Künstliche Intelligenz ist derzeit allgegenwärtig im Personalwesen, aber Klarheit fehlt.
Deshalb haben wir HR-Leiter, Berater und Führungskräfte eine einfache Frage gestellt: Was haben Sie anfangs an KI falsch eingeschätzt?
Die Antworten waren keine Liste von Tools oder Taktiken. Es waren eine Reihe von Denkweisen, die sich veränderten: Momente, in denen Führungskräfte erkannten, dass KI nicht nur Arbeitsabläufe verändert, sondern leise lang gehegte Annahmen über Kontrolle, Vertrauen, Entscheidungsfindung und Wert infrage stellt.
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Im Folgenden teilen HR-Expert:innen die größten Aha-Momente, die sie erlebten, als KI von der Theorie zum Arbeitsalltag wurde – und was andere HR-Führungskräfte daraus lernen können.
Was viele Führungskräfte falsch verstanden: KI dient nur der Effizienzsteigerung
Die meisten Führungskräfte verfolgten ein bekanntes Ziel: Zeit sparen.
Aber Francesca Ranieri, CEO von The Frank Strategy, erkannte schnell, dass allein die Geschwindigkeit nicht der entscheidende Faktor war. Wichtig war, was man mit der durch KI gewonnenen Kapazität anfängt.
Statt KI als Mittel zu nutzen, um aus der gleichen Arbeit mehr Produktivität herauszuholen, traf sie eine bewusste Führungsentscheidung:
Wenn Sie eine KI finden, die Ihnen Aufgaben abnimmt, bekommen Sie diese Zeit zurück. Jede mit KI eingesparte Stunde oder jeder eingesparte Dollar ging in unseren sogenannten ‘Abundance Bucket’: Er ermöglichte die strategischen Projekte, für die wir sonst nie Zeit hatten. Die eigentliche Veränderung lag nicht in der Technik, sondern in der Denkweise.
Ashutosh Garg, CEO von Eightfold.ai, beschrieb denselben Wandel aus einer anderen Perspektive: Der Wert von KI ist nicht nur theoretisch. Er muss sich im echten Arbeitsalltag zeigen und konkrete Ergebnisse liefern.
„KI-Projekte werden zuerst als Experimente gestartet und sind nicht direkt in die Kernarbeitsabläufe integriert. Sie machen auf einer Präsentationsfolie Eindruck, führen aber oft nicht zu messbaren Ergebnissen.“
Und wenn es funktioniert, dann, weil Kosten und Nutzen spürbar sind:
Profitipp: Der Einfluss von KI besteht nicht darin, die gleiche Arbeit schneller zu erledigen. Es geht darum, Kapazitäten für wirklich relevante Aufgaben freizusetzen, die die Organisation voranbringen.
Was sie überraschte: KI behebt keine defekten Systeme
Eine weitere anfängliche Annahme zerfiel schnell: dass KI unklare Prozesse, inkonsistente Daten und unklare Zuständigkeiten reparieren würde.
Mehrere HR-Führungskräfte zogen Parallelen zwischen der aktuellen KI-Welle und früheren HR-Tech-Einführungen: Große Versprechen auf wackeligem Untergrund.
Wie Francesca Ranieri ehrlich sagte:
„Das haben wir schon gesehen: CRM- und HCM-Einführungen, die Transformation versprachen, aber an schlechter Datenqualität, fehlerhaften oder fehlenden Prozessen, ungesunder Unternehmenskultur oder fehlender Strategie scheiterten.“
KI-Strategieberater Aman Bandvi sieht darin eine Führungsverantwortung und keine technische Limitierung:
„Wir übernehmen nicht einfach nur eine neue Technologie. Das erfordert einen grundlegenden Wandel der Denkweise. Der heroische CEO, der alle Entscheidungen trifft, ist ein überholtes Modell. Die neue Führung ist kollektiv und unterstützt. Es geht um die Schaffung einer symbiotischen Beziehung zwischen menschlichen Teams und KI-Systemen. Meine Aufgabe ist es, die Führungskraft dabei zu unterstützen, dieses neue Ökosystem zu gestalten, in dem ihr Erfolg an der kollektiven Intelligenz und ethischen Integrität der Mensch-KI-Organisation gemessen wird.“
Amans Tipp
Die KI-zentrierte Welt definiert die Rolle von Führungspersonen grundlegend neu. Der Wandel geht vom Entscheider hin zum Sinnstifter und Systemarchitekten.
Die Aussagen in den Interviews waren eindeutig: KI löst keine grundlegenden Probleme – sie verstärkt das, was bereits da ist. Der nächste Schritt ist klar: Bevor KI skaliert wird, müssen die Grundlagen stimmen: saubere Eingaben, klare Verantwortlichkeiten und Arbeitsabläufe, denen tatsächlich gefolgt wird.
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Der Wandel im Führungsstil: vom Antworten-Haben zum Bedingungen-Schaffen
Eine der größten Veränderungen, die Führungskräfte beschrieben, war nicht technischer, sondern persönlicher Natur.
Jennifer McClure, CEO von Unbridled Talent, bemerkte, dass KI die Vorstellung in Frage stellte, dass Führung bedeutet, die klügste Person im Raum zu sein:
Führung in einer KI-orientierten Welt bedeutet weniger das Kommando von vorne zu übernehmen, sondern vielmehr die Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen – und Technologie – gemeinsam ihr bestes Denken entfalten können.
Sie betonte, dass Transformation nicht der Einsatz neuer Tools sei:
„Transformation kommt nicht durch die Einführung neuer Tools – sie kommt durch die Annahme einer neuen Denkweise.“
Und Mel Plett, Gründerin von Cordelia Consulting, unterstrich denselben Wandel zu menschlicherer Führung:
Führung bedeutet nicht, Titel zu tragen oder alle richtigen Antworten zu haben. Es geht darum, zuzuhören, bessere Fragen zu stellen und Arbeitsplätze zu gestalten, an denen Menschen ihre Wirkung erkennen können.
„Je mehr technische und operative Arbeiten automatisiert werden, wird Führung sich verschieben und fast ausschließlich daraus bestehen, tiefe Beziehungen zu gestalten, Transparenz zu bieten, Vertrauen aufzubauen und anderen zu helfen, ihren Sinn zu finden.“
Merke: KI im Arbeitsumfeld hebt das Niveau der Umsetzung an. Aber Führung legt weiterhin die Messlatte für Urteilsvermögen, Beziehungen und Klarheit fest.
Was Adoption blockierte: Erlaubnis war wichtiger als Tools
Viele Führungskräfte gingen davon aus, dass die Menschen die KI-Tools automatisch nutzen würden, sobald sie verfügbar seien.
Das geschah jedoch nicht.
Johannes Sundlo brachte das Problem in einem einfachen Satz auf den Punkt:
„Die eigentliche Lücke besteht zwischen Anspruch und Erlaubnis.“
Organisationen sprachen über KI im Personalwesen als Zukunft der Arbeit, aber die Mitarbeitenden wussten nicht, was jetzt schon akzeptabel war:
„KI verspricht die Zukunft der Arbeit, aber die Menschen brauchen jemanden, der die Gegenwart neu gestaltet, damit sie sie tatsächlich nutzen können.“
Warten Sie nicht auf perfekte Klarheit. Die Technik entwickelt sich dafür viel zu schnell. Wählen Sie stattdessen ein paar Bereiche, in denen Ihre Teams sicher experimentieren können, und beginnen Sie, Routine aufzubauen.
Mel Plett hob die emotionale Ebene hervor, die unter der Einführung liegt:
Profi-Tipp: Wer Einführung möchte, muss Erlaubnis veröffentlichen. Klare Leitplanken schlagen vage Ermunterungen jedes Mal.
Was blieb: KI hat HR-Urteilsvermögen nicht ersetzt
Manche HR-Leitungen befürchteten, dass KI ihr berufliches Urteilsvermögen untergraben würde.
Was sie herausfanden, war das Gegenteil: KI erwies sich als dann am nützlichsten, wenn sie das Denken unterstützte und nicht ersetzte.
Mel Plett beschrieb den Wendepunkt:
„KI diente nicht dazu, unser Urteilsvermögen zu ersetzen; sie war ein Werkzeug, das uns half, unsere blinden Flecken zu erkennen und als Sparringspartner klügere Entscheidungen zu treffen.“
Sie machte auch deutlich, was künftig am meisten zählen werde:
Katie Burke, Chief People Officer bei Harvey, beschrieb, wie ihr Team mehrere Modelle nicht aus Neugier, sondern zur besseren Urteilsfähigkeit nutzt:
"Wir sind gerade dabei, unserem Stack noch einige weitere KI-spezifische Tools hinzuzufügen. Und da wir ein Multi-Modell-Unternehmen sind, nutzen wir Gemini, Claude und ChatGPT – sowohl eigenständig als auch um Harvey-Ergebnisse über unser Legal-Research-Team zu testen."
Profi-Tipp: Starke HR-Führungskräfte geben ihr Urteilsvermögen nicht aus der Hand. Sie nutzen KI, um es auf die Probe zu stellen.
Was nicht skalierte: Pilotprojekte ohne Systeme
Eine wiederkehrende Erkenntnis aus den Interviews war, dass alleinige Experimente keine Veränderung bewirken.
Aman Bandvi warnte davor, KI als Abkürzung zu betrachten:
„Hören Sie auf, ‚KI-Lösungen‘ zu verkaufen, und beginnen Sie damit, Führungskräfte dabei zu begleiten ... die richtigen Fragen für die Zukunft zu stellen.“
Reyhaneh Khalilpour verankerte dieselbe Idee in der operativen Realität des Alltags und betonte die Bedeutung der Dokumentation von Arbeitsabläufen sowie des Aufbaus von Systemen, die über einzelne Power-User hinaus Bestand haben.
Reyhanehs Tipp
Ich stelle sicher, dass jede KI-Initiative mit einem klaren Verständnis des zu verbessernden Prozesses beginnt. Wir erfassen Schwachstellen, definieren Ergebnisse und wählen oder entwerfen erst dann KI-Pilotlösungen. Das verhindert, dass Tools als Notlösung dienen, und verlagert den Fokus auf den Aufbau von Fähigkeiten statt nur auf Automatisierung.
KI wird nicht durch Begeisterung zur Fähigkeit, sondern durch Wiederholbarkeit.
Profi-Tipp: Wenn ein KI-Workflow verschwindet, sobald ein:e Befürworter:in das Unternehmen verlässt, ist es noch keine echte Fähigkeit.
Was Führungskräfte schließlich erkannten: KI muss Teil des Betriebsmodells werden
In großem Maßstab fühlte sich KI nicht mehr experimentell an.
Ashutosh Garg beschrieb die Reifestufe treffend:
„KI schafft nur dann Mehrwert, wenn sie tief in die tatsächlichen Arbeitsabläufe integriert ist – nicht, wenn sie nur obenaufgelegt wird.“
Genau hier geraten viele HR-Teams ins Stocken: KI wird als Zusatzschicht eingeführt, anstatt als organisatorische Infrastruktur verankert zu werden.
Die Führungskräfte, die Resultate sahen, starteten keine weiteren Pilotprojekte. Sie gestalteten die Abläufe neu.
Fazit: Die Reife von KI hängt nicht davon ab, mehr Experimente zu starten, sondern KI in die wirklich relevanten Workflows zu integrieren.
Was die Rolle von HR wird: Entscheidungssysteme gestalten
Zu guter Letzt beschrieben mehrere Führungskräfte, wie sie sich davon entfernten, jede Entscheidung selbst zu treffen, und sich stattdessen darauf konzentrierten, wie Entscheidungen getroffen werden.
Zum ersten Mal kann das System selbst zum Entscheidungssystem werden: die richtigen Muster, die richtigen Antworten – alles in Echtzeit sichtbar machen.
Für HR ist das bedeutsam. Es geht nicht nur um die Einführung, sondern um das Gestalten der Leitplanken, die Schnelligkeit ermöglichen, ohne Vertrauen zu verlieren.
Was alle Expert:innen verlernen mussten
In jedem Gespräch zeigte sich: HR-Führungskräfte übernahmen nicht nur KI, sie lösten sich auch von alten Annahmen.
Das bedeutet das Ende der Gleichsetzung von Output und Fortschritt, mehr Lockerheit in der Kontrolle und weniger Fokus auf Tools, sondern auf Systeme, Rahmenbedingungen und unternehmerisches Urteilsvermögen.
Wie Francesca Ranieri es zusammenfasste:
Francescas Tipp
Wenn die Reihenfolge stimmt, hört KI auf, ein glänzendes Ablenkungsmanöver zu sein und wird stattdessen zum echten Multiplikator.
KI ersetzt keine Führung. Sie zeigt, wo sich Führung weiterentwickeln muss und gibt HR die Chance, die Zukunft aktiv mitzugestalten.
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