Konzentrieren Sie sich auf die Umsetzung, um die richtigen Talente für Ihr Unternehmen zu finden
Unternehmen sind stets auf der Suche nach talentierten Menschen. In dieser Interviewreihe sprechen wir mit erfahrenen HR-Profis, um ihre Ideen und Einblicke zu erhalten, wie wir die richtigen Talente für unsere Organisationen finden können.
Sarah ist VP of People bei Airbase. Sie kam 2021 zu Airbase und bringt eine Fülle an Erfahrungen aus schnell wachsenden Unternehmen mit, darunter Box und Plenty, wo sie ebenfalls VP of People war. Sie ist Absolventin der UC Berkeley.
Hallo Sarah! Vielen Dank, dass Sie an dieser Interviewreihe teilnehmen! Bevor wir in die Tiefe gehen, würden unsere Leser Sie gerne etwas besser kennenlernen. Können Sie uns die Hintergrundgeschichte erzählen, die Sie auf diesen speziellen Karriereweg gebracht hat?
Ich habe über ein Jahrzehnt in den Bereichen Human Resources und Personal gearbeitet, bevor ich zu Airbase kam. Vor Airbase habe ich die Praktiken und Philosophien der People-Funktion bei Plenty, einem in San Francisco ansässigen Unternehmen für vertikale Indoor-Landwirtschaft, mitgestaltet, wo ich zur VP of People ernannt wurde.
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Bei Plenty war ich für das Management aller Personalprozesse im Unternehmen verantwortlich. Zu den Aufgaben gehörten Recruiting, People Operations, People Partners, Gesamtvergütung, Lernen und Entwicklung sowie Vielfalt und Inklusion.
Plenty wuchs rasant, als ich als sechste Mitarbeiterin anfing, und ich beaufsichtigte die Einstellung von 600 Personen während meiner dreieinhalbjährigen Tätigkeit bei dem Unternehmen. Vieles davon bedeutete, inmitten des Chaos von Tech-Startups für Ruhe zu sorgen!
Ich war außerdem sechseinhalb Jahre bei Box, einem Unternehmen für Cloud-Content-Management, wo ich für den Aufbau des technischen Teams, die Eröffnung und Leitung von Box Austin und die strategische Gesamtentwicklung der Recruiting-Funktion zuständig war sowie das Team interimsmäßig leitete, bevor ich zu Plenty wechselte.
Vor meiner beruflichen Laufbahn war ich zweifache Weltmeisterin im Baton Twirling, und ich bin überzeugt, dass meine sportlichen Erfahrungen eine entscheidende Rolle auf meinem beruflichen Weg als Führungskraft gespielt haben. Vor meiner ersten Position bei Box hatte ich keinerlei Berufserfahrung. Ich habe all meine Zeit darauf verwendet, meine Fähigkeiten weiterzuentwickeln und zu trainieren, um die beste Stabdreherin zu werden, die ich sein konnte. Das habe ich während und sogar nach dem Studium getan.
Als ich 25 wurde, war mein Lebenslauf praktisch leer. Meine bisherige "Berufserfahrung" bestand ausschließlich in meiner sportlichen Laufbahn. Ich musste extrem hart arbeiten, um überhaupt erst den Fuß in die Tür zu bekommen und nahm eine Einstiegsposition bei Box an. Meine heutige Karriere ist intrinsisch mit meiner Zeit als Weltmeisterin im Baton Twirling verknüpft – mit Leidenschaft, Ehrgeiz, Engagement und Disziplin.
Die Fähigkeiten, die ich im Personalmanagement entwickelt habe – Resilienz, Durchhaltevermögen, Teamstruktur und wie man eine gewinnende, florierende Einstellung schafft – stammen aus der Zeit im Sport, der mir ganz besonders am Herzen liegt.
Bis heute habe ich immer meinen Baton auf dem Schreibtisch stehen – er hilft mir beim Nachdenken!
Es heißt, dass wir aus Fehlern am meisten lernen. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, der Ihnen zu Beginn Ihrer Karriere passiert ist? Und was haben Sie daraus gelernt?
Als ich erstmals in die Unternehmenswelt einstieg, hatte ich eine verzerrte Vorstellung davon, was eine Führungskraft eigentlich sein sollte. In meinen Augen sollten sie alle Antworten haben und genau vorgeben, wie ich meine Karriere gestalten muss.
Doch nach einem Gespräch mit meiner ersten Führungskraft, die mittlerweile eine gute Freundin ist, habe ich erkannt, dass auch eine Führungskraft nur ein Mensch ist. Die Verantwortung für die Gestaltung meiner eigenen Karriere und das Finden von Antworten liegt bei mir selbst.
Es ist wichtig, Eigeninitiative zu zeigen und mit Entwicklungszielen in Bezug auf die eigene Laufbahn auf sie zuzugehen, um ihren Rat und ihr Feedback einzuholen. Im Nachhinein betrachtet war das mehr ein „Aha“-Erlebnis als etwas wirklich Lustiges.
Können Sie uns bitte Ihr Lieblingszitat zum Thema "Lebensweisheit" nennen und erläutern, welche Bedeutung es für Sie hatte?
Einer der wichtigsten Leitsätze, den ich während meiner Karriere gelernt habe, stammt aus meiner sportlichen Vergangenheit – Scheitern ist eine Konstante, und die Fähigkeit, trotzdem durchzuhalten, ist entscheidend.
Um Misserfolge zu überwinden, ist die richtige Einstellung entscheidend. Wenn man zum Beispiel eine neue Fähigkeit erlernen möchte, hilft es, diese in überschaubare Abschnitte zu unterteilen, anstatt sich überfordert zu fühlen, und sich über jeden kleinen Fortschritt zu freuen. So entwickelt man innere Widerstandskraft. Diese Hartnäckigkeit und Widerstandsfähigkeit sind für den Erfolg in jedem Berufsfeld unerlässlich.
Arbeiten Sie an spannenden neuen Projekten in Ihrem Unternehmen? Wie hilft das den Menschen?
Einer unserer Hauptschwerpunkte im vergangenen Jahr lag darin, ein solides Fundament für unsere Organisation zu schaffen. Dazu gehörte die Einführung eines HRIS-Systems wie Bamboo, eines ATS-Systems wie Greenhouse, einer Analyseplattform sowie erstmals grundlegende Richtlinien zu erarbeiten.
In diesem Jahr planen wir, auf diesen Grundlagen aufzubauen und uns an die aktuelle globale Wirtschaftslage anzupassen. Eine der Initiativen, über die wir besonders begeistert sind, ist es, Wege zu finden, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften im gesamten Unternehmen zu fördern.
Wunderbar. Kommen wir nun zum Hauptfokus unserer Serie. Die Personalbeschaffung kann sehr zeitaufwendig und herausfordernd sein. Können Sie unseren Lesern ein wenig über Ihre Erfahrungen bei der Identifizierung und Einstellung von Talenten berichten? Was war bisher Ihre erfolgreichste Initiative im Zusammenhang mit Personalgewinnung?
Wenn es darum geht, Top-Talente zu finden und einzustellen, gibt es keine Geheimformeln oder Abkürzungen. Die Grundlagen des Einstellungsprozesses sind in allen Unternehmen ähnlich. Der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht im Prozess selbst, sondern darin, wie er umgesetzt wird.
Wenn Schwierigkeiten auftreten oder die gewünschten Ergebnisse ausbleiben, ist es unerlässlich, den Prozess zu überdenken und zu überprüfen, um sicherzustellen, dass alles richtig gemacht wird und qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten identifiziert werden.
Ähnlich wie in einem Vertriebszyklus bedeutet das, klar zu definieren, was Sie bei einer Bewerberin oder einem Bewerber suchen – und was nicht – und einen strukturierten Interviewprozess zu etablieren.
Sobald Talente angesprochen wurden: Was raten Sie, um eine großartige Candidate Experience zu schaffen und sicherzustellen, dass die richtigen Personen durch den Prozess gehen?
Was das Erlebnis für Bewerberinnen und Bewerber angeht, ist es wichtig, dies möglichst menschlich und persönlich zu gestalten. Interviews können für Kandidatinnen und Kandidaten nervenaufreibend sein, daher ist es essenziell, eine Ansprechperson bereitzustellen, die sie durch den Prozess begleitet und sicherstellt, dass sie wissen, was sie erwartet, wie sie sich vorbereiten und mit wem sie zusammenkommen werden.
Wir bemühen uns, von unserer Seite alles zu tun, um den Kandidatinnen und Kandidaten die besten Voraussetzungen für den Erfolg zu bieten und das Erlebnis so angenehm wie möglich zu gestalten.
Basierend auf Ihren Erfahrungen: Wie können HR- und Kultur-Profis mit der gesamten Organisation zusammenarbeiten, um Talentbedarf zu erkennen?
Ich bin der Meinung, dass es beim Talentmanagement entscheidend ist, ein Gleichgewicht zwischen qualitativen und quantitativen Daten zu erreichen. In diesem Jahr machen wir etwas Neues, aber sehr Effektives – wir führen ein Talent-Review durch.
Das bedeutet, dass wir uns mit größeren Teams zusammensetzen und die Leistungen des vergangenen Jahres, Einstellungsentscheidungen, Markttrends und Verbesserungspotenziale bewerten. Wir werden Kennzahlen wie Fluktuation und Leistung betrachten, aber auch qualitative Analysen einbeziehen.
Indem wir beim Talentmanagement Daten und Analysen kombinieren, können wir fundierte Entscheidungen treffen und diese effektiv in die gesamte Organisation kommunizieren.
Es ist wichtig zu beachten, dass es viele Möglichkeiten gibt, menschenbezogene Aspekte zu messen und zu quantifizieren. Daher sollte man kreativ und ganzheitlich denken.
Gibt es etwas, das Sie regelmäßig bei Recruiterinnen und Recruitern – intern oder extern – beobachten und bei dem Sie denken: Nein, bitte nicht mehr!
Beim Recruiting ist es wichtig, Personen zu finden, die darauf fokussiert sind, die richtige Person für eine Position zu finden und nicht einfach nur irgendeine Stelle zu besetzen. Das ist nicht immer ein Spiegelbild des Recruiters oder der Recruiterin selbst, sondern vielmehr die Sichtweise der Organisation auf deren Rolle und wie sie an ihrem Erfolg gemessen werden.
Außerdem gibt es häufig eine große Menge an Spam am Markt, bei dem Recruiter Kontakt aufnehmen, ohne sich zunächst den Hintergrund einer Kandidatin oder eines Kandidaten anzusehen. Das ist frustrierend, weil mangelnde Sorgfalt und ein Fokus auf Quantität statt Qualität deutlich werden. Es ist ebenfalls ärgerlich, wenn ein Name falsch geschrieben wird, obwohl er im E-Mail-Adresse steht – auch das zeigt fehlende Sorgfalt im Detail.
Bei so viel Konkurrenz und Lärm da draußen – was sind Ihre drei wichtigsten Wege, um die besten Talente einer Branche zu gewinnen und einzubinden, wenn sie noch nicht von sich aus auf Sie zugekommen sind?
Beim Recruiting und der Einstellung investieren wir viel Mühe, um unsere Ansprache gezielt und bewusst zu gestalten. Das bedeutet, die passenden Kandidatinnen und Kandidaten sorgfältig auszuwählen und klar zu kommunizieren, warum wir Kontakt aufnehmen.
Wir investieren auch Zeit in die Erstellung klarer und überzeugender Stellenbeschreibungen und heben die einzigartigen Aspekte unseres Unternehmens durch unser Arbeitgeberwertversprechen und andere Materialien hervor.
Wir möchten ein klares Bild davon vermitteln, wie es ist, in unserem Unternehmen zu arbeiten, und den Kandidat:innen die Möglichkeit geben, selbst zu entscheiden, ob sie zu uns passen – denn wir sind nicht für alle die richtige Wahl.
Was sind die drei effektivsten Strategien, die Sie einsetzen, um Mitarbeitende zu halten?
1. Versuche nicht, es allen recht zu machen. Einer der Schlüsselfaktoren, die mich zu Airbase gebracht haben, ist das Verständnis des Unternehmens, dass es nicht die Aufgabe des HR-Teams ist, alle glücklich zu machen. Der Versuch ist eine aussichtslose Aufgabe, und viele Unternehmen gehen fälschlicherweise davon aus, dass ein Ausscheiden automatisch ein Problem ist, das das HR-Team hätte verhindern müssen.
2. Kommunikation. Bei Airbase gelingt es uns, die Fluktuation unter dem Branchendurchschnitt zu halten, indem wir klar kommunizieren, wer wir sind und wer wir nicht sind. Das bedeutet, dass nicht alle mit allem einverstanden sein müssen, aber wir erklären sehr gut die Denkprozesse und Beweggründe hinter unseren Entscheidungen und behandeln unsere Mitarbeitenden wie Erwachsene, indem wir ihnen erlauben, eigene Entscheidungen zu treffen.
3. Vergütung. Darüber hinaus haben wir solide Prozesse zur Überprüfung der Vergütungen implementiert und waren transparent bezüglich der vorgenommenen Änderungen und deren Gründe. Zusammengefasst liegt unser Schlüssel zum Erfolg darin, klar zu sagen, wer wir sind und unsere Mitarbeitenden mit Respekt und Freundlichkeit zu behandeln.
Hier ist die Hauptfrage unseres Interviews: Können Sie fünf Techniken teilen, mit denen Sie das am besten geeignete Talent für eine zu besetzende Stelle identifizieren?
1. Gründliche Auftaktgespräche mit Hiring Manager:innen, um wirklich zu verstehen, wie die Einstellung den Gesamterfolg des Unternehmens und des Teams beeinflusst.
Beispielhafte Discovery-Fragen:
- Welche Qualifikationen sind zwingend erforderlich und wie helfen sie dabei, dass diese Person erfolgreich ist?
- Welche Kompetenzen fehlen derzeit im Team, die wir ergänzen können?
- Mit wem wird diese Person intern am meisten zusammenarbeiten und zu welchen Kund:innen wird ggf. Kontakt bestehen?
- Wie sieht unser A-Player auf dem Papier aus?
2. Obligatorische Kickoff-Meetings mit dem gesamten Interviewpanel, um vor den formalen Gesprächen die Anforderungen abzustimmen und abzugleichen:
Beispielhafte Kriterien zur Abstimmung:
- Definieren, was „gut“ oder „kompetent“ in XYZ bedeutet.
- Definieren, wie „Senior-“ oder „Junior-“-Erfahrung in XYZ aussieht.
3. Bewertung der Kandidat:innen hinsichtlich Gesamtpassung zum Unternehmen:
- Welche Erfahrungen, Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten und Hintergründe bringen sie mit, die uns helfen, unsere Entscheidungsfindung und unser Denken zu innovieren?
- Hat die Kandidatin/der Kandidat Branchen-/Fachwissen oder hat sie/er bereits etwas von Grund auf aufgebaut?
- Verwenden von verhaltensorientierten Screening-Fragen für die nicht-technische Bewertung, um den Kulturbeitrag zu beurteilen.
4. Obligatorische Feedbackrunden, um das Feedback zu jedem einzelnen Kandidaten nach vollständiger Interviewrunde getrennt zu besprechen, um Kontrastverzerrungen zu vermeiden.
- Beispiel: Das gleichzeitige Reden über zwei Kandidat:innen in einem Meeting kann zu unbewussten Verzerrungen führen, weil eine Person besser abgeschnitten hat als die andere (obwohl keine die richtige Wahl ist. Daher die vorherige Definition des A-Players).
5. Rückblick: Wir nehmen uns die Zeit, vergangene Einstellungsprozesse zu reflektieren und diese Erkenntnisse in zukünftige Recruiting-Initiativen einzubringen, um so die Suche nach dem passenden Talent gezielter zu steuern.
Beispiele einiger weniger Kennzahlen, die helfen, unsere Strategie für die Zukunft zu fokussieren:
- Pass-Through-/Kandidaten-Konversionsraten
- Qualität der Quelle
- Annäherungsquote bei Angeboten
- Time-to-Fill
- Markt-Intelligenz.
Danke Sarah! Da waren tolle Einblicke dabei! Wie können unsere Leser:innen Sie verfolgen?
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