Strategin für die Zukunft der Arbeit erklärt die organisatorischen Realitäten von KI und wie man sie meistert
Sie verbrachte 30 Jahre bei Intel und beobachtete, wie Technologie die Arbeit veränderte. Jetzt hilft sie Führungskräften, KI nicht einfach an kaputte Organigramme anzuflanschen.
Nirit Cohen
Senior HR bei Intel
Auswirkung von KI: KI gestaltet organisatorische Strukturen neu – von statischen Rollen hin zu dynamischen Arbeitsdiagrammen.
Wandel in der Führung: Führung bedeutet im KI-Zeitalter, Urteilsvermögen und Kontext zu schätzen, statt nur Antworten zu besitzen.
KI-Integration: Nirit nutzt gezielt einen flexiblen KI-Tool-Stack für strategische Reflexion und bessere Arbeitsabläufe.
Anpassungsfähigkeit ist Pflicht: HR-Führungskräfte müssen die KI-Transformation persönlich vorantreiben – das erfordert Experimentierfreude und die Neubewertung des eigenen Beitrags.
Nirit Cohen hatte leitende HR- und Führungspositionen bei Intel inne, wo sie drei Jahrzehnte lang in einer schnelllebigen technologischen Umgebung arbeitete, bevor sie sich der Vordenkerrolle widmete. Heute ist sie Strategin für die Zukunft der Arbeit, Forbes-Kolumnistin und die Schöpferin des Newsletters und Podcasts "The Future of Less Work".
Wir haben uns mit Nirit zusammengesetzt, um zu verstehen, wie sich Arbeit mit der zunehmenden Verbreitung von KI verändert und was HR-Führungskräfte tun müssen, um diesen Übergang erfolgreich zu gestalten. Das hat sie dazu gesagt.
Die Zukunft der Arbeit gestalten
Ich habe fast drei Jahrzehnte bei Intel verbracht und leitende HR- sowie Führungsrollen in den USA, Europa und Asien ausgeübt. In einem Unternehmen zu arbeiten, in dem Technologie ganze Branchen in Echtzeit umgestaltet, bedeutete, ständig zu hinterfragen, wie Arbeit organisiert wird, wie Menschen Wert schaffen und wie Führungskräfte unter Druck Entscheidungen treffen.
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Diese Erfahrung hat meinen Führungsstil maßgeblich geprägt. Ich kam zur Zukunft der Arbeit nicht über Theorie oder Trendanalysen, sondern weil ich für echte Ergebnisse verantwortlich war, Rollen im Zuge des technologischen Wandels neu gestaltete, Talente international skalierte, durch Unsicherheiten führte und Führungskräften half, das Gleichgewicht zwischen geschäftlichen Prioritäten und menschlichen Auswirkungen zu halten.
Vor etwa fünfzehn Jahren, als Smartphones und mobile Technologien grundlegend veränderten, wo und wie Menschen arbeiten konnten, begann ich mir eine andere Frage zu stellen: „Wie wird sich Arbeit in der Zukunft anfühlen?“ Diese Frage zog mich in die Diskussion zur Zukunft der Arbeit, lange bevor diese Mainstream wurde.
Bis 2012 leitete ich ein Projekt, das eines unserer ersten Whitepaper zur Zukunft der Wissensarbeit veröffentlichte – mit Blick auf 2025. Was mich damals bewegte, treibt meine Arbeit bis heute an: wie Technologie die Arbeit selbst verändert, wie Führung sich parallel dazu weiterentwickeln muss und wie Organisationen Rollen, Systeme und Kulturen gestalten können, sodass Menschen auch im Zeitalter der Automatisierung relevant bleiben.
Heute arbeite ich als Strategin für die Zukunft der Arbeit, Autorin und Beraterin. In meiner Forbes-Kolumne sowie im Podcast The Future of Less Work beleuchte ich die sozialen und technologischen Kräfte, die Führung, Organisationen und Karrieren verändern. Mit einem Bein in jahrzehntelanger Führungserfahrung und dem anderen in der Gestaltung der Erzählung über den Wandel der Arbeitswelt, helfe ich Führungskräften, HR-Teams und Lösungsanbietern, Orientierung zu finden und Handlungsempfehlungen daraus abzuleiten.
Warum KI Organigramme in Arbeitsdiagramme verwandelt
Für mich ist der Wechsel zu KI-gesteuerter Arbeit mehr als ein technologisches Upgrade. Es ist eine Neugestaltung unserer Organisation menschlicher Arbeit.
Über Jahrzehnte hinweg wurden Organisationen um Strukturen, Stellen und Kopfzahlen herum aufgebaut. KI erzwingt eine andere Logik.
Die eigentliche Herausforderung besteht jetzt darin, Intelligenz und Fähigkeiten von Mensch und Maschine rund um die Arbeit selbst zu orchestrieren. Das verlangt von uns, klarer als je zuvor den einzigartig menschlichen Beitrag zur Arbeit zu definieren.
Für HR und Führung bedeutet das einen tiefgreifenden Wandel. Dies betrifft längst nicht mehr nur Personalprozesse, sondern viele grundlegende Strukturen, auf die wir über Jahrzehnte gebaut haben.
Traditionelle Organigramme und feste Rollen sind zu starr für eine Welt, in der sich Arbeit ständig wandelt. Stattdessen erleben wir das Entstehen von Arbeitsdiagrammen oder temporären, ergebnisorientierten Konstellationen, in denen sich Teams um Aufgaben statt um Titel formieren.
Zu Beginn meiner Karriere glaubte ich, Klarheit komme in erster Linie durch Struktur: klare Rollen, stabile Hierarchien und gut definierte Prozesse. Ich habe gelernt, dass zu viel Struktur in von KI und permanentem Wandel geprägten Umgebungen Klarheit eher mindert. Abstimmung entsteht heute durch geteilte Absicht, Vertrauen und fortlaufenden Dialog, nicht durch Kontrolle.
Das bedeutet, wir müssen Arbeit als Portfolio begreifen, das sich sowohl mit geschäftlichen Bedürfnissen als auch mit den Wünschen der Mitarbeitenden weiterentwickeln kann. Es bedeutet den Abschied vom Stellenprofil als Haupteinheit der Arbeit hin zu einer flexibleren Sicht auf Ergebnisse, Aufgaben und Kompetenzen – besonders, wenn es darum geht, Arbeiten, die verschwinden, optimal neu auszurichten.
Wir müssen Arbeit aufbrechen, neu kombinieren und fortlaufend umgestalten, damit sich Menschen auf Bereiche konzentrieren können, in denen menschliches Urteilsvermögen und Entwicklung am meisten zählen. Und die Personalprozesse, die einst starre Strukturen unterstützten, müssen heute zu Treibern dynamischer Arbeitsabläufe werden.
Warum KI Kompetenzen und Verantwortlichkeiten verändert
Dieser Wandel verändert auch die erforderlichen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im gesamten Unternehmen. Viele Fähigkeiten, die wir früher als „Managementkompetenzen“ bezeichnet haben, werden rasch zu grundlegenden Arbeitsskills.
Alle, die mit KI effektiv arbeiten, steuern digitale Agenten: Aufgaben zuweisen, Ergebnisse überprüfen und entscheiden, was umgesetzt wird. Daher können wir Führungskompetenzen wie Delegation, Bewertung und Feedback nicht mehr nur bei einer Beförderung vermitteln. Sie müssen von Anfang an grundlegende Fähigkeiten sein.
Gleichzeitig verändert sich, was wir von Führungskräften und Vorgesetzten erwarten. Sie sind nicht mehr die alleinigen Wissens- und Antwortgeber. Wenn Intelligenz breit verfügbar ist, liegt der Wert einer Führungskraft in Urteilskraft, Kontext und Auswahl. Führungskräfte bestimmen, welche Fragen es sich zu stellen lohnt, wo menschliche Kontrolle unerlässlich ist und wann Effizienz Qualität, Ethik oder Vertrauen untergeordnet werden sollte.
Ich musste mich von der Vorstellung verabschieden, dass Erfahrung allein eine zuverlässige Landkarte bietet. In einer sich rapide wandelnden Umgebung ist Erfahrung eher ein Kompass als eine Karte. Ihr Wert liegt in der Urteilskraft und der Fähigkeit, durch Unsicherheit zu navigieren – nicht darin, einfach frühere Erfolge zu wiederholen.
Die Neubestimmung des eigenen Mehrwerts verändert die Führung mit KI
Als Vordenkerin musste ich mich einer schwierigen Frage stellen:
Was passiert mit diesem Modell, wenn KI einen Großteil dessen, was Menschen von mir erwarten, generieren, zusammenfassen oder erklären kann?
Und ich glaube, diese Frage betrifft mittlerweile alle Führungskräfte.
Ich probiere neue Werkzeuge immer früh aus und habe KI bereits für das eingesetzt, was ich „Arbeit rund um die Arbeit“ nenne. Dinge wie:
- Forschungsergebnisse zusammenfassen
- Gliederungen entwerfen
- Gespräche zusammenfassen
- Erste Versionen vorbereiten, bevor ich meine Einschätzung und Perspektive einbringe.
Doch ich merkte, dass ich die Grenze zwischen meinem einzigartigen Wert und Maschinenarbeit bewusst neu ziehen musste. Dies gilt umso mehr mit der Verbreitung agentenbasierter Arbeitsweisen.
Ich begann gezielt zu gestalten, wie ich mit KI arbeite. Ich starte mit einer Idee, brainstorme mit der KI, lasse sie Informationen zusammentragen und eine erste Synthese erstellen und prüfe dann Annahmen und Perspektiven im Dialog.
Ich betrachte KI bewusst als Denkhilfe – und war überrascht, wie viel strategische Reflexion ich durch diese Arbeitsweise erhalte. Früher hätte ich es als extrem gut investiertes Geld empfunden, nach einer Coachingsession mit einem Top-Mentor solch tiefe Einsichten, Herausforderungen und Perspektivwechsel zu gewinnen. Von Technologie habe ich das nicht erwartet.
Aber eins ist wichtig: KI trifft keine Entscheidungen. Ich prüfe, reframiere und treffe bewusst jede Auswahl, um meine eigene Stimme und Sichtweise nicht zu verlieren.
Dieser Wandel veränderte meinen Fokus. Ich wurde viel bewusster darin, wo mein menschlicher Beitrag wirklich zählt:
- Eine Erzählung strukturieren
- Entscheiden, was ungesagt bleibt
- Muster über verschiedene Kontexte hinweg erkennen
- Ideen auf bestimmte Zielgruppen zuschneiden.
Am Ende zwang mich KI dazu, ehrlicher mit meiner tatsächlichen Rolle umzugehen und konsequenter Arbeiten abzugeben, bei denen ich keinen einzigartigen Mehrwert mehr stifte.
Ein bewusst flexibler KI-Stack
Mein KI-Toolstack ist bewusst flexibel. Ich nutze regelmäßig verschiedene generative KI-Tools wie ChatGPT, Claude, Gemini und Perplexity. Ich wechsle je nach Aufgabe und nach den jeweiligen Stärken der Tools.
Manche sind besonders gut in Synthese und Struktur, andere bei Sprache und Tonalität, weitere wiederum darin, Quellen zu finden oder Annahmen infrage zu stellen. Durch den Einsatz verschiedener Tools vermeide ich es, mein Denken zu sehr an die Muster eines einzelnen Modells anzupassen.
Für forschungsintensive Aufgaben nutze ich Tools wie Perplexity und NotebookLM, um große Informationsmengen zu strukturieren, Perspektiven zu vergleichen und Verbindungen sichtbar zu machen, die mir sonst entgehen könnten. Das hat meine Vorbereitung auf das Schreiben, Podcasts und Beratungsprojekte grundlegend verändert, weil ich mehr Material bearbeite und meine Aufmerksamkeit für Interpretation und Urteilsbildung reserviere.
Zurzeit teste ich Notion, insbesondere die Integration von KI in persönliche Workflows und Wissensmanagement.
Über einzelne Tools hinaus hat sich im vergangenen Jahr vor allem mein Zugang zur Entdeckung und Bewertung neuer Werkzeuge verändert. Ich folge aktiv Newslettern, Forschenden und Praktikern, die aufkommende Tools und Anwendungsfälle identifizieren.
Ich überfliege diese täglich, nicht um alles zu übernehmen, sondern um informiert zu bleiben, was möglich wird. Besonders beobachte ich den Bereich der persönlichen Helfer-KI-Agenten wie ClawdBot, da ich mich auf die Zeit freue, in der ich Prozesse, die ich rund um die Arbeit erledige, abgeben kann.
Die meisten Tools schaffen es nicht in meinen regulären Arbeitsablauf, und das ist beabsichtigt. Experimentieren ist ständig, Annahme ist selektiv.
Warum es Organisationen nicht gelingt, den vollen Wert von KI zu erschließen
Organisationen führen KI meist als Technologie-Initiative ein, doch der wahre Einfluss ist viel grundlegender und betrifft Arbeitsplatzautomatisierung und Unternehmenskultur.
Weil Organisationen typischerweise durch Rollen, Organigramme und feste Erfolgsmetriken arbeiten, bauen die meisten Unternehmen KI auf bestehende Strukturen auf. Die Jobs bleiben gleich. Die Arbeitsabläufe bleiben gleich. Die Leistungserwartungen bleiben gleich. Führungskräfte erwarten, dass KI die Arbeit „transformiert“, ohne zu hinterfragen, welche Arbeit noch relevant ist, wie sie sich in einer KI-fähigen Organisation bewegen sollte oder wie Erfolg aussieht, wenn Intelligenz nicht mehr knapp ist.
Führungskräfte erwarten Produktivitätssteigerungen, aber sie verändern weder Entscheidungsrechte noch Genehmigungsebenen oder die Art, wie Ergebnisse gemessen werden. Selten hinterfragen wir, ob unsere Leistungssysteme Lernen für die Arbeit von morgen fördern oder einfach Lieferung auf Grundlage von gestrigen Annahmen honorieren.
Wenn ich mit Organisationen arbeite, gehe ich das an, indem ich bei menschenbezogenen Prozessen beginne, nicht bei der Technologie. Wir suchen nach Prozessen, die entweder Transformation ermöglichen oder blockieren.
Ein einfaches Beispiel ist, wie Führungskräfte laufende Arbeiten überprüfen. Akzeptieren sie Arbeit, die so erledigt ist, wie sie immer erledigt wurde, oder sind sie bereit, zu pausieren, nachzuhaken und die Teams aufzufordern, sie unter Einsatz neuer Tools neu zu machen – auch wenn das kurzfristig länger dauert?
Wie wir Leistung messen, Einsatz würdigen und Erfolg beurteilen, ist entscheidend dafür, ob Menschen sich ermutigt fühlen, langsamer zu machen und zu lernen.
Ein weiteres Beispiel ist, wie Organisationen mit frühen Anwendern umgehen. Jede Organisation hat Menschen, die von Natur aus mit neuen Tools und Arbeitsweisen experimentieren. Diese Personen sind für die Verbreitung von praxisnahem Wissen in Teams entscheidend, doch das gelingt nur, wenn Organisationen ihnen Erlaubnis, formale Rollen, Zeit und Anerkennung geben.
Zu oft sehen Organisationen diese Arbeit als Nebentätigkeit an, obwohl sie vielleicht zu den wichtigsten Arbeiten in der Organisation gehört.
Wie sich Rollen und Abteilungen entwickeln werden
In fünf Jahren werden die meisten von uns ihre Arbeit nicht mehr auf die gleiche Weise tun wie heute – unabhängig von Rolle, Funktion oder Branche. Weder das Was noch das Wie.
Das bedeutet auch, dass Abteilungen, wie wir sie heute kennen, weniger zählen werden als die Arbeit, die sie ermöglichen. Die Grenzen zwischen HR, Strategie, Betrieb und Technologie werden weiter verschwimmen, weil Arbeitsgestaltung, Personalentwicklung und die Nutzung von Intelligenz zu untrennbaren Aktivitäten werden.
In diesem Sinne geht es in der Zukunft darum, anzuerkennen, dass niemand von uns an seinem bisherigen Ort bleiben kann, und darüber zu entscheiden, wer wir als Nächstes werden wollen.
Warum jede HR-Führungskraft den KI-Übergang persönlich verantworten muss
Das Tempo und das Ausmaß des Wandels sind zu groß, als dass jemand anderes dies für uns herausfinden könnte. Es gibt kein universelles Handbuch dazu, welche Tools eingesetzt, welche Prozesse verändert oder wo der eigene Wert in einer KI-geprägten Welt liegen wird. Diese Arbeit ist nun zutiefst individuell – jede und jeder muss sie selbst annehmen.
Das bedeutet, dafür gezielt Raum zu schaffen. Sie müssen Zeit, Aufmerksamkeit und vielleicht sogar Budget reservieren, um zu verstehen, was passiert, zu erkunden, zu testen und zu experimentieren.
Kurzfristig verlangsamt das oft die Lieferung. Sie produzieren möglicherweise weniger oder brauchen länger, weil Sie lernen, anders zu arbeiten. Doch diese Investition ist unvermeidlich. Auf Klarheit zu warten oder darauf, dass jemand anderes die Antwort entwirft, ist keine Option mehr.
Entscheidend ist nicht nur, was Sie an KI abgeben, sondern wie Sie den Wert, den Sie schaffen, neu gestalten. Die eigentliche Arbeit besteht darin, zu verstehen, wo Ihr Urteil, Ihre Perspektive und Ihre Erfahrung den Unterschied machen – und dann Ihre Rolle bewusst darum herum aufzubauen, statt um Aufgaben, die sich jeden Tag leichter automatisieren lassen.
Für Führungskräfte im weiteren Sinne gilt ein ähnlicher, aber noch dringlicherer Ratschlag: Sie können diesen Moment nicht delegieren. Führungskräfte müssen das Verhalten vorleben, das sie erwarten. Schaffen Sie Raum für Lernen, erlauben Sie kurzfristige Ineffizienzen zugunsten langfristiger Fähigkeiten und seien Sie explizit, bei welcher Art von Arbeit menschliche Aufmerksamkeit gefragt ist.
