Voreingenommenheit bei der Einstellung: Die verschiedenen Typen und wie man sie anpackt

Mariya Hristova

on May 7, 2026

Sie haben wahrscheinlich schon von Vorurteilen gehört, insbesondere im Zusammenhang mit der Einstellung von Mitarbeitenden: von unbewussten oder impliziten Vorurteilen.

Sie wissen bestimmt auch, dass Vorurteile schädlich sein können, da sie unsere Entscheidungsfindung beeinträchtigen und dazu führen, dass wir Entscheidungen treffen, die für die Organisation und die Kandidat:innen falsch sind.

Vorurteile können viele Formen annehmen und – Spoiler-Alarm – wir alle sind in gewisser Weise voreingenommen. Hier stelle ich Ihnen die verschiedenen Arten von Vorurteilen vor und erkläre, wie Sie diese im Einstellungsprozess minimieren können.

Was genau ist ein Vorurteil?

Vorurteil bedeutet, Überzeugungen über eine Person oder Gruppe aufgrund von vorgefassten Meinungen (Stereotypen) zu haben. Unbewusste Vorurteile liegen dann vor, wenn wir diese Assoziationen außerhalb unseres bewussten Wahrnehmens und unserer Kontrolle haben. Das ist vielleicht der Grund, warum Sie glauben, eine bestimmte Person mehr zu mögen als eine andere, obwohl sie eigentlich nicht die passenden Qualifikationen hat.

Für diesen Artikel werde ich mich auf unbewusste Vorurteile konzentrieren, auch bekannt als implizite Vorurteile, denn ich möchte davon ausgehen, dass alle Leser:innen bereits versuchen, ihre bewussten Vorurteile (auch: explizite Vorurteile) bei der Einstellung von Mitarbeitenden so weit wie möglich zurückzustellen und unparteiisch zu sein.

Falls das nicht der Fall ist, kann dieser Artikel trotzdem helfen, Ihnen den Start zu erleichtern; allerdings gibt es dann deutlich mehr zu lernen als für jemanden, der seine unbewussten Vorurteile hinterfragen möchte. Bewusst voreingenommen zu sein bedeutet, dass jemand absichtlich diskriminiert – das erfordert zusätzliche Bildung, Erfahrung in Situationen, die Stereotype durchbrechen, und vor allem den festen Willen zur Veränderung.

Bezogen auf unbewusste Vorurteile, die vermutlich häufiger auftreten, habe ich leider schlechte Nachrichten: Sie können Ihre unbewussten Vorurteile nicht vollständig loswerden! Es ist etwas, mit dem wir alle geboren werden – ein evolutionäres Merkmal, das uns das Überleben erleichtert hat.

Zum Beispiel haben Forschende herausgefunden, dass drei Monate alte Babys, die überwiegend von Frauen aufgezogen werden, eine starke Präferenz für Frauen gegenüber Männern zeigen. Natürlich sind diese schnellen Entscheidungen, die wir im Kopf treffen, nur grobe Richtlinien, sie verändern sich im Laufe des Lebens, und sie sind keineswegs immer richtig.

Es ist jedoch nicht alles verloren! Sie können dennoch gegen Ihre unbewussten Vorurteile angehen und lernen, sie zu erkennen, wenn sie sich bemerkbar machen. Durch die Durchsetzung der Einhaltung von Einstellungsrichtlinien können Organisationen Vorurteile abbauen und für einen gerechteren Einstellungsprozess sorgen.

Sie haben bereits den ersten Schritt gemacht, indem Sie anerkennen, dass unbewusste Vorurteile existieren, und Sie sich bewusst machen, dass Sie etwas dagegen unternehmen möchten.

Arten von unbewussten Vorurteilen und wie sie sich äußern

Um Ihre Vorurteile bekämpfen zu können, müssen Sie zuerst lernen, die unterschiedlichen Arten von Vorurteilen zu erkennen und zu verstehen, warum sie entstehen.

Im Folgenden stelle ich einige der häufigeren Einstellungs-Vorurteile vor und zeige, wie sie sich in typischen Situationen äußern.

Geschlechtervorurteil

Das klingt zunächst einfach: Eine Person wird positiver oder negativer beurteilt, nur aufgrund ihres Geschlechts. Je nach Kulturkreis kann es jedoch unglaublich schwierig sein, solche Strukturen aufzubrechen.

Selbst wenn Menschen bewusst die Diversität hinsichtlich des Geschlechts im Team erhöhen möchten, können sie im Bewerbungsprozess dennoch unbewusste Geschlechtervorurteile zeigen. Diese können beide Geschlechter betreffen, äußern sich aber öfter als Vorurteil gegenüber Frauen.

Zum Beispiel: In Westeuropa und Nordamerika gab es lange das Vorurteil, dass Frauen keine guten Mathematikerinnen sind. In Großbritannien wurden an reinen Mädchenschulen früher Mathematik und Naturwissenschaften durch Hauswirtschaft ersetzt.

2022 hatte es ein (weibliches) Regierungsmitglied tatsächlich gewagt zu sagen, „Mädchen mögen keine schwierigen Mathematikaufgaben“. Ebenso hat eine Studie der New York University ergeben, dass Männer in Fächern wie Naturwissenschaften und Technik öfter als „brillant“ angesehen werden.

In Ländern wie Iran, Ägypten und den meisten osteuropäischen Staaten (vor allem ehemaligen sozialistischen Ländern) ist diese Kluft jedoch deutlich geringer und teilweise umgekehrt!

Das zeigt, dass es sich um kulturell geprägte Überzeugungen handelt und nicht etwa Frauen per se schlechter in Mathematik und Naturwissenschaften sind (ironischerweise waren die ersten Menschen, die mit Computern arbeiteten, allesamt Frauen).

Schönheitsvorurteil

Dieses Vorurteil basiert auf dem Aussehen einer Person und kann wiederum Menschen jeden Geschlechts und jeder Ethnie treffen.

Die Bewertung richtet sich dann nicht nach den beruflichen Fähigkeiten, sondern allein nach dem Aussehen – und das ist extrem subjektiv.

Es ist allgemein bekannt, dass man bei bestimmten High-Fashion-Marken „konventionell attraktiv“ sein muss, um überhaupt eingestellt zu werden – unabhängig von der eigentlichen Rolle.

Sogar das Tragen des falschen Nagellacks bei einem Vorstellungsgespräch (oder überhaupt keiner) kann dazu führen, dass man die Stelle nicht bekommt – unabhängig von der eigenen Qualifikation. Ich erinnere mich, als ich in der Modebranche gearbeitet habe, musste eine Kollegin Bewerber:innen auf solche Dinge hinweisen.

Deshalb bin ich vorsichtig, wenn die einstellende Person Aussagen macht wie „diese Person wird ein gutes Aushängeschild für unsere Marke sein“ oder „sie passen zu unserem ästhetischen Anspruch und zu dem Eindruck, den wir vermitteln wollen.“

Das sind wenig subtile Hinweise darauf, dass hier eine Voreingenommenheit besteht – erst recht, wenn vorschnelle Entscheidungen getroffen werden oder jemand eingestellt wird, der keinerlei erkennbare Qualifikationen oder Erfahrung hat.

Altersdiskriminierung

Das wird häufig als die Ansicht gesehen, dass ältere Beschäftigte nicht so leistungsfähig wie jüngere sind. Allerdings habe ich auch das Gegenteil erlebt.

Das Alter ist kein Indikator für Fähigkeiten oder Talent. Das heißt, Sie könnten eine unglaublich talentierte junge Person oder einen erfahrenen älteren Mitarbeitenden verpassen, weil Sie nicht auf das Richtige achten – nämlich auf deren Kompetenzen und Fachwissen.

In letzter Zeit höre ich das häufig verklausuliert in Aussagen wie „Ich weiß nicht, ob sie dynamisch genug für uns sind.“

Das hört man oft in jungen Start-ups, wo das Durchschnittsalter niedriger ist und plötzlich „die Erwachsenen im Raum“ mit Erfahrung gebraucht werden, um die nächste Entwicklungsstufe des Start-ups zu begleiten.

Allerdings glauben viele dieser Unternehmen auch, sie hätten das arbeitsintensivste und dynamischste Umfeld – und dass daher jemand, der älter ist, nicht passen würde.

Das ist klassische Altersdiskriminierung, da es meist keine konkreten Beweise gibt, dass diese Person nicht genauso hart arbeitet wie ein:e frisch Graduierte:r – im Gegenteil, oft erreichen sie in kürzerer Zeit mehr.

Attributionsfehler

Das meint die Tendenz, das Verhalten einer Person deren Charakter zuzuschreiben statt auf äußere Umstände zurückzuführen. Das kann bereits in der ersten Bewerbungsrunde passieren, wenn beim schnellen Durchblättern zahlreiche Annahmen getroffen werden.

Auch im Vorstellungsgespräch kommt das sehr häufig vor, da jede noch so kleine Unsicherheit sofort als Fehler der Bewerber:in gewertet wird – gerade in Zeiten von Zoom-Interviews.

Kommt ein:e Bewerber:in z.B. 5 Minuten zu spät, wird häufig sofort angenommen, dass sie kein gutes Zeitmanagement hat – völlig unabhängig von der Erklärung.

Ich selbst war einmal in der Situation, dass ich die Bewerberin war und meine Verspätung daran lag, dass eine Frau im Bus ohnmächtig wurde und ich Erste Hilfe leisten musste.

Eigentlich hatte ich geplant, 20 Minuten früher da zu sein – als dann aber der Krankenwagen eintraf, war ich letztlich 5 Minuten zu spät.

Für einen Interviewer, der seinem Attributionsfehler freien Lauf lässt, bin ich einfach nur faul oder kann meine Zeit nicht planen.

Ein aufmerksamer Interviewer hingegen, der bereit ist, seine Voreingenommenheit zu überwinden und tatsächlich nachfragt, was passiert ist, hätte mir Gelegenheit gegeben, die Situation zu erklären (und natürlich steht meine Erste-Hilfe-Ausbildung ja auch im Lebenslauf).

Affektheuristiken

Dies ist eine Art Sammelbegriff für alle mentalen Abkürzungen, die man während eines Vorstellungsgespräches nimmt. Zum Beispiel: Jemand mit sichtbaren Tattoos kann unmöglich ein:e gute:r Finanzchef:in sein, aber wäre sicher eine hervorragende:r Designer:in, weil sie „ja“ kreativ sein „müssen“.

Klingt albern, aber das kann tatsächlich passieren – ich habe es selbst gesehen! Jemand mag eine Person mit einem bestimmten Namen nicht, weil der oder die Ex denselben Namen trug. Oder weil sie etwas sagen, das laut einem BuzzFeed-Artikel typische Aussagen von Soziopathen sind.

Diese mentalen Schnellschüsse waren nützlich, als wir als Frühmenschen noch ums Überleben kämpften. Doch beim Thema Einstellung und Beschäftigung von Mitarbeitenden handelt es sich um eine deutlich komplexere Angelegenheit, die mehr erfordert als bloßen Überlebensinstinkt.

Bestätigungsfehler

Vermutlich die häufigste Voreingenommenheit im Einstellungsprozess. Man trifft eine vorschnelle Entscheidung (oft auf Basis einer anderen Voreingenommenheit) und verbringt den Rest des Auswahlprozesses damit, nur noch nach Belegen zu suchen, die die eigene Meinung bestätigen.

Nehmen wir die Altersdiskriminierung als Beispiel: Ich habe einmal erlebt, dass eine Führungskraft annahm, ein älterer Bewerber sei nicht „dynamisch genug“. Während des Vorstellungsgesprächs wurde permanent betont, wie „hardcore“ und „ruckartig“ die Arbeitsumgebung sei und wie viel sie von der Person im Job verlange.

Das wurde so sehr betont, dass der Bewerber irgendwann unterbrach und fragte: „Wird es also gar keine Unterstützung geben?“ Übrigens: Bei jüngeren Bewerbenden wurde darauf gar nicht so stark eingegangen.

Am Ende wurde zwar die erfahrenere Person eingestellt, aber es funktionierte nicht, da die Voreingenommenheit auch nach der Einstellung die Zusammenarbeit prägte. Letztlich wurde die Person entlassen, weil sie angeblich „nie dynamisch genug war“ – obwohl die Leistung auf dem Papier hervorragend war!

Halo-Effekt/Horn-Effekt

Das ist der Fall, wenn Sie sich übermäßig auf die (vermeintlich) positiven Eigenschaften einer Person konzentrieren (Halo-Effekt) oder auf die negativen (Horn-Effekt) – zumindest auf das, was Sie als positiv oder negativ wahrnehmen.

Dies kann dazu führen, dass wir den Hintergrund der Kandidat:innen nicht vollständig überprüfen, Warnsignale übersehen oder alles als Warnsignal interpretieren oder einen Kandidaten sofort ablehnen.

Ich kann gar nicht mehr zählen, wie oft ich gehört habe: „Oh, der Kandidat war bei Google, Microsoft oder Apple, der muss gut sein.“ Muss er das?

Als Beispiel: Als ich bei Twitch war, suchten wir Vertriebler für Werbung. Jeder einzelne Bewerber, der sich als Individual Contributor von Google beworben hatte, ist durchgefallen, weil sie keine Ahnung vom Verkaufen hatten.

Google muss keine Werbung verkaufen – alle anderen versuchen, vom Google-Ad-Budget etwas abzubekommen – daher entwickeln sie nicht die beratenden Verkaufskompetenzen, die für die Position erforderlich waren.

Deshalb führen Sie Vorstellungsgespräche und recherchieren, denn es kann sein, dass Sie umgekehrt den einen brillanten Verkäufer bekommen, der zufällig bei Google ist – also nehmen Sie nichts im Voraus an!

Erwartungsanker

Dies ist eine sehr merkwürdige Art von Voreingenommenheit, da sie oft auf dem Nichtexistenten basiert.

Das klassische Beispiel ist ein:e Einstellungsleiter:in, der ein sehr klares Bild davon hat, wer diese Rolle ausfüllen soll – und niemand anders als jemand, der dieses Bild erfüllt, kommt infrage (klingt wie bei manchen Freunden beim Dating, oder?).

Es könnte Hunderte andere Kandidat:innen geben, die die Rolle hervorragend ausfüllen könnten, aber der/die Einstellungsleiter:in besteht auf einige oberflächliche Merkmale.

Zum Beispiel: Wenn ein:e Einstellungsleiter:in mit einer Stellenbeschreibung zu mir kam, auf der 15 Anforderungen aufgelistet waren, war es Zeit, genauer hinzusehen.

Als ich nachhakte, wurde klar, dass es nicht nur um die Fähigkeiten der Kandidat:innen ging, sondern auch um deren Hintergrund, Expertise und Einstellung (ich bin fast überrascht, dass hier nicht noch die Augenfarbe verlangt wurde).

Als Beispiel: Warum sollte es wichtig sein, dass ein:e Senior-Kandidat:in mit 15 Jahren Berufserfahrung in Oxford oder Cambridge studiert hat? Auf dieser Karrierestufe ist das völlig irrelevant – aber das war der Erwartungsanker, mit dem der/die Einstellungsleiter:in gearbeitet hat.

Als Faustregel gilt: Reduzieren Sie die Anforderungen auf etwa fünf Punkte, damit klar ist, worauf Sie bei der Auswahl wirklich Wert legen.

Affinitäts-Bias (Ähnlichkeits-Bias)

Dies basiert darauf, dass Sie etwas mit dem/der Kandidat:in gemeinsam haben – vielleicht waren Sie auf derselben Schule oder mögen beide eine bestimmte Musikrichtung.

Das kann ein Gefühl der Vertrautheit schaffen, was schön sein kann, aber es sollte niemals das einzige Entscheidungskriterium sein.

Oft beobachte ich, dass Führungskräfte eine jüngere Version ihrer selbst einstellen, z.B. jemanden mit einem ähnlichen Karriereweg oder aus demselben Unternehmen (vor allem bei Management-Berater:innen habe ich das persönlich oft erlebt – ein kleiner Bias von mir!).

Das führt in der Praxis häufig dazu, dass im Interview kaum Fähigkeiten geprüft werden, sondern man nur über gemeinsame Erfahrungen plaudert. Denken Sie daran: Sie stellen keine:n Freund:in ein – prüfen Sie die Person also sorgfältig.

Konformitäts-Bias / Autoritäts-Bias

Hier fühlen Sie sich möglicherweise unter Druck gesetzt, Ihre Meinung der Gruppe oder einer Autoritätsperson anzupassen.

Ich weise gezielt alle Personen, die in einem Panel interviewen, ebenso wie die Einstellungsleiter:innen darauf hin, damit sie nicht versuchen, die Meinung anderer zu beeinflussen.

Wie man Konformität praktisch mindert, erläutere ich unten – aber schon allein, auf Gruppendenken aufmerksam zu machen, ist häufig sehr wirkungsvoll.

Nur weil der/die Einstellungsleiter:in jemanden bevorzugt, heißt das nicht, dass der/die Kandidat:in frei von Warnsignalen ist oder tatsächlich am besten passt. Auch Einstellungsleiter:innen unterliegen ihren eigenen Bias – und wenn Sie deren Autorität unhinterfragt folgen, tun Sie dies ebenfalls.

Ein sehr anschauliches Beispiel: Ich habe darauf bestanden, dass in diesem einen Interview-Panel explizit auch eine Frau sitzt (das mache ich ohnehin immer, aber diesmal hatte ich ein besonderes Gefühl).

Und siehe da: Ein:e Kandidat:in, der/die von allen vier Männern im Gremium ein „deutliches Ja“ bekam, erhielt von der weiblichen Teilnehmerin ein „Nein“.

Im Interview war der/die Kandidat:in sehr herablassend und bevormundend zu ihr – obwohl sie eine gleichrangige Kollegin gewesen wäre.

Ich habe die Paneldiskussion im Anschluss moderiert und gemerkt, dass sie etwas verunsichert war, weil sie die einzige war, die „Nein“ gesagt hat. Ich habe sie ermutigt, bei ihrer Erfahrung zu bleiben und offen zu reden.

Wir lagen mit ihr richtig, denn als ich selbst mit dem/der Kandidat:in sprach, war er/sie mir gegenüber ebenfalls äußerst herablassend!

Intuition

Oft vertraut man bei Entscheidungen auf seinen Bauch. Bei der Personalauswahl sollte das nicht so sein. Es kann sinnvoll sein, das Bauchgefühl wahrzunehmen und im Interview mit gezielten Fragen nachzuforschen – aber es darf niemals das ausschlaggebende Argument sein.

Worauf man achten sollte, ist, wenn jemand sagt: „Ich weiß nicht, ich hatte einfach das Gefühl, dass dieser Kandidat nicht passt“, ohne das begründen zu können. Das bedeutet oft, dass sie nur ein Bauchgefühl haben und nicht die Mühe auf sich genommen haben, nach Beweisen zu suchen – sie lassen also dieses vage Bauchgefühl die ganze Entscheidung beeinflussen.

Ich sehe das häufig bei Führungskräften, die glauben, sie hätten viel Erfahrung (das vermischt sich hier mit Selbstüberschätzungs-Bias), und daher niemals einen strukturierten Prozess anwenden.

Entgegen der landläufigen Meinung führen die aufmerksamsten Personalverantwortlichen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, unglaublich disziplinierte und strukturierte Interviews durch – Erfahrung macht also nicht zwangsläufig freier.

Ein Zitat, das ich dagegen öfter höre, ist: „Ein strukturierter Prozess behindert meine Fähigkeit, ein Gespür für den Kandidaten zu bekommen.“ Im folgenden Abschnitt erläutere ich, warum das problematisch ist und warum strukturierte Methoden Vorurteile sehr gut reduzieren können.

Als Reaktion auf diese Aussage hatte ich selbst das Bauchgefühl, dass sie nur nach Intuition handeln — und ich ging der Sache nach, stellte weitere Fragen und versuchte herauszufinden, warum sie das so sehen.

Es stellte sich heraus, dass sie es nicht anders artikulieren konnten als: „Naja, ich weiß es halt.“ Wenn das kein klassisches Bauchgefühl ist, weiß ich auch nicht.

Vorhersehbarerweise war dieser Personalverantwortliche bei seinen Einstellungen sehr unbeständig, hatte manchmal Glückstreffer und verfehlte an anderer Stelle das Ziel mit den eingestellten Personen völlig.

Null-Risiko-Bias

Dies ist ein weniger bekannter Bias im Recruiting, aber einer, den ich so häufig beobachtet habe, dass es mich wundert, dass er nicht zu den wichtigsten Biases in Bias-Trainings zählt.

Null-Risiko-Bias ist die Neigung, das Risiko bei jeder Einstellung zu stark zu korrigieren, indem versucht wird, das Risiko, die falsche Person einzustellen, auf null zu reduzieren.

In der Praxis äußert sich das durch einen endlosen Interviewprozess, Entscheidungsunfähigkeit und zusätzliche Beurteilungen, die in letzter Minute hinzugefügt werden.

Dies kann auf einen unerfahrenen Personalverantwortlichen hindeuten, genauso gut aber auf eine Person, die so sehr Angst vor einer Fehlentscheidung hat, dass sie lieber eine klare Entscheidung durch ein Komitee treffen lässt.

Wenn Sie ein Unternehmen mit ein paar Hundert Mitarbeitenden sehen, wo der CEO damit prahlt, jeden neuen Mitarbeitenden persönlich kennenzulernen – egal wie junior – kann das ein Hinweis darauf sein, dass der CEO die endgültige Einstellungsentscheidung trifft.

Die darunterliegenden Personalverantwortlichen können keine Entscheidung treffen und versuchen, jedes Risiko bei der Einstellung auf null zu senken, im Grunde indem sie die Verantwortung weitergeben.

Ganz zu schweigen davon, dass meist Zeitdruck beim Recruiting herrscht – kombiniert mit dem Ziel, Risiko auf null zu senken, kann das auch zu anderen Arten von Denkabkürzungen und Bias führen!

Die Realität ist: Keine Einstellung ist jemals risikofrei. Sie können das Risiko durch angemessene Interviews und Bewertungen für die jeweilige Stelle verringern. Den Rest müssen Sie Dingen wie guter Führung und Leistungsmanagement überlassen.

Kulturfit-Bias

Vielleicht überrascht es Sie, dies als Bias zu betrachten, da der Kulturfit oft als wesentlicher Bestandteil des Einstellungsprozesses gesehen wird. Doch eine sehr enge Definition von Kulturfit ist eindeutig ein Bias.

Ich bin immer skeptisch, wenn mir ein Personalverantwortlicher sagt, dass ein qualifizierter Kandidat kein Kulturfit ist, aber auf Nachfrage keine Begründung liefern kann.

Mein Ansatz bei der Schulung ist, auf das Verhalten zu achten – also darauf, wie jemand seine Arbeit erledigt und welche Einstellung er zur Arbeit hat.

Zum Beispiel kann introvertiert oder extrovertiert als Teil einer Kulturfit-Bewertung beurteilt werden, aber sowohl Introvertierte als auch Extrovertierte können großartige Teamplayer sein – worauf der Fokus liegen sollte. Das ist der Verhaltensfit.

Oft läuft Unternehmenskultur darauf hinaus, dass „alle am Betriebsausflug teilnehmen müssen“ – auch wenn es für manche unangenehm ist.

Einmal sagte mir eine sehr erfahrene Führungskraft, dass seine Strategie für Einstellungen ist, ob er sich vorstellen kann, mit dem Kandidaten „in der Kneipe zu sitzen“. Ich entgegnete: „Können Sie sich vorstellen, mit dieser Person ein schwieriges Projekt zu stemmen? Darauf sollte Ihr Fokus liegen.“

Weiterführende Informationen

Wie Sie vielleicht an den obigen Beispielen bemerkt haben, sind Biases nicht unabhängig voneinander. Sie können sich gegenseitig beeinflussen und auf vielfältige Weise miteinander interagieren.

Es kann sein, dass Sie beispielsweise wegen eines Schönheits-Bias gleichzeitig einen Halo-Effekt aufweisen und nicht die Fragen stellen, die Sie sonst jedem anderen stellen würden, um Fähigkeiten und Kompetenzen abzuklären.

Es gibt viele weitere Beispiele für unbewusste Vorurteile, die sich einschleichen können (recherchieren Sie hierzu gern einmal zu kognitiven oder unbewussten Bias). Die oben genannten sind lediglich einige der häufigsten, die im Zusammenhang mit dem Recruiting auftreten.

Ich empfehle Ihnen dringend, noch mehr zu recherchieren und mehr über Biases zu lesen, vor allem auch im interkulturellen Kontext, wenn Sie international rekrutieren möchten. Bücher, die ich empfehlen kann, sind:

Strategien zur Verringerung von Vorurteilen

Jetzt, wo wir angefangen haben zu erkennen, wie sich Vorurteile hier und da bemerkbar machen können, wollen wir über Strategien sprechen, wie Sie den Einfluss Ihrer eigenen Vorurteile im Recruiting-Prozess auf Ihre Einstellungsentscheidungen und die Candidate Experience verringern können.

Wie oben erwähnt, ist es höchst unwahrscheinlich, dass Sie Ihre Vorurteile vollständig loswerden können – aber Sie können darauf hinarbeiten, ihren Einfluss auf Ihren Entscheidungsprozess auszuschließen. Ich beginne mit eher operativen Maßnahmen und bewege mich dann zu umfassenderen Lösungen.

Überprüfen Sie Ihre Stellenausschreibungen

Auch wenn wir gerne alle dazu ermutigen würden, sich unabhängig von der verwendeten Sprache auf jede Stelle zu bewerben, zeigen Studien immer wieder, dass weibliche Bewerberinnen weniger wahrscheinlich auf Positionen reagieren, in deren Ausschreibungen „maskulin“ codierte Begriffe verwendet werden – insbesondere solche, die ein besonders wettbewerbsorientiertes Umfeld beschreiben.

Ich kenne zu viele Geschichten von Frauen, die den Slogan „Wir arbeiten hart und feiern noch härter“ an der Tür eines Unternehmens ignoriert haben – und sich dann bei einem Betriebsausflug in einem Stripclub wiederfanden.

Es gibt Tools wie den Gender Decoder und Textio, die Ihnen dabei helfen können herauszufinden, in welche Richtung Ihre Stellenausschreibungen tendieren.

Anonymisierte Lebenslaufbewertung

Das ist etwas, das die meisten modernen Bewerbermanagementsysteme in unterschiedlichem Grad der „Anonymisierung“ bieten können.

Damit ist gemeint, dass Namen ausgeblendet und stattdessen entweder eine Nummer oder ein Zeichen verwendet wird (manche Systeme generieren ein Adjektiv und ein Tier, z. B. Neugieriger Panda, was recht niedlich ist).

Andere gehen weiter, indem sie den Lebenslauf analysieren, nur die Berufserfahrung extrahieren und Dinge wie Unternehmenshistorie und Ausbildung schwärzen.

Sie können dies nur für Führungskräfte im Recruiting oder auch für Recruiter anwenden. Viele Studien haben Schlagzeilen gemacht, dass „ethnisch klingende Namen“ öfter abgelehnt wurden als „weiße“ Namen.

Der Vorteil ist, dass sich die Bewertung ausschließlich auf die Berufserfahrung konzentriert – das erhöht vermutlich die Diversität in der Pipeline, die zum Vorstellungsgespräch eingeladen wird.

Allerdings ist dies eher eine oberflächliche Lösung und, ehrlich gesagt, nicht meine Lieblingslösung, weil es nur ein Pflaster ist und potenzielle Vorurteile später im Interviewprozess nicht beseitigt.

Aufgezeichnete Interviews

Dies ist eine Lösung, wenn Sie viele Videointerviews führen, aber sie ist nicht für jeden geeignet. Sie können entweder das Zoom-Aufzeichnungstool nutzen oder eine separate Video-Interview-Plattform wie Screenloop verwenden, die ein Interview aufzeichnet, transkribiert und in Ihr ATS einpflegt.

Dies ist natürlich mit zusätzlichen Kosten verbunden. Beachten Sie außerdem, dass Sie die Kandidat:innen darüber informieren sollten, dass sie aufgezeichnet werden und dass diese Aufnahmen nur für die am Einstellungsprozess beteiligten Parteien zugänglich, leicht auffindbar und löschbar sind (insbesondere, wenn Sie in der EU mit den DSGVO-Vorschriften arbeiten).

Dies kann eine gute Lösung für Organisationen sein, die Transparenz fördern möchten und diejenigen, die sich schnell vergrößern und den Überblick über die Interview-Erfahrungen behalten wollen, die neuere Interviewer:innen im Unternehmen bieten.

Meiner Ansicht nach ist dies auch eher ein "Pflaster" und vielleicht ein wenig eine aggressive "Big Brother beobachtet dich"-Konformitätsmaßnahme. Vielleicht geht es nur mir so, aber ich beschäftige mich lieber tiefergehend mit dem Thema Vorurteile durch Schulungen und Prozesse statt durch Überwachung.

Vielleicht haben Sie nicht die Ressourcen und Erfahrung, um dies zu bieten, daher kann Überwachung als Zwischenlösung sinnvoll sein.

Strukturiertes Interviewen

Darauf lag im Verlauf meiner Karriere ein großer Fokus, da ich mit den Interviewern, mit denen ich gearbeitet habe, sehr konsequent umgegangen bin und sie nach den Interviewfragen befragt habe, die sie Kandidat:innen stellen und warum sie jede Frage stellen – egal ob sie allein interviewen oder Teil eines gemeinsamen Einstellungsteams sind.

Mein Rat ist immer: Seien Sie sympathisch, aber nicht privat. Was heißt das? Das bedeutet: Wenn es nicht beruflich relevant ist, fragen Sie nicht danach.

Sie können weiterhin höflich sein und ein wenig Small Talk halten, ohne unbedingt neugierig oder zu freundschaftlich zu werden. Sie werden genug Zeit haben, die Menschen näher kennenzulernen, wenn sie angestellt werden. Im Interview sollten Sie Ihre wertvolle Zeit jedoch auf die relevanten und nützlichen Fragen konzentrieren.

Ein Beispiel für eine Trainingsmethode, die ich angewendet habe, ist, dass ich den Teilnehmenden eine Reihe von Fragen gegeben und dann eine Diskussion darüber eröffnet habe, welche davon angemessen sind.

Manche waren ganz offensichtlich, wie zum Beispiel „Planen Sie, bald Kinder zu bekommen?“—ich hoffe, Sie haben richtig geraten: Es ist niemals angemessen, so etwas zu fragen. Niemals. Es spielt keine Rolle, ob das bei Ihnen „normal“ ist – Sie sollten danach streben, die Dinge zu verbessern.

In einer Trainingssitzung erwähnte jemand, dass es für ihn eine nette Sache ist, wenn man fragt: „Wo sind Sie aufgewachsen?“

Das löst eine Unterhaltung darüber aus, dass er aus Spanien kommt und dient meistens als guter Eisbrecher. Das war interessant zu sehen, weil meine eigenen Erfahrungen mit dieser Frage nie angenehm waren.

Zur Einordnung: Ich komme aus Bulgarien und lebe in Großbritannien, wo es einige negative Einstellungen gegenüber Menschen aus Osteuropa gibt.

Für mich wurde auf meine Antwort über meine Herkunft immer ein „Oh...“ in verschiedenen Tonlagen erwidert – von mitleidig bis offen feindselig. Auch wenn es schön ist, dass seine Erfahrungen positiv waren, so ist das nicht für alle der Fall. Deshalb ist es besser, solche Fragen zu vermeiden.

Checkliste fürs strukturierte Interview:

Ist die Frage relevant für die von uns benötigten Kompetenzen?
Stellen Sie (ungefähr) allen dieselben Fragen?
Fragen Sie genug in die Tiefe, um wirklich Fachkenntnisse abzudecken?

Das heißt nicht, dass Sie das Interview bei jeder Person exakt gleich führen müssen, aber versuchen Sie zu vermeiden, dass irrelevante Themen Ihr Interview aus dem Ruder laufen lassen, sodass Kandidat:innen nicht vergleichbar sind.

Mehr dazu finden Sie in meinem Artikel zum Schlüssel zu fokussierten, spannenden Interviews, und Sie werden erkennen, warum ich meine Interview-Trainings genauso strukturiere.

Strukturiertes Feedback

Dies ist eine kleine Abwandlung des strukturierten Interviews, aber das Sicherstellen, dass das Feedback des Interviewers gut aufgebaut und begründet ist, war mein stärkstes Mittel, um potenzielle Vorurteile aufzudecken.

Immer wenn jemand eine spontane Entscheidung trifft oder auf einen "Bauchgefühl"-Entscheid ohne Erläuterung besteht, wird es Zeit, tiefer nachzufragen.

Manchmal liegt es daran, dass der Person die Worte gefehlt haben oder sie unsicher war, wie sie das Erlebte aufschreiben soll, aber meistens war irgendeine Form von Vorurteil im Spiel. Diese Gespräche sind unangenehm, aber notwendig.

Vorurteile entstehen häufig dort, wo schnelle Entscheidungen getroffen werden, daher ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass die Person inne hält und versucht, zu begründen: „Die Kandidatin sagte X, ich habe Y gehört“—warum? Oder, noch häufiger: „Die Kandidatin hat nicht das gesagt, was ich hören wollte“—warum haben Sie nicht danach gefragt?

Um möglicher Konformitätsverzerrung entgegenzuwirken, rate ich immer dazu, Feedback nicht untereinander zu teilen, bevor es im System eingereicht und eine Entscheidung getroffen wurde. Dies gilt besonders für Führungskräfte oder einstellende Manager:innen.

Ein gutes ATS macht dies sehr einfach, indem es Rollen zuweist, die entweder sämtliches Feedback sehen können oder nur das eigene.

Bildung

Es klingt ganz einfach, aber der erste Schritt ist die eigene Bereitschaft, sich weiterzubilden und sich mit den Arten von Vorurteilen auseinanderzusetzen, die ständig im eigenen Denken verankert sind.

Seien Sie neugierig darauf, woher diese kommen, wie sie in der Welt erscheinen und welchen Einfluss sie auf andere und Ihr Unternehmen haben.

Es ist eine allgemein anerkannte Tatsache, dass unbeachtete Vorurteile bei der Einstellung zu einer weniger vielfältigen Belegschaft führen. Dies kann sich auf ethnische Herkunft, sozioökonomischen Hintergrund, Denkweise, Lebenserfahrung usw. beziehen.

Dadurch entsteht zwangsläufig eine blinde Stelle für Ihr Unternehmen, die mit dem Wachstum des Unternehmens ebenfalls wächst und möglicherweise sogar das Erreichte zunichtemachen kann.

Es gibt viele Unternehmen, die unternehmensweite Schulungen zu Vorurteilen anbieten. Ich kann gar nicht zählen, wie oft ich das Schachbrett-Muster-Optik-Illusionsbild gesehen habe, aber allein die Tatsache, dass ich es schon oft gesehen habe, ändert nichts daran, dass es zumindest für eine Person in der Trainingsgruppe etwas Neues ist.

Bild einer optischen Täuschung — *Quelle: Wikipedia*

Glauben Sie es oder nicht: A und B haben tatsächlich denselben Grauton. Der erste Schritt zur Bildung ist, die eigenen Überzeugungen zu hinterfragen – selbst wenn es etwas ist, was man mit eigenen Augen sieht.

Abseits von offiziellen Trainings nutze ich meist Gelegenheiten in anderen Begegnungen, um einzelne Aspekte zu vermitteln, sodass die Botschaft bei den Leuten hängen bleibt und diese sich daran gewöhnen, ihr eigenes Verhalten zu reflektieren.

Hier sind einige Ideen, wo Sie Lerninhalte einfließen lassen können:

Während des Onboardings – dies ist ein wertvoller Zeitpunkt, um Themen wie ihre grundsätzliche Diversity- & Inklusionspolitik und Hinweise zur Bekämpfung von Vorurteilen in Ihren Teams zu vermitteln.
Bei Interview-Schulungen – sprechen Sie immer gezielt einige Punkte zu Vorurteilen an; generell ist eine Schulung für strukturierte Interviews selbst bereits ein Weg, Vorurteile zu reduzieren, indem die Konzentration nur auf Fähigkeiten und Fachwissen gelegt wird.
Regelmäßige Überprüfung von Interview-Feedback – ich fordere immer, dass Feedback vollständig im ATS dokumentiert wird, und überwache die Kommentare. Falls sie nicht detailliert genug sind oder nur aus einem einzelnen Wort bestehen (z.B. “Nein”), prüfe ich sofort den Grund.
Bei Interview-Feedback-Runden – wenn es Sitzungen gibt, in denen mehrere Interviewende ein und denselben Kandidaten beurteilen und ihre Rückmeldungen diskutieren, sollte der/die Moderator:in immer klären, aus welchem Grund jede Person zu ihrem Urteil gekommen ist.
Arbeits-/ Mitarbeiter-Ressourcengruppen-Sitzungen – Wenn im Unternehmen solche Gruppen existieren (z.B. Frauennetzwerk, LGBTQ+ usw.), sorge ich mindestens einmal im Jahr für eine Sitzung zum Thema Recruiting und Vorurteile, damit Betroffene ihre Erfahrungen teilen können und Zuhörer davon erfahren. Natürlich beziehe ich diese Gruppen im Vorfeld ein, ob das Thema dort gewünscht ist – es ist schließlich nicht nur Aufgabe jeder Minderheit, gegen Vorurteile aufzuklären.

Unbewusste Vorurteile angehen

Warum sollten Sie Ihre unbewussten Vorurteile bekämpfen? Vielleicht denken Sie jetzt nach der Lektüre all dessen: „Ich bin mit meiner Art der Einstellung ganz zufrieden.“

Das Unternehmen läuft gut, mein Team ist angenehm homogen, wir fällen schnell Entscheidungen und es gibt keine Konflikte.

Dazu würde ich sagen: „Ihr Team bereitet mir Sorgen. Wenn niemand etwas kritisiert oder den Weg infrage stellt, dann sind entweder alle neuen Mitarbeitenden wie Sie selbst und niemand sieht kommende Probleme, oder Sie führen autoritär und niemand traut sich, etwas zu sagen.“

Ich bringe vielleicht eines der bekannteren Beispiele dafür, wie selbst erfolgreiche Unternehmen scheitern können, weil in ihrem Team zu wenig Vielfalt herrscht – dieses Beispiel ist jedoch harmloser als manch andere.

Als YouTube seine App erstmals veröffentlichte, war etwa 5–10 % des Videomaterials auf dem Kopf. Niemand wusste warum. Schließlich kam man darauf, dass Linkshänder ihr Handy horizontal auf der entgegengesetzten Achse halten. (Die vollständige Fallstudie finden Sie hier).

Ich setze mich nicht für gezielte Einstellungsquoten für Linkshänder ein, aber das Beispiel verdeutlicht, wie die eigene Lebenserfahrung beeinflusst, was man entwickelt. Wer ernstere Beispiele sucht, sollte sich ansehen, wie KI immer noch Probleme hat, schwarze Gesichter korrekt zu erkennen.

Letztlich werden Sie durch das Minimieren Ihrer eigenen Vorurteile ein besserer Kollege, Manager oder eine bessere Führungspersönlichkeit im Recruiting. Es hilft dabei, ein lebendigeres Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem verschiedene Stimmen zu Wort kommen, und Sie entwickeln ein Produkt oder eine Dienstleistung, die für einen größeren Teil der Welt relevant ist.

Hier noch ein paar weiterführende Leseempfehlungen für Ihren Recruiting-Prozess.

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