in kürzerer Zeit.

Das kann etwa durch KI wie ChatGPT oder generative KI unterstützt werden, sodass wir Routinetätigkeiten in Minuten statt Stunden erledigen. Für andere wichtige Kompetenzen fehlen aber weiterhin die Skills – und dort brauchen wir echtes Upskilling.

Die Entwicklung der Technologie führt also dazu, dass wir menschliche und organisatorische Fähigkeiten noch gezielter fördern müssen, damit wir für die Zukunft gewappnet sind. Technologie befähigt – aber ohne befähigte Menschen bleibt ihre Wirkung begrenzt. Unternehmen müssen jetzt eine Lernkultur festigen und kontinuierlich fördern, um proaktiv und nicht reaktiv zu agieren.

Becca Banyard: Wie können Unternehmen Talente fördern, damit sie ihr volles Potenzial entfalten? Wie kann das Upskilling gelingen, sodass KI nicht als Bedrohung, sondern als Support empfunden wird?

Kristy McCann Flynn: Auch das ist eine großartige Frage. Die Voraussetzungen sind alle da, aber wir haben sie selbst noch nicht aktiviert. Schaut man auf HR-Technologien, gibt es viele verschiedene Systeme.

Egal ob Mittelstand oder Großunternehmen – im Grunde sollten im HR drei bis vier Systeme genügen: Ein HCM (Human Capital Management), das Lohn- und Gehaltsabrechnung und Benefits abdeckt; ein ATS (Applicant Tracking System) für Recruiting und Kandidatenerfahrung (es gibt herausragende Anbieter), und dann die ganze Welt von Lern-, Performance- und Engagementsystemen. Hier ist alles fragmentiert: Performance-Tools, Engagement-Tools, Mentoring, Coaching, Zielverfolgung, Learning Management, Contenttools … Monolithisch und zersplittert.

Wir müssen diese Systeme bündeln – und genau das haben wir bei SkillCycle gemacht. Denn Feedback aus dem Performance Management oder Engagement-Umfragen versandet oft. Es fehlt die Verbindung zum Lernen.

Warum bekommt jemand ein Zeugnis (Performance Review), aber kein darauf abgestimmtes Lernangebot, um die Erkenntnisse umzusetzen? In Schule und Uni läuft das logisch, bei der Mitarbeiterentwicklung genau umgekehrt.

Daten müssen aktiviert werden, und genau das machen wir bei SkillCycle: Wir verbinden die Reviews, das Engagement, die Ziele und jedes Feedback mit echten Lernergebnissen.

So entstehen personalisierte Lernwege, direkt mit der jeweiligen Rolle und den Zielen im Unternehmen verknüpft; der Fortschritt wird gemanagt und gemessen. Seit 20 Jahren gibt es tolle Technologie, aber sie hat nie zusammengearbeitet – das war das Problem. Review und Entwicklung wurden nicht sinnvoll verzahnt.

Wenn das auch bei generativer KI und Co. der Fall ist, lässt das Bedenken aufkommen. Organisationen sollten Daten für personalisierte Entwicklung verwenden – abgestimmt auf die jeweilige Rolle und Zielsetzung.

Und dies muss laufend nachvollzogen und sichtbar gemacht werden. Denn vieles aktuell erzeugt nur ein vages „Wohlfühl“-Feedback, aber finanzielle Ziele werden nicht erreicht, weil Unternehmen Mitarbeitende und Umsatz verlieren.

Um voranzukommen, müssen wir einen Schritt zurück machen: Daten und Entwicklung müssen in einem Ökosystem vereint werden, das Mitarbeitende zu eigenständigem Fortschritt befähigt. Wenn das gelingt, ist laufendes Feedback und stetiges Lernen Teil des Prozesses – nichts ist einmalig, genauso wie Organisationen und Menschen stetig lernen.

Performance Learning muss ein Evergreen-Thema sein. Nur so sind wir mit der Technologie Schritt, können proaktiv statt reaktiv sein und Entwicklungen frühzeitig erkennen.

Das ist die pragmatische Sicht: Wir haben die Daten – wir müssen sie nur endlich verbinden, um das zu erreichen, was die Zukunft verlangt.

Becca Banyard: Sehr spannend. Wenn ein Unternehmen diesen Kreislauf aus Feedback und Upskilling starten will: Wie stimmen sich Arbeitgebende und Arbeitnehmende auf die besten Lernwege ab, die beiden Seiten nutzen und sie miteinander verbinden?

Kristy McCann Flynn: Genau das ist der Punkt: Es braucht keine klassische Abstimmung. Was ich meine: Feedback aus Leistungsbeurteilungen – nehmen wir dich als Beispiel, Becca, in deiner Rolle als Führungskraft, sagen wir „Stan“. Es stellt sich heraus, dass du deine Kommunikationsfähigkeit verbessern solltest, richtig?

Und als Mitarbeitende fragst du dich: Was tue ich? Wie geht das? Bedeutet das, dass ich gehen muss, wenn ich es nicht schaffe? Genau das ist die Frage. Heute: Feedback einfach umsetzen! Dieses Feedback muss in konkrete Lernangebote fließen – Coaches, Inhalte, individuelle Lernpfade. Diese Prozesse werden gemanagt und gemessen, um nachweisbare Fortschritte zu zeigen. Die Einbindung aller gelingt, weil alles mit den jeweils eigenen Zielen verbunden ist.

Feedback ist Teil der Zielumsetzung: das „Wie“ hinter dem Ziel. Ein Ziel kann jeder abhaken – entscheidend ist der Weg, den man nimmt. Wenn Daten und Entwicklung zusammengeführt werden, ist die Zustimmung selbstverständlich.

Für die Mitarbeitenden ist der Lernweg klar mit Feedback, Job und Zielen verknüpft und der individuelle Nutzen klar zu erkennen – kein Rätselraten, sondern ein klarer Weg für den persönlichen Fortschritt. Alles, was zu tun ist: Ja sagen!

Lehnen sie ab, fehlt ihnen die Wachstumsmentalität. Unternehmen geben Feedback, das mit Lernen verknüpft wird, steigern so Produktivität, Engagement und Zielerreichung.

Das lohnt sich doppelt, wenn Daten und Entwicklung zusammenfinden. Das Problem war bisher: isolierte Systeme und Prozesse. Ich habe 20 Jahre lang Systeme per Hand zusammengeführt – das ist mühsam, egal ob für 100 oder 100.000 Mitarbeitende.

Für echte Chancengleichheit, Entwicklung und gemeinsame Zielverfolgung braucht es die Verbindung aller Daten – und daraus sich ergebende, abgestimmte Entwicklung, die die gemeinsamen Ziele von Mitarbeitenden und Unternehmen fokussiert.

Nicht als Einzellösung, sondern als gemeinsames Fundament. Verstanden?

Becca Banyard: Ja, ich denke schon. Danke für die anschauliche Erklärung. Wie können Unternehmen sicherstellen, dass sie Kompetenzlücken wirklich schließen? Wie können sie Lücken aufspüren und dann passgenau entwickeln?

Kristy McCann Flynn: Leider gibt es Feedback aus Performance Reviews oft nur ein- oder zweimal pro Jahr – viel zu selten! Warum sollte man sechs bis zwölf Monate warten und Verbesserungen verzögern? Kontinuierliches Lernen, kontinuierliches Feedback und kontinuierlicher Fortschritt sind nötig.

Nochmal dein Beispiel: Du erhältst Feedback, du solltest deine Kommunikationsfähigkeit stärken. Dieses Feedback wird mit passender Entwicklung verknüpft – und auch direkt mit deinen Zielen: Ohne bessere Kommunikation wirst du viele Ziele nicht erreichen, sei es Umsatz, Projekte oder Kostenziele. Wer nicht mit Kund*innen, Kolleg*innen oder Teams zusammenarbeitet und nicht sicher kommunizieren kann, bekommt Probleme beim Erreichen vieler Aufgaben.

Hier wird alles automatisiert. Zudem wird, je nach Fortschritt, der nächste Entwicklungsschritt evident: In SkillCycle sieht man etwa, Becca verbessert ihre Kommunikation dank positivem Feedback von Führungskraft, Kolleg*innen, Coach oder durch Selbstreflexion. Dann erkennt man vielleicht neue Lücken im Change Management – eine wichtige Kompetenz für Führung und Mitarbeitende.

Die Daten zeigen so automatisch, wie persönliche Entwicklung und Unternehmensentwicklung verzahnt werden müssen: Ohne entwickelte Mitarbeitende kein Unternehmenserfolg, und ohne Skills kein individueller Erfolg. Das ergibt einen Dominoeffekt.

Verbindet man das alles, entsteht ein echtes Ökosystem für Erfolg – und nicht, wie bisher, fragmentierte Abläufe, Prozesse und Kreisläufe. Indem man die Entwicklung zum zentralen Bestandteil der Unternehmensziele macht, verbindet man individuellen und gemeinsamen Erfolg.

Das war früher das Problem beim Lernen: Menschen werden zum Seminar geschickt – „alle brauchen Kommunikation“ – aber sie starten an ganz unterschiedlichen Stellen und nehmen unterschiedlich viel mit. Die Personalisierung ist entscheidend: Das System sollte wissen, wo jemand gerade steht und was ihm fehlt, und dies an Unternehmenszielen spiegeln.

So reduziert man Aufwand, Unsicherheit und den Verlust von Zeit und Geld für ineffektive Trainings. Ich weiß noch im HR: Wenn nach einem Training überhaupt noch jemand etwas wusste, galt das als Erfolg – ein sehr geringes Ziel. Aber die Inhalte waren kaum mit den eigentlichen Aufgaben im Job verknüpft.

Zusammenfassend: Die Ziele von Organisation und Mitarbeitenden müssen verknüpft werden. Unternehmen gewinnen, wenn die Mitarbeitenden durch passende Entwicklung die Ziele erreichen – und anspruchsvolle Ziele können nur mit den richtigen Skills und stetigem Lernen gemeistert werden.

Das gesamte System wird so zu einem lernenden, stetig sich weiterentwickelnden Netzwerk.

Becca Banyard: Richtig. Lass uns das Thema Personalisierung vertiefen. Jede*r ist auf einem anderen Entwicklungsniveau, zum Beispiel in der Kommunikation. Wie schafft es eine Organisation, zielgerichtet das richtige Training für jede Person zu bieten? Welche Lern- und Entwicklungsmethoden empfiehlst du?

Kristy McCann Flynn: Erstens, das Feedback wird in individuelle Lernpfade umgewandelt – etwa bei Kommunikation, um die jeweiligen Bedürfnisse zu erfüllen. Zweitens: Die Mitte ist entscheidend! Mit „Mitte“ meine ich: Die mittleren Führungskräfte benötigen dringend die Fähigkeiten und das Mindset, um ihre Rolle – also Upward, Sideward und Downward Management – wirksam ausfüllen zu können.

Hier liegt die Gesundheit der Organisation, nicht bei der obersten Führung oder den Mitarbeitenden selbst. Die Leistung der mittleren Führungskräfte beeinflusst alles – nach oben, nach unten, seitlich und überall dazwischen. Mein Rat an Unternehmen jeder Größe: Die mittlere Führungsebene außerhalb von HR ist das Herzstück des Unternehmens.

Nutzt die personalisierten Lernpfade dafür: Nutzt das Feedback aus den Reviews und wandelt es direkt in passgenaue Lernangebote um. Das klingt manuell, aber bei SkillCycle haben wir eine automatische Lösung gefunden.

Unterstützt eure Manager! Sie haben die meisten Aufgaben, die wenigsten Ressourcen, das kleinste Budget und verdienen viel Unterstützung. Am Ende lernen und orientieren sich Mitarbeitende meist an ihren direkten Vorgesetzten. Nur wenn diese vorbereitet und gestärkt sind, kann das gesamte Unternehmen profitieren.

Becca Banyard: Ja, das gefällt mir. Gerade dass mittlere Führungskräfte das Herz der Organisation sind. Drehen wir die Perspektive: Wenn sie so viel Verantwortung tragen, wie können mittlere Führungskräfte mehr Eigenverantwortung für ihre Entwicklung und Rolle übernehmen und aktiver zu ihrer Entwicklung beitragen?

Kristy McCann Flynn: Mittlere Manager können wirkliche Champions und Verbündete für HR sein. HR hat – wie Mittelmanager*innen – viele Aufgaben, aber wenig Budget. Diese Führungskräfte müssen führen, managen, coachen, administrieren – einfach alles. Wie bei HR gilt: Viele Aufgaben, wenig Ressourcen. Aus dieser Gemeinsamkeit kann man eine Chance machen.

Man sollte die Partnerschaft mit HR aktiv suchen, um so bessere Tools und Entwicklungschancen zu bekommen und Erfolge sichtbar zu machen. Als HR wollte ich immer meine Champions finden: Ich galt immer als Kostenstelle – aber echte Wertschöpfung funktioniert über die mittlere Führung. Gelingt es, sie für die komplexen Aufgaben fit zu machen, profitieren beide Seiten.

Ein starkes Miteinander wird finanziell zum Erfolg: Geht es den Manager*innen gut, kann HR endlich als Werttreiber auftreten, nicht als Kostenstelle. CEOs sehen Weiterbildung immer noch oft als „Vitamin“ statt als unverzichtbare Medizin – aber am Jahresende spürt man klar den Schmerz, wenn Ziele verfehlt werden, Talente gehen und das Budget für Lernen gekürzt wurde.

Auch wenn viele einen wirtschaftlichen Abschwung sehen, gibt es dennoch Millionen offene Jobs und niedrige Arbeitslosigkeit – die Argumente für Weiterbildung sind also klar. Wer Mitarbeitenden keine Chancen bietet, verliert sie vermutlich an Unternehmen, die motiviert weiterentwickeln.

Denn das wichtigste für Mitarbeitende sind Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, an zweiter Stelle kompetente Führung – denn auch Führungskräfte sind der wichtigste Kündigungsgrund. Wer heute in Lernen und Entwicklung investiert, bekommt einen fünf- bis zehnfachen Return und erschließt Wachstumspotenziale für Stakeholder und Aktionäre.

Lernen muss endlich als zentraler Werttreiber erkannt und mit dem Unternehmenserfolg verknüpft werden: Daten und Entwicklung führen zu Ergebnissen. HR und mittlere Führungskräfte können echte Umsatztreiber werden – sofern sie die richtigen Tools erhalten.

Becca Banyard: Ja, wirklich spannend: Die letzten drei Podcasts wurde betont, dass Manager*innen der Hauptgrund sind, warum Mitarbeitende bleiben oder gehen. Das zeigt nur, wie wichtig kompetente und engagierte mittlere Führung und eine Allianz mit HR sind. Hast du zum Abschluss eine persönliche HR-Erfolgsgeschichte, die dir im Gedächtnis geblieben ist?

Kristy McCann Flynn: Da gibt es viele, aber ich erzähle von einer, bei der ich nicht mehr als Kostenstelle, sondern als Umsatztreiber wahrgenommen wurde. Ich kam neu als HR-Leiterin und „Change Agent“ in ein Unternehmen – das war vor der Pandemie, in den Bonanza-Jahren der Wirtschaft.

Auch diese Organisation war geprägt vom „Recycling und Ersetzen“, wie viele andere. Während meiner Analyse entdeckte ich, dass die Finanzabteilung in ihrer Prognose mit 40 % Mitarbeitenden-Fluktuation rechnete – das entspricht Millionenverlusten direkt in der Tabelle.

Meine Frage war: Muss das sein? Ich stellte dem Unternehmen das Ziel, die Fluktuation auf 30 % und später 20 % zu senken und damit hohe Summen einzusparen und die Ziele zu übertreffen. Ich bat um ein Team, drei Monate Zeit und startete im Bereich Customer Success. Die durchschnittliche Verweildauer der Mitarbeitenden stieg von vier auf über zwölf Monate. Nach drei Monaten gab es erste Erfolge im Umsatz.

Durch gezielte Entwicklung und Weiterbildung (Kosten: ca. 300.000) konnte das Unternehmen statt 20 Millionen 40 Millionen Umsatz erzielen, bei halb so viel Personalwechsel. Das Team blieb und lieferte Ergebnisse. Die Verbundenheit mit Führungskräften war dabei zentral; ein Bereichsleiter wurde mein Fürsprecher. Die Erfolge multiplizierten sich organisationsweit mit gezielter Weiterbildung und cross-funktionaler Entwicklung.

Fazit: HR sollte immer gezielt die Finanzdaten genau durchleuchten, dort finden sich oft versteckte Chancen und verborgene Budgets in anderen Bereichen (z.B. für Konferenzen, Recruiting etc.), die tatsächlich in das HR-Budget fließen sollten. Ich habe mein Budget aufgebaut, indem ich Verantwortung und Erfolg übernahm, und zeigte, dass HR kein Kostenfaktor, sondern Treiber für Wertschöpfung ist. Wer Geld bringt, nimmt automatisch am Entscheidungstisch Platz.

Becca Banyard: Was für ein Abschluss, fantastische Geschichte – danke fürs Teilen!

Bevor wir abschließen, habe ich noch zwei Fragen, die ich allen meinen Gästen stelle. Erstens: Was ist aus deiner Sicht der wichtigste Faktor, um Mitarbeitende im Job glücklich zu machen?

Kristy McCann Flynn: Ich weiß, das klingt einseitig, aber Learning & Development ist entscheidend. Früher kamen Mitarbeitende regelmäßig mit Problemen zu mir ins Büro – meistens ging es um schlechte Kommunikation, mangelnde Zusammenarbeit oder Konflikte. Mit gezieltem Lernen und Training wurde es spürbar besser: Weniger Probleme, mehr Zufriedenheit. Lernen wirkt wie ein Sicherheitsnetz, fördert Chancen, nimmt Ängste und ist immer ein Gewinn – für alle.

Becca Banyard: Ja, das sieht man direkt an den Ergebnissen. Wirklich inspirierend.

Und du persönlich – was brauchst du, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein?

Kristy McCann Flynn: Gute Frage. Ich sollte nicht so hart zu mir selbst sein – das ist leichter gesagt als getan. Als CEO lerne ich viel dazu, ebenso als ehemalige HR-Leitung. Früher habe ich CEOs für ihre Sichtweisen kritisiert, aber heute verstehe ich sie besser. Die Erfahrung als CHRO macht mich zu einer besseren CEO – und ich möchte meine HR-Wurzeln als Basis meines Führungsstils nie verlieren.

Becca Banyard: Fantastisch. Kristy, es war eine große Freude, dich im Podcast zu haben. Wenn unsere Zuhörerinnen und Zuhörer Kontakt aufnehmen oder mehr über SkillCycle erfahren möchten – wo findet man euch?

Kristy McCann Flynn: Wir sind unter skillcycle.com zu finden. Wir sind für euch da! Wir sind HR, das ein komplett technikgestütztes People Operating System gebaut hat – von HR für HR. Bei uns findet ihr alle nötigen Lernangebote für Organisationen. Kommt vorbei. Dieses System wurde für und von euch entwickelt.

Becca Banyard: Super, wir verlinken das in den Shownotes.

Danke fürs Zuhören. Es war großartig, euch heute dabei zu haben! Abonniert unseren Podcast und bis zum nächsten Mal.