Wie HR psychologische Sicherheit in die Employee Journey integrieren kann
Psychologische Sicherheit: Psychologische Sicherheit zu verankern bedeutet, Prozesse Schritt für Schritt auf ihren eigentlichen Zweck auszurichten.
Fünf Grundlagen: Bedeutung, Klarheit, Stimme, Verbindung und Lernen sind entscheidend für den Aufbau psychologischer Sicherheit in Teams.
Rekrutierungsrollen: Die Rekrutierung sollte Rollen, Prozesse und Werte aufeinander abstimmen, um von Beginn an psychologische Sicherheit zu fördern.
Kontinuierliches Feedback: Regelmäßige, von Mitarbeitenden geführte Check-ins ersetzen Jahresgespräche und gewährleisten Klarheit und geteilte Verantwortung für die Leistung.
KI-gestützte Veränderung: Bei KI-Übergängen ist es wichtig, Entscheidungsprozesse klar zu kommunizieren, um psychologische Sicherheit und Transparenz zu gewährleisten.
Psychologische Sicherheit entsteht durch das tägliche Handeln von Teamleitern und Führungskräften und wird durch die von der Personalabteilung gestalteten Systeme entweder ermöglicht oder untergraben.
Wie Menschen Arbeit erleben, wird davon beeinflusst, wie Rollen beschrieben werden, wie Entscheidungen erklärt werden, wie Leistungsgespräche geführt werden und wie mit Veränderungen umgegangen wird – all das sind Entscheidungen, die von HR gestaltet werden.
Für CHROs und Chief People Officers ist das eine Chance. Die Systeme, die psychologische Sicherheit beeinflussen, sind die, die Sie bereits entwerfen, und es sind dieselben Systeme, die die Mitarbeiterbindung und das Volumen der arbeitsrechtlichen Fälle bestimmen.
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Psychologische Sicherheit als Bestandteil der Strategie zu behandeln, bedeutet, sie in Rekrutierung, Onboarding, Leistungsbewertung und Veränderungsmanagement zu integrieren, sodass Menschen eher das Gefühl haben, sicher sprechen zu können.
Amy Edmondsons Forschung definierte psychologische Sicherheit als den gemeinsamen Glauben, dass Menschen Bedenken äußern, Fehler eingestehen und Fragen stellen können, ohne Angst haben zu müssen, abgewertet zu werden.
Dieser Glaube entsteht durch die Lücke zwischen dem, was ein Prozess erreichen soll, und dem, was er tatsächlich tut. Psychologische Sicherheit zu verankern, bedeutet, diese Lücke bewusst – Schritt für Schritt – zu schließen, damit das Erlebte zur Absicht passt.
Die fünf Grundlagen und die dahinterstehenden Praktiken
Es gibt viele Studien, Bücher und Veröffentlichungen, die darauf hinweisen, wie wichtig psychologische Sicherheit ist – viel weniger aber darüber, wie sie praktisch aufgebaut werden kann. Ein Ansatz hierzu sind die fünf Grundlagen. Jede dieser Grundlagen ist mit einer Frage verknüpft.
- Bedeutsamkeit – fragt danach, ob Menschen das Gefühl haben, hier wichtig zu sein
- Klarheit – ob Erwartungen und Entscheidungswege verstanden werden
- Stimme – ob Bedenken ohne negative Folgen angesprochen werden können
- Verbundenheit – ob Beziehungen auch dann halten, wenn Arbeit schwierig wird
- Lernen – ob die Organisation sich anpasst, wenn Muster erkennbar werden.
Innerhalb der fünf Grundlagen gibt es fünfzehn Praktiken, die helfen, psychologische Sicherheit im Arbeitsalltag zu verankern, von Teamvereinbarungen und Entscheidungs-Klarheit bis zu Reparatur-Gesprächen.
Da sich die Grundlagen gegenseitig verstärken, schwächt eine Lücke in einer einzelnen die anderen mit. Diese Praktiken basieren auf Forschungsergebnissen und wurden in realen Organisationen getestet, darunter Wellbeing Teams, der von mir gegründete Gesundheits- und Pflegeanbieter, bewertet als "Hervorragend" durch die Care Quality Commission.
Rekrutierung: Rolle, Prozess und Werte in Einklang bringen
Die Rekrutierung ist, wo dies zuerst konkret wird. Dr. Jackie LeFevre, die uns bei Wellbeing Teams zum Thema Werte beraten hat, pflegte zu sagen: Jede Organisation betreibt wertebasierte Rekrutierung, und die einzige wirkliche Frage ist, ob sie es bewusst tut.
Sie hat einmal den Rekrutierungsprozess einer Organisation nachverfolgt, deren ausgewiesene Werte Kreativität enthielten, tatsächlich aber Effizienz gefördert wurde. Menschen achten darauf, was ein Prozess belohnt – das hat größeres Gewicht als jede Werteerklärung.
Rekrutierung im Sinne psychologischer Sicherheit zu gestalten, heißt, mit einer klaren Rolle zu beginnen statt einer generischen Stellenbeschreibung.
Bei Wellbeing Teams wurde bei jeder Position der Zweck erläutert, die Aufgaben, mit denen dieser erfüllt wird, und woran erkannt wird, dass sie gut gemacht wurde – sodass Anzeigen, Auswahl und Interviewfragen alle auf dieselben Ergebnisse abzielen. Das wurde nicht nur bei Wellbeing Teams genutzt: Auch eine Kinder- und Familienabteilung einer kommunalen Behörde in Wales und eine NHS-Stiftung haben damit begonnen, klare Rollen im Rekrutierungsprozess einzuführen.
Dazu gehört auch, den Kandidaten Zeit einzuräumen, eigene Fragen zu stellen. Wenn Kandidat:innen die Rolle, das Team und Entscheidungswege erkennen können, können sie einschätzen, ob Sie zu ihnen passen, während Sie beurteilen, ob sie zu Ihnen passen.
Die Lücke zwischen Angebot und Beginn
Die Zeit zwischen Annahme eines Angebots und dem ersten Arbeitstag bleibt oft ungenutzt, dabei ist sie eine der einflussreichsten Phasen.
Forschung zur Arbeitswelt in der Sozialpflege zeigt, dass Menschen in dieser Zeit am ehesten ihre Meinung ändern. Auch bei unseren frühen Rekrutierungen bei Wellbeing Teams haben wir in genau dieser Phase gute Leute verloren. Deshalb haben wir begonnen, die Zeit zwischen Angebot und Start als Beginn der Beziehung zu sehen.
Neue Teammitglieder wurden innerhalb eines Tages in unseren Team-Channel aufgenommen. In den folgenden Wochen erhielten sie eine persönliche Nachricht vom Teamleiter, eine handgeschriebene Postkarte mit unserem Versprechen an Kolleg:innen sowie wöchentlich ein paar Fragen zum gegenseitigen Kennenlernen vor dem ersten Arbeitstag.
Es erforderte mehr Aufmerksamkeit als Geld, und die Zeit der Führungskräfte ist dabei der eigentliche Engpass, doch vermittelte es den Menschen das Gefühl, dass sie hier wichtig sind, noch bevor sie eine einzige Aufgabe erledigt hatten.
Wir machten das Bestehen der Probezeit ebenfalls zu einer gemeinsamen Aufgabe des Teams, anstatt es als private Beurteilung zu sehen. Wir nutzten dazu ein einfaches Board mit den Kategorien: auf Kurs, abweichend oder deutlich abweichend – immer mit Wissen der betreffenden Person und mit dem Fokus auf Unterstützung statt Bloßstellung.
Die Human Learning Systems Fallstudie dokumentiert, wie die Praktiken, die Wellbeing Teams entlang der Employee Journey einsetzten, die Fluktuation unter 5 Prozent hielten – verglichen mit einem Skills for Care Durchschnitt in der häuslichen Pflege von rund 35 Prozent im Jahr 2019/20.
Mitbestimmung: Sprechen als festen Bestandteil alltäglicher Arbeit machen
Mitbestimmung wird Teil der täglichen Arbeit, wenn Einladung und Reaktion fest in die Arbeitsweise des Teams integriert sind, anstatt davon abzuhängen, ob eine Führungskraft dazu ermutigt.
Wir setzten strukturierte Gesprächsrunden in Meetings ein, bei denen jeder reihum zu Wort kam. Das verhinderte, dass stets nur die gleichen Stimmen den Raum füllten, und machte das Sprechen selbst zum Teil der Rolle. In unserem ersten Care Quality Commission Audit wurde ein Teammitglied zitiert, das beschrieb, wie von den Menschen hier „erwartet wird, dass sie sich äußern“ – als ganz normalen Bestandteil der Arbeit.
Die Menschen äußern sich weiterhin, wenn sie sehen, dass ihre Anliegen ernst genommen und darauf reagiert wird. Wie Führungskräfte reagieren, ist einer der wichtigsten Faktoren, ob Mitarbeitende sich überhaupt äußern – deshalb ist die Reaktion genauso entscheidend wie die Einladung.
Leistung: Das jährliche Ereignis durch regelmäßige Rücksprachen ersetzen
Leistung ist die Phase, in der sich Klarheit am stärksten bewähren muss, weil Erwartungen zu Entscheidungen über Beitrag, Fähigkeiten und Entwicklung führen. Der Abschied von der jährlichen Beurteilung als Hauptereignis ist weit fortgeschritten und nimmt weiter zu – inzwischen betrachten etwa vier von zehn Organisationen regelmäßige Einzelgespräche als Hauptansatz zur Leistungssteuerung, statt eines jährlichen Gesprächs.
Für Führungskräfte stellt sich die Frage, wie diese Gespräche für Beschäftigte nützlich und gerecht sowie für überlastete Vorgesetzte handhabbar gemacht werden können. Für psychologische Sicherheit in dieser Phase gilt: Den Rhythmus anstelle der Überraschung schaffen.
Regelmäßige Einzelgespräche, möglichst von den Mitarbeitenden selbst geführt, geben Gelegenheit, zu reflektieren, was funktioniert, was unklar bleibt und welche Unterstützung nötig ist – während noch Zeit zum Handeln bleibt.
Bei den Wellbeing Teams nutzten wir Bestätigungspraktiken, damit Teammitglieder monatlich reflektieren konnten, wie sie ihre Rolle ausüben und sich ein persönliches Entwicklungsziel setzen. Auch regelmäßige Gespräche brauchen eine Dokumentation: Deshalb wird jede Rücksprache in einer kurzen gemeinsamen Notiz festgehalten, und Gehaltsentscheidungen folgen weiterhin einem klaren eigenen Prozess.
Wenn Menschen wissen, wie gute Leistung aussieht, regelmäßig Feedback erhalten und Schwierigkeiten frühzeitig ansprechen können, wird Leistung zu einer gemeinsamen Verantwortung, die parallel zur Arbeit getragen wird.
Veränderung: Klarheit darüber schaffen, wie Entscheidungen getroffen werden
Veränderung fordert all das auf einmal heraus: Rollen werden neu gestaltet, Verantwortlichkeiten verschieben sich und Unsicherheit nimmt zu. Solche Veränderungen sind immer häufiger KI-getrieben, verändern, wer die Arbeit macht, wo Urteilsvermögen menschlich bleibt, welche Aufgaben entfallen und wer die Verantwortung trägt.
Genau diese Art von Wandel führt dazu, dass Menschen besonders selten ihre Stimme erheben. Wenn Technologie als unvermeidlich dargestellt wird, sind Beschäftigte unsicher, ob sie sie überhaupt hinterfragen dürfen. Wird Veränderung nur mit Effizienz begründet, nehmen viele an, dass ihre Aufgaben schleichend reduziert werden.
Führungskräfte, die selbst nicht wissen, was sich verändert, können für ihre Teams keine Klarheit schaffen – und so potenziert sich das Schweigen.
Gerade bei KI-getriebenen Veränderungen ist die Organisation darauf angewiesen, dass Menschen bereit sind, zu sagen, was sie beobachten – und genau dazu befähigt psychologische Sicherheit. Die Frage, die die meisten nicht laut stellen können, ist, ob sie ergänzt oder ersetzt werden. Wenn Technologie als Fortschritt dargestellt wird, erscheint das Ansprechen dieses Themas wie Widerstand und die Frage verschwindet unter die Oberfläche.
Oft sind es die, die der Arbeit am nächsten sind, die als Erste erkennen, wenn ein KI-Tool schlecht urteilt, Risiken erhöht oder schleichend die Natur einer Rolle verändert – und zwar auf eine Weise, die Führungskräfte noch nicht erkannt haben. Wenn sie sich nicht sicher genug fühlen, das zu sagen, verliert die Organisation genau die Informationen, die sie am dringendsten braucht.
Entscheidungsklarheit adressiert dieses Thema direkt. Bei jeder KI-getriebenen Veränderung müssen die Menschen wissen, was bereits entschieden ist, was tatsächlich beeinflussbar ist, wer letztlich entscheidet, auf welcher Grundlage und wann die Entscheidung überprüft wird.
Konsultationspflichten und gesetzliche Schwellenwerte bleiben exakt wie sie sind. Was sich ändert, ist, dass Menschen den Ablauf des Prozesses sehen können, was Gerüchte verringert und dazu führt, dass Bedenken offen und frühzeitig angesprochen werden.
Verbindung: Teamvereinbarungen und Klärungsgespräche
Verbindung ist die Grundlage, die im Organisationsdesign am leichtesten übersehen wird, weil Beziehungen wie etwas erscheinen, das einfach passiert, und doch können sie genauso gezielt gestaltet werden wie jeder andere Prozess.
Teamvereinbarungen bieten einem Team eine explizite, gemeinsame Grundlage darüber, wie es zusammenarbeitet, wie es mit Feedback umgeht und wie es Meinungsverschiedenheiten behandelt. Sie zeigen ihre größte Wirkung, wenn Teams diese regelmäßig überarbeiten.
Eine Organisation, mit der ich gearbeitet habe, teilt ihre Teamvereinbarungen im Bewerbungsprozess und lässt die Bewerbenden das Team treffen, das dann beschreibt, wie die Teamvereinbarungen im Alltag genutzt werden. So wird das Verhalten bereits vor einer Einstellung zum Thema gemacht.
Klärungsgespräche geben Menschen eine kurze, strukturierte Möglichkeit, Spannungen frühzeitig anzusprechen, während formelle und geschützte Wege für alles, was sie benötigt – einschließlich Fehlverhalten und Schutzmaßnahmen – offenbleiben.
Das Ziel ist, wirklich eine frühzeitige, informelle Klärung zu ermöglichen – wichtig, weil die größten Kosten von Konflikten am Arbeitsplatz daraus entstehen, dass Menschen das Unternehmen verlassen und nicht aus den formellen Verfahren. Acas schätzt die jährlichen Kosten für britische Arbeitgeber auf rund 28,5 Milliarden Pfund.
Den gesamten Weg als ein System verstehen
Betrachtet man die Mitarbeiterreise als Ganzes, ist sie ein einziges System, in dem jede Phase die nächste prägt. Fehlanpassungen im Recruiting können Monate später als Streit über Leistung auftauchen. Die Häufigkeit von Beschwerden, Einsprüchen und unerwünschter Fluktuation, die Sie haben, ist ein Feedback darauf, wie gut die vorherigen Phasen gestaltet sind.
Ein Einspruch, bei dem jemand sagt, dass er oder sie nicht wusste, was erwartet wurde, bedeutet meist, dass die Rolle nie klar genug definiert wurde – das ist ein Gestaltungsproblem, das gelöst werden muss, statt Schuld bei Einzelpersonen zu suchen. Der Hinweis liegt in der Häufung vieler solcher Fälle und nicht in einem Einzelfall.
Ein faires und einheitliches Vorgehen erleichtert es auch, Ergebnisse zu akzeptieren, selbst wenn sie gegen jemanden ausgehen. Hinter den meisten formalen Verfahren steht jemand, der sich nicht in der Lage fühlte, ein Problem früher anzusprechen. Deshalb ist es aus gestalterischer Sicht wichtig, dass eine frühe Ansprache möglich und lohnend ist.
Austritt: Von denjenigen lernen, die gehen
Der Austritt schließt das Bild ab und führt es zum Anfang zurück. Wie Menschen beim Verlassen behandelt werden, prägt, was die Verbleibenden über die Organisation denken und ob ausscheidende Kollegen offen genug sind, um Ihnen etwas beizubringen.
Bei Wellbeing Teams waren wir offen damit, dass der Zweck eines Austrittsgesprächs ist, von den Rückmeldungen zu lernen – und die Menschen waren ehrlicher, weil sie sahen, dass ihr Feedback auch verwendet wird. Ein Thema trat mehrfach auf: Mitarbeitende ohne Erfahrung in der häuslichen Pflege hatten Schwierigkeiten, sich sehr schnell an unsere Arbeitsweise zu gewöhnen, und einige verließen das Team frühzeitig.
Das zeigte uns, dass die Lücke beim Recruiting lag, weil im Prozess niemand die Möglichkeit hatte, die Arbeit auszuprobieren, bevor er sich verpflichtete. Wir haben diese Phase dann auf zwei Arten verändert: Bewerbende verbrachten eine Sitzung gemeinsam mit einer erfahrenen Kollegin oder einem erfahrenen Kollegen, bevor sie entschieden, ob sie die Stelle annehmen, und wir eröffneten ein Arbeitszeitkonto, sodass Interessierte zunächst drei bis vier Stunden im Monat bei uns verbringen konnten, um herauszufinden, ob es eine passende Karriere für sie ist.
Danach kamen mehr Menschen ins Team, die bereits wussten, dass die Arbeit zu ihnen passt, und weniger verließen das Unternehmen in den ersten Monaten. Muster bei den Gründen fürs Gehen, insbesondere die sich wiederholenden, zeigen direkt auf die früheren Phasen zurück – und die nützliche Frage dabei ist: Was an der Gestaltung dieser Phasen hat das Muster begünstigt?
Was sich auf größere Organisationen übertragen lässt
Zwei ehrliche Einschränkungen sind hierbei wichtig: Die eine betrifft die Größe, die andere die Kapazität.
Die Beispiele stammen aus meiner eigenen Erfahrung bei Wellbeing Teams – das war ein kleines, werteorientiertes Team, und handgeschriebene Postkarten lassen sich nicht auf einen mehrtausendköpfigen Betrieb an mehreren Standorten mit anerkannten Gewerkschaften und engem Budgetrahmen übertragen.
Was sich aber sehr wohl übertragen lässt, ist die Disziplin – angewandt durch die Systeme, die Sie schon haben, statt sie zusätzlich einzuführen. Die Kapazität ist der schwierigere Engpass, weil die Führungskräfte das meiste davon tragen und sowieso schon ausgelastet sind. Daher funktioniert das Design nur, wenn es bestehende Aktivitäten ersetzt und vereinfacht – mit regelmäßigen Gesprächen statt jährlicher Formulare und Bewertungen, die an Zyklen anschließen, die ohnehin laufen.
Vieles wird Ihnen bekannt vorkommen, denn eine Teamvereinbarung ist einer Teamcharta ähnlich und ein Klärungsgespräch greift Elemente der Mediation auf. Der Unterschied ist, dass sie so gestaltet sind, dass sie gemeinsam die gesamte Mitarbeiterreise unterstützen und sich gegenseitig verstärken.
Für Führungskräfte ist die Versuchung groß, alles auf einmal umzugestalten, aber der wirksamere Weg besteht darin, eine Phase auszuwählen, in der Reibungspunkte am sichtbarsten sind, und sich dort diszipliniert mit dem Thema zu befassen. Eine kurze Sitzung mit HR und ein oder zwei operativen Führungskräften, die jeweils einmal pro Quartal für eine andere Phase wiederholt wird, reicht normalerweise aus, um echte Fortschritte zu erzielen. Die folgenden Schritte geben dafür einen Rahmen vor.
Die Employee Journey existiert in jedem Unternehmen, unabhängig davon, ob jemand sie bewusst gestaltet hat oder nicht. Die Chance für HR besteht darin, sie gezielt und schrittweise zu formen, damit das, was Mitarbeitende erleben, dem entspricht, was das Unternehmen beabsichtigt. Das ist langsame, menschliche Arbeit, aber die aufgewendete Aufmerksamkeit zahlt sich meist aus.
Wo man anfangen sollte
- Wählen Sie die Phase der Employee Journey, in der momentan die meiste Reibung auftritt, und bestimmen Sie die dafür verantwortliche Person.
- Fragen Sie, welches Fundament in dieser Phase am meisten belastet wird – Sinnhaftigkeit, Klarheit, Stimme, Verbindung oder Lernen – und konzentrieren Sie Ihre Anstrengungen darauf.
- Verändern Sie eine oder zwei Praktiken, formulieren Sie die Veränderung in einem Satz und wählen Sie Kennzahlen aus, die Sie bereits verfolgen, wie zum Beispiel bedauerte Kündigungen, HR-Fälle oder Fehlzeiten. Legen Sie zunächst eine Ausgangsbasis fest.
- Überprüfen Sie, was sich verändert hat, bevor Sie die Methode ausweiten, und wenden Sie sie jedes Quartal für eine andere Phase an, anstatt alles auf einmal neu zu gestalten.
