Digital transformasjon av HR: Veiledning i 5 trinn + eksempler

Hva er digital omstilling av HR?

Digital omstilling av HR innebærer strategisk implementering av digital teknologi, verktøy og rammeverk for å modernisere HR-funksjonen og optimalisere HR-prosessene.

Målet er å gi HR-medarbeidere mulighet til å tilby bedre tjenester, forbedre medarbeideropplevelsen, øke effektiviteten og støtte strategiske beslutninger i HR-avdelingen, samtidig som man fremmer bedre samsvar mellom medarbeiderstrategien og organisasjonens overordnede forretningsmål.

Denne prosessen innebærer en overgang fra tradisjonelle, manuelle HR-prosesser til automatiserte, datadrevne og teknologistøttede løsninger, som KI i HR, utviklet for å fjerne byråkrati og øke funksjonens effektivitet.

Fordeler med digital omstilling av HR

Hvis den utnyttes effektivt, bør digital omstilling:

Øke effektiviteten

Digitalisering av HR-prosesser bør gjøre dem mer effektive og spare tid og ressurser på alle områder. 

Et HR-system (HRMS) vil for eksempel sannsynligvis ha en selvbetjeningsportal som medarbeidere kan bruke til å få tilgang til og oppdatere opplysningene sine, noe som sparer tid og skaper en bedre medarbeideropplevelse.

Bedre datahåndtering

Digitale verktøy muliggjør bedre innsamling, lagring og analyse av data. Tilgang til sanntidsdata og avansert medarbeideranalyse gjør det mulig for HR-medarbeidere og ledere å ta informerte beslutninger basert på nøyaktig og tidsriktig informasjon, noe som forbedrer den overordnede strategiske planleggingen.

Forbedre medarbeideropplevelsen

Mer effektive prosesser der medarbeidere kan administrere personopplysninger, ytelser og andre HR-relaterte aktiviteter, vil bidra til å skape en bedre medarbeideropplevelse og styrke HRs omdømme.

Eksempler kan være et intranett med en HR-chatbot som kan svare på medarbeidernes spørsmål, eller programvare for introduksjon av nyansatte som gjør det enkelt å gjennomgå og signere nødvendige dokumenter for introduksjonsprosessen, samt gir et rammeverk for en vellykket introduksjon.

Etterlevelse og risikostyring

Automatiserte kontroller av etterlevelse og digital dokumenthåndtering bidrar til å sikre at organisasjoner følger et juridisk og regulatorisk landskap i endring.

Eksempler på digital omstilling av HR

Implementering av avansert digital teknologi gir HR-medarbeidere store fordeler når det gjelder effektivitet og virkning på nesten alle deler av HR-funksjonen. 

Ny teknologi som generativ KI og maskinlæring forbedrer funksjonene i HR-programvare, inkludert HR-informasjonssystemer (HRIS), systemer for sporing av jobbsøkere (ATS) og talentmarkedsplasser.

Automatisering kan redusere den administrative belastningen betydelig og frigjøre tid for HR-medarbeidere, slik at de kan fokusere på mer virkningsfullt og strategisk arbeid.

Dette omfatter, men er ikke begrenset til, arbeid med å forbedre samsvaret mellom HR og virksomhetens overordnede prioriteringer, samt implementering av strategiske medarbeiderinitiativer gjennom hele medarbeiderlivssyklusen.

Her er noen eksempler på hvordan digital teknologi kan forbedre HR-funksjonen:

Automatisering av arbeidsflyt 

Automatiseringsteknologier er utviklet for å eliminere repetitive og tidkrevende HR-oppgaver, for eksempel lønnskjøring, oppfølging av arbeidstid og administrasjon av personalgoder. 

For eksempel er lønnssystemer som Gusto gode for små bedrifter som ansetter oppdragstakere, fordi de automatiserer prosessen for generering og betaling av fakturaer.

Avansert dataanalyse 

Det er avgjørende å utnytte medarbeiderdata for å få innsikt i trender i arbeidsstyrken, resultatmålinger, medarbeiderengasjement og andre HR-måltall.

Programvare for personalanalyse kan gjøre HR-medarbeidere i stand til å ta bedre beslutninger og til og med forutse fremtidige forretningsbehov, for eksempel behovet for talenter, etterfølgerplanlegging og kompetansegap.

Med fremveksten av behandling av naturlig språk, kunstig intelligens og maskinlæring er det nå også mulig å analysere store mengder ustrukturerte data for å få dypere innsikt og vurdere medarbeidernes holdninger.

Å utnytte kunstig intelligens til dataanalyse kan også bidra til å fjerne skjevheter, øke hastigheten og nøyaktigheten, redusere kostnader og skape bedre prediktive muligheter enn ved å basere seg utelukkende på tradisjonelle dataanalysemetoder.

Den store detaljhandelskjeden Walmart bruker for eksempel kunstig intelligens til å forutse bemanningsbehov og optimalisere turnusplanlegging, noe som har ført til en reduksjon i arbeidskostnadene på 15 %.

Featured Tools

1. 

   Justworks

   This rating combines scores from multiple user review sites to reflect overall customer sentiment about the product.

   4.6

   Visit Website
2. 

   Prevue Assessments

   This rating combines scores from multiple user review sites to reflect overall customer sentiment about the product.

   4.6

   Visit Website
3. 

   Small Improvements

   This rating combines scores from multiple user review sites to reflect overall customer sentiment about the product.

   4.3

   Visit Website

Selvbetjening for medarbeidere 

Teknologi gir medarbeidere digitale plattformer eller portaler der de kan få tilgang til og oppdatere personopplysningene sine, be om fri, melde seg på personalgoder og få tilgang til HR-relaterte ressurser – uten hjelp fra en HR-representant.

Det er også mulig å bruke chatboter for å gjøre selvbetjeningsverktøy for medarbeidere enda enklere å bruke. De kan veilede dem gjennom organisasjonens retningslinjer og prosedyrer, svare på spørsmål om personalgoder og til og med gi dem veiledning i sanntid.

Et eksempel fra virkeligheten er den regionale helseleverandøren Tower Health, som tok i bruk Dovetails medarbeiderportal for å forbedre HR-tjenestene og kommunikasjonen med arbeidsstyrken. 

Portalen gjorde det mulig for medarbeiderne å få tilgang til informasjon og tjenester på egen hånd, noe som førte til økt effektivitet og medarbeidertilfredshet.

Talentanskaffelse

HR kan benytte verktøy som AI-basert rekrutteringsprogramvare for å effektivisere ansettelsesprosessen ved å gjøre det enklere å utarbeide stillingsbeskrivelser, finne talenter, sile kandidater, administrere søkerdata, gjennomføre nettbaserte vurderinger og planlegge intervjuer.

Avanserte ATS-er kan analysere CV-er, søknader og databaser for å lage en kortliste over kandidater basert på forhåndsdefinerte kriterier, slik at HR-medarbeidere kan ta bedre ansettelsesbeslutninger. Legemiddelgiganten Unilever bruker til og med kunstig intelligens til å analysere videointervjuer, og skal angivelig ha spart 100 000 timer med rekrutteringstid.

Digital teknologi kan også bidra til en bedre søknadsopplevelse for kandidater, for eksempel ved å sørge for at de mottar all relevant kommunikasjon slik at de er informerte, forberedte og engasjerte gjennom hele prosessen.

Et eksempel er at automatiseringene i Recruit CRM gjorde det mulig for rekrutteringsselskapet kpCompanies å spare rundt 10 timer i uken ved å eliminere regneark og gjøre datauttrekk mye raskere og mer strømlinjeformet.

Introduksjon av nyansatte

HR-teknologi kan brukes til å legge til rette for introduksjonsprosessen for medarbeidere ved å automatisere arbeidsflyter for introduksjon av nyansatte, som registrering av medarbeiderinformasjon, signering av dokumenter, påmelding til personalgoder, opplæringsplaner og tildeling av oppgaver.

Kunstig intelligens kan til og med skape en personlig tilpasset introduksjonsopplevelse ved å tilpasse orienterings- og opplæringsprogrammer basert på den nyansattes rolle.

Automatisering kan også bidra når informasjon om den nyansatte overføres til IT-avdelingen, slik at de nyansatte får satt opp datamaskin, e-postadresser, telefonsystemer og andre verktøy de trenger for å utføre jobben.

Et eksempel er reklameselskapet Ooh! Medias bruk av onboardingprogramvare for automatisk å sende kommunikasjon før tiltredelse til nyansatte og minne ledere på onboardingoppgavene deres.

Læring og utvikling

Implementering av lærings- og utviklingsprogrammer gir ansatte tilgang til opplæring og karriereutviklingsmuligheter, slik at de kan utvikle kompetansen sin i eget tempo.

Moderne læringsstyringssystemer (LMS) kan anbefale opplærings- og utviklingsmuligheter basert på en ansatts nåværende ferdigheter og karrieremål, og adaptive vurderinger kommer til å endre mye.

Ferdigheter blir i stadig større grad arbeidsstyrkens felles valuta, men det er ikke enkelt å bli en ferdighetsbasert organisasjon.

KI kan hjelpe ved å utlede hvilke ferdigheter de ansatte har, basert på kursene de har tatt, prosjektene de deltar i og andre kilder, for å bygge detaljerte ferdighetsprofiler for de ansatte.

Dette gjør det mulig å utvikle neste generasjons lærings- og utviklingsprogrammer som er utformet for å møte både nåværende og fremtidige behov hos arbeidsstyrken og virksomheten.

Resultatstyring

Programvare for resultatstyring bidrar til å finjustere målsetting, følge opp resultater, gjennomføre evalueringer og gi ansatte kontinuerlige tilbakemeldinger. Den kan også bidra til å effektivisere oppgaver i prosesser for resultatstyring.

Supermarkedkjeden Tesco bruker for eksempel resultatstyringsverktøyet ETS til å samle inn og analysere 360-graders tilbakemeldinger og forbedre ledernes resultater.

Talentstyring og etterfølgerplanlegging

Teknologier som HR-analyse og etterfølgerplanleggingsverktøy bidrar til å identifisere, beholde og utvikle ansatte med høyt potensial.

Noen viktige fordeler med programvare for talentstyring er at den kan hjelpe HR-team med å ta datadrevne beslutninger, gi enkeltansatte karriereutviklingsveier og utarbeide detaljerte etterfølgerplaner for viktige roller i organisasjonen.

Medarbeiderengasjement

Teknologier som programvare for medarbeiderengasjement bidrar til å måle engasjementsnivået i arbeidsstyrken og forstå de ansattes prioriteringer.

Verktøy som legger til rette for tilbakemeldinger fra ansatte, kan også gi organisasjoner datadrevet innsikt i medarbeideropplevelsen.

Som nevnt kan KI analysere strukturerte og ustrukturerte data for å gi ledergruppen meningsfull innsikt som kan brukes til å skape en medarbeideropplevelse i verdensklasse.

Dette gjør det mulig å iverksette tiltak på forhånd som får ansatte til å føle seg støttet, verdsatt og engasjert, noe som forbedrer både medarbeiderbevaringen og produktiviteten.

Et eksempel fra virkeligheten er IT-selskapet Wasatch IT, som bruker programvaren for medarbeiderengasjement, Motivosity, til å gjennomføre eNPS-undersøkelser og forsterke anerkjennelsen av ansatte.

Digital transformasjon i fire trinn

Det er tydelig at denne bølgen av digital transformasjon rommer både et enormt potensial og betydelige utfordringer. 

Derfor bør alle initiativer for digital transformasjon i HR ha som mål å forberede HR-teamene på den kommende omveltningen i arbeidsstyrken.

Det betyr at de må settes i stand til både å utnytte mulighetene automatisering gir og håndtere de medfølgende risikoene og utfordringene.

1.  Få klarhet i organisasjonens mål

Hvert mål for HR-transformasjonen må følge av en overordnet strategisk forretningsprioritet, enten det er å finne talenter for å skalere driften, omstrukturere virksomheten for å tilpasse den til en ny forretningsmodell eller trappe opp L&D-tiltak for å forbedre medarbeiderbevaringen. 

Bruk ledergruppens flerårige forretningsstrategi som ledestjerne. 

Hvis HRs digitale transformasjon ikke muliggjør forretningsstrategien din, oppfyller du ikke virksomhetens behov.

Få alle de viktigste interessentene (helst medlemmer av toppledelsen eller deres stedfortredere) i samme rom som HR-ledelsen for å evaluere organisasjonens viktigste langsiktige og kortsiktige mål, og bruk disse diskusjonene til å avgjøre hvordan HRs digitale transformasjon skal bidra til å nå disse målene.

2. Definer målene dine

Enten du prøver å støtte et bestemt forretningsmål (f.eks. å finne bedre talenter), forbedre et spesifikt aspekt ved medarbeideropplevelsen (f.eks. effektivisere utgiftskrav) eller ganske enkelt prøver å dekke HRs behov (f.eks. forbedre produktiviteten i selve HR-avdelingen), er det mer sannsynlig at du lykkes når du vet hvordan det ser ut. 

Lag et veikart for HR-transformasjonen som beskriver de langsiktige og kortsiktige transformasjonsinitiativene, noen KPI-er for å måle suksess og viktige milepæler for å holde kursen.

Hvis du for eksempel implementerer et nytt system for sporing av jobbsøkere, kan du ha KPI-er knyttet til å redusere den gjennomsnittlige tiden det tar å fylle stillinger, eller til SLA-ene dine for å svare jobbsøkere.

For å beregne avkastningen på investeringen i ny teknologi er Dan Georges artikkel om økonomisk forståelse innen HR en god ressurs.

3. Velg teknologiløsninger

Mye enklere sagt enn gjort! 

Med så mange typer HR-programvare å velge mellom kan det være krevende å velge riktige teknologileverandører og løsninger, spesielt i det svært mettede markedet for HR-programvare.

Det er avgjørende at organisasjoner evaluerer alternativene sine nøye og sørger for at det valgte systemet 1) samsvarer med HR-målene og ressursene deres, og 2) integreres i den overordnede teknologiplattformen for HR.

Valg av leverandør kan bli ytterligere komplisert av hensyn til personvern og datasikkerhet, siden HR-data krever omfattende sikkerhetsprotokoller for å beskytte medarbeiderinformasjon og overholde eventuelle regulatoriske krav.

Etter min erfaring vil leverandørene fortelle deg at løsningen deres kan gjøre alt, men det er vanligvis bedre å kombinere ulike løsninger.

Du kan vurdere å få hjelp fra et eksternt konsulentselskap ved gjennomføring av omfattende transformasjoner dersom organisasjonen ikke har den tekniske kompetansen internt til å håndtere disse særegenhetene uten å pådra seg risiko. PMPs veiledning om å utarbeide en forretningsbegrunnelse for HR-programvare er et nyttig utgangspunkt.

4. Implementer nye løsninger

Du har bestemt deg for noe skinnende ny teknologi, og nå kommer enda en fase som er enklere sagt enn gjort: implementeringen.

Igjen kommer PMP til unnsetning med sin veiledning for implementering av HR-programvare, men her er noen gode fremgangsmåter for å sikre at denne fasen går så smidig som mulig:

• Få støtte til den nye løsningen ved å samarbeide med andre områder, forstå behovene deres tidlig, involvere dem fra starten og identifisere eventuelle «raske gevinster»
• Implementer programvaren i faser for å legge til rette for justeringer og minimere påvirkningen på den daglige driften.
• Oppretthold åpen kommunikasjon gjennom hele prosessen for å holde alle informert og samkjørt.
• Lag en plan for endringsledelse for å oppmuntre til bruk og overvinne motstand
• Tilpass opplæringen slik at den er mest mulig relevant for organisasjonen din.
• Jobb tett med leverandørene gjennom hele prosessen, og benytt deg av all støtten de kan tilby, fra opplæring til integrasjon med HR-systemer.

5. Overvåk og juster

Nå som alt er satt i drift, bør du følge med på hvordan de nye systemene og prosessene fungerer opp mot de definerte KPI-ene.

Du kan også innhente tilbakemeldinger fra brukerne for å gjøre forbedringer. Ikke vær redd for å støtte deg på leverandørene hvis noe ikke fungerer som det skal. Hvis de er gode, vil de være åpne for å gjøre forbedringer og justeringer for deg.

Til slutt bør du fortsette å overvåke prosessene dine og holde deg oppdatert på nye teknologitrender innen HR, i tilfelle noe kommer på markedet som kan bli en virkelig banebrytende løsning for deg.

Gode fremgangsmåter for digital transformasjon innen HR

Unngå teknologi for teknologiens skyld

Jeg har vært ganske entusiastisk så langt, men ny teknologi er ikke alltid svaret.

Motstå fristelsen til å «digitalisere» og bruke penger på et populært verktøy bare fordi alle andre i bransjen din gjør det. 

All teknologi du implementerer, bør støtte organisasjonens faktiske behov – og gjøre det effektivt. Det er heller ingen vits i å implementere et verktøy som ingen ønsker å bruke.

En god tilnærming er å la de ansatte hjelpe deg med å utforme prosessen. 

Fokusgrupper, undersøkelser blant ansatte og andre lyttestrategier kan hjelpe deg med å kartlegge de ansattes ønsker og behov tidlig i designprosessen.  

Videre er det viktig å inkludere representanter fra ulike deler av virksomheten i prosjektteamene, slik at forretningsbehovene til alle deler av organisasjonen blir ivaretatt.

Dette gjør det mulig for deg å innhente viktige tilbakemeldinger fra de ansatte, og bidrar også til å få deres støtte og sette i gang endringsledelsesprosessen.

Ta deg tid til å vurdere ulike løsninger og sammenligne funksjonene og brukervennligheten deres, og ikke nøl med å benytte deg av gratis prøveperioder.

Hvis du trenger hjelp til å avgjøre hvilket verktøy som passer best for deg, kan du lese vår veiledning til valg av HR-programvare.

Fiks eller redesign ødelagte systemer først

Selv om små justeringer kan øke effektiviteten på kort sikt, vil automatisering av grunnleggende mangelfulle prosesser ikke løse problemene. 

I stedet bør HR-ledere som ønsker betydelige produktivitetsgevinster, foreta en grundig revurdering av driftsmodellene sine og redesigne (eller «omkoble») ødelagte systemer fra grunnen av før de tar i bruk ny teknologi.

Hvis du for eksempel vurderer å implementere et nytt HRIS eller et system for sporing av søkere, er det avgjørende at du først evaluerer og moderniserer prosessene dine.

Hvis du har utdaterte stillingsroller og ansvarsområder, overkonstruerte prosesser, uklare kommunikasjonsprotokoller eller mangler de rette tekniske ferdighetene til å støtte den nye applikasjonen, vil digitaliseringsarbeidet ditt være HR-ekvivalenten til å sette et plaster på et brukket bein.

Ha de ansattes opplevelse i tankene, og sørg for at du skaper enkelhet i stedet for utilsiktet å videreføre byråkrati som kan påvirke de ansatte og lederne negativt.

Velg en smidig tilnærming

En smidig tilnærming gjør det mulig å dele den overordnede strategien for HR-transformasjonen opp i mer håndterbare deler.

Smidige metoder har blitt populære i teknologimiljøet og kan brukes på prosjektstyring innen mange områder, inkludert HR.

Smidig handler om fremgang fremfor perfeksjon, om å bruke iterative tilnærminger når nye funksjoner lanseres for sluttbrukerne, og om å samle inn tilbakemeldinger fra brukerne underveis for å fortsette å forbedre løsningen over tid.  

Denne tilnærmingen gjør det mulig å være svært bevisst på hvilke funksjoner eller forbedringer du lanserer for å støtte de ansatte over tid.

Dette gir raskere levering av ny funksjonalitet til kollegene dine og gjør det mulig å være svært oppmerksom på de ansattes opplevelse gjennom hele endringen, ved å sørge for at du ikke overvelder dem med for mye endring på én gang.

For litt veiledning kan du lese artikkelen min om smidig HR.

Utfordringer ved digital transformasjon i HR

Selv om ny teknologi er spennende, finnes det potensielle risikoer og utfordringer knyttet til implementeringen i organisasjoner. 

Etter hvert som virksomheter utforsker de potensielle gevinstene ved automatisering, vil mange redesigne driftsmodellene og organisasjonsstrukturene sine for bedre å støtte de nye strategiske prioriteringene.

I denne prosessen er en viss grad av ustabilitet uunngåelig, særlig når ressurser omfordeles og roller utvikler seg.

Det vil være HR-teamenes ansvar å bidra til å fremme en bedriftskultur som lett kan tilpasse seg endringer.

Trussel mot de ansattes moral

Automatisering skaper betydelig usikkerhet rundt spørsmål som jobbsikkerhet, noe som kan føre til svekket arbeidsmoral og lavere engasjement blant de ansatte. 

Mange ansatte vil få nye roller eller betydelig endrede ansvarsområder. Dette innebærer en risiko for å undergrave følelsen av hvilken verdi de tilfører virksomheten – en følelse av mening som henger tett sammen med engasjement blant de ansatte.

HR-funksjonen og ledere med personalansvar må derfor gjøre alt de kan for å fremme et støttende miljø som prioriterer de ansattes opplevelse i møte med alle disse endringene. 

Kulturskifte

Digital transformasjon innen HR krever ofte et kulturskifte i organisasjonen. Ansatte må sannsynligvis ta til seg en mer datadrevet og smidig tankegang. Dette medfører nye ferdigheter og nye forventninger.  

Ifølge Arbinger Institute rapporterer «nesten halvparten (46 %) av alle beslutningstakere og ledere at kultur driver forbedringer på områder som er avgjørende for vekst, som ansattes produktivitet, medarbeiderbevaring og engasjement, etter hvert som kulturen forbedres». 

Til tross for en sterk avkastning på investeringen kan det imidlertid være ganske utfordrende å endre kulturen.  

En god taktikk for å påvirke organisasjonskulturen er å bygge belønnings- og anerkjennelsesprogrammet rundt den atferden du ønsker å fremme i organisasjonen.  

Ved å anerkjenne ledere og ansatte offentlig når de tidlig tar til seg denne atferden, samt innhente brukeranbefalinger, kan du gi de ansatte rollemodeller for de endrede forventningene i organisasjonen.

Personalledere må videre være rollemodeller for den ønskede atferden, gi støtte og kommunisere den strategiske betydningen av transformasjonen.

Ansatte og ledelse kan være motvillige til å ta i bruk nye digitale HR-verktøy og -prosesser.

La oss innse det: Selv om endring kan være «den eneste konstanten», er den aldri enkel – særlig når den påvirker måten folk arbeider på. Faktisk mislykkes 70 % av endringsinitiativer.

Motstand mot endring

Effektiv endringsledelse starter med hvorfor-spørsmålene og en dyp forståelse av fordelene ved transformasjonen og hvordan den vil påvirke arbeidet deres.

Læring og utvikling er også en avgjørende del av strategien for endringsledelse. Digital transformasjon vil kreve at ansatte, ledere og HR-team lærer seg nye verktøy og prosesser.

HR-teamene kan dessuten måtte tilegne seg andre ferdigheter etter hvert som forventningene til rollene deres utvikler seg, slik at de kan støtte virksomheten på en annen måte.

En nyttig ressurs er PMPs veiledning om endringsledelse innen HR.

Kompetansemangel, tap av arbeidsplasser og behovet for å videreutvikle kompetansen

Selv om kunstig intelligens lover å overta mange menneskelige oppgaver, krever en vellykket innføring av denne teknologien medarbeidere med spesialiserte ferdigheter. Så langt holder arbeidsmarkedet ikke tritt med etterspørselen. 

Ifølge en nylig undersøkelse om kunstig intelligens i næringslivet fra PwC bremser 79 % av selskapene innføringen av kunstig intelligens (eller har til hensikt å gjøre det) på grunn av kompetansemangel innen kunstig intelligens og datavitenskap.

Videreutvikling av kompetansen er én løsning på denne utfordringen og tjener det doble formålet å håndtere kompetansemangel og redusere konsekvensene av tapte arbeidsplasser som følge av at ansatte blir erstattet av kunstig intelligens. 

Ledere anslår at innføring av kunstig intelligens-drevet automatisering vil gjøre det nødvendig å videreutvikle kompetansen til rundt 40 % av arbeidsstyrken i løpet av de neste tre årene, ifølge IBMs rapport Forsterket arbeid fra august 2023.

Organisasjonsdesign

Som nevnt er digital transformasjon ofte utformet for å frigjøre tid for de ansatte, slik at de kan utføre mindre administrativt arbeid og fokusere på strategi.

Dette kan innebære å utforme virksomhetsmodellen for HR på nytt, slik at den støtter dette strategiske arbeidet på riktig måte.

Nye ferdigheter betyr nye roller, og nye roller betyr nye organisasjonsdesign som strategisk er opprettet for å støtte de nye digitale HR-verktøyene og -prosessene, samt hvordan HR-teamet samarbeider med virksomheten.

Dette krever at du nøye vurderer budsjettet og ressursfordelingen og justerer deretter basert på organisasjonens nye behov.  

Automatisering kombineres ofte med investeringer i strategiske HR-roller, for eksempel HR-forretningspartnere, slik at HR-medarbeiderne kan bruke mer tid på å fungere som strategiske partnere for virksomheten i stedet for administratorer.

Omdømmeskade

Etter hvert som automatiseringsinitiativer innføres i stor skala, og bemanningsreduksjoner knyttet til automatisering stadig oftere blir omtalt i overskriftene, vil organisasjoner som ikke klarer å begrense de sosiale konsekvensene av automatiseringsprogrammene sine, sannsynligvis møte offentlig motstand og omdømmeskade. 

Selv om lovgivning som etablerer beskyttelse av arbeidstakere og beskriver rammeverk for å redusere skadevirkningene av automatisering, i noen grad er uunngåelig, vil den sannsynligvis komme etter innføringen. Det betyr at de som tar teknologien i bruk tidlig, selv må navigere i «etisk automatisering». 

Dette kan innebære å minimere oppsigelser gjennom videreutdanning, prioritere intern mobilitet og bruke mekanismer som omplasseringstjenester for å redusere den sosiale virkningen av omstrukturering. 

Giftige forventninger til produktivitet

I et nylig essay fra What Works utforsker Tara McMullin ideen om at «arbeidsbesparende enheter ikke har en tendens til å spare oss for arbeid eller tid.» 

Hun viser til arbeidet til historikeren Ruth Schwartz Cowan, som utforsker hvordan arbeidsbesparende oppfinnelser på 1800-tallet – som visper og vaskemaskiner – som skulle frigjøre tid for hushjelper, i stedet flyttet målstengene ved å redefinere hva det var mulig å oppnå på samme tid.

McMullin kommer med et viktig poeng: Det er en reell risiko for at automatisering, i stedet for å gi oss tid tilbake ved å redusere arbeidsmengden vår, vil heve allerede uholdbare produktivitetsforventninger ytterligere og bidra til utbrenthet. 

Flere jobber samtidig og det å beholde fremragende talenter

Mens noen HR-tankeledere anbefaler at organisasjoner finner måter å motivere ansatte til å ta i bruk automatisering på (f.eks. fri på fredager eller bonuser), automatiserer en voksende gruppe arbeidstakere allerede mye av arbeidet sitt uten å fortelle arbeidsgiverne sine om det. 

Mens noen kanskje bruker tiden de har frigjort til å skape mer verdi eller forbedre balansen mellom arbeid og fritid, bruker andre den økte effektiviteten sin til å ha flere jobber samtidig.

I diskusjoner på forum om det å ha flere jobber samtidig er det en økende tendens til å se på arbeidsgivere på samme måte som frilanskunder.   

Etiske og juridiske innvendinger til side bidrar det faktum at enkelte personer kan få dette til uten å bli oppdaget – noen ganger i årevis – til å underbygge argumentet for resultatbasert kompensasjon. 

Hvis en svært effektiv ansatt konsekvent oppfyller eller overgår kravene i rollen sin, bør vedkommende kanskje kompenseres med en høyere sats enn de mindre effektive kollegene i samme rolle gjennom AI-kompensasjon basert på ferdigheter.

Organisasjoner bør gjøre alt som står i deres makt for å beholde slike eksepsjonelt effektive talenter og sikre seg deres fulle oppmerksomhet ved å kompensere dem på riktig måte. 

Når slike ansatte er fullt engasjert, kan de vise seg å være uvurderlige i arbeidet med å tenke nytt om organisasjonens driftsmodeller for å høste alle fordelene ved automatisering. 

På den annen side kan det å ikke anerkjenne (og motivere) slike talenter føre til betydelige tapte muligheter når det gjelder humankapital og innovasjonspotensial.

Hva HRs digitale transformasjon betyr for HR-fagfolk

Ettersom teknologi i rask utvikling blir stadig mer integrert i måten organisasjoner opererer på, må HR-systemene utvikle seg i samme tempo for å fortsette å ivareta medarbeiderne så effektivt som mulig. 

Ettersom forretningsmodeller og organisasjonsstrukturer utvikler seg som følge av teknologiens stadig bedre muligheter, vil mange virksomheter implementere nye driftsmodeller for HR som kan dra nytte av disse endringene.

Ifølge Deloitte handler digital HR ikke bare om å transformere HR-driften, men også om «å transformere arbeidsstyrken og måten arbeidet utføres på». Det vil si at det ikke bare handler om å automatisere HR-prosesser, men også om å utforme nye systemer som gjenspeiler den endrede virkeligheten på arbeidsplassen.

HR-ledere vil ikke bare få i oppgave å finne måter å høste alle fordelene av disse verktøyene på, men også å håndtere – og forutse – risikoene og utfordringene for virksomheten som følger av teknologiske fremskritt som AI.

Abonner på nyhetsbrevet People Managing People

For ytterligere støtte innen digital transformasjon av HR kan du abonnere på vårt ukentlige nyhetsbrev for HR- og bedriftsledere. Du vil motta alt vårt nyeste innhold, som kan hjelpe deg med å utvikle karrieren din og skape større innvirkning i organisasjonen din.