Was der Moment tatsächlich von Führungskräften verlangt
KI-Einsatz: Der Erfolg von KI hängt heute vom Einsatz ab, nicht von der Technologie – entscheidend sind Geschwindigkeit und effiziente Skalierung.
Governance-Lücke: Den meisten Unternehmen fehlt eine umfassende KI-Governance, was zu nicht berücksichtigten Risiken und potenziellen rechtlichen Problemen führt.
Auswirkungen auf die Belegschaft: KI-Einführungen haben drastische Auswirkungen auf Berufsprofile – eine große Zahl muss versetzt oder umgeschult werden.
Führungsrolle: Der effektive Einsatz von KI verlangt von Führungskräften Transparenz und Verantwortung für die Auswirkungen von KI auf Menschen.
Menschliches Urteilsvermögen: In einer standardisierten KI-Landschaft müssen Organisationen menschliches Urteilsvermögen und Vertrauen als Differenzierungsfaktoren priorisieren.
Es gibt eine Art von Führung, die in diesem Moment vorherrscht. Schnell handeln, Selbstsicherheit ausstrahlen, Initiativen ankündigen und die Details später klären lassen. Dieses Auftreten hat einen besonderen Reiz im Jahr 2026, wenn bei jeder Vorstandssitzung ein Tagesordnungspunkt zu KI existiert und jedes Verkäufer-Deck verspricht, dass ein Zögern dazu führen wird, abgehängt zu werden.
Es ist jedoch auch genau diese Haltung, die jene Führungskräfte mit Konsequenzen konfrontiert hat, mit denen sie niemals gerechnet hätten.
Ich habe im Frühjahr beobachtet, wie die KI-Debatte in verschiedene Richtungen auseinanderdriftete, wie an einer Autobahnkreuzung, an der keiner, der die Diskussion steuert, genau weiß, wohin es gehen soll.
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Juristische Teams kämpfen mit einem sich entwickelnden bundesstaatlich fragmentierten KI-Regelungsrahmen, Entwickler demonstrieren, wozu autonome Systeme fähig sind, und die Vorführungen sind beeindruckend. Führungskräfte im Personalbereich fragen, wer die Verantwortung übernimmt, wenn diese Systeme Fehler machen – und das Schweigen darauf ist aufschlussreich.
Ich verbringe viel Zeit damit, Praktiker, Akademiker, Arbeits- und Organisationspsychologen, Vergütungsberater und Personalchefs zu interviewen. Während diese Gespräche in verschiedene Richtungen abdriften, fällt eines auf: Die Distanz zwischen ihnen verursacht Kosten für die Organisation – und diese Kluft zu schließen, ist eine Führungsaufgabe, die offiziell niemandem übertragen wurde.
Das Muster unter den Mustern
Ich finde Konferenzen einen nützlichen Gradmesser sowohl für den Hype als auch die Realität. Anbieter-Messen kurbeln den Hype mit gut einstudierten Demos und Details an, die eigentlich keine Details sind, sondern Bullet Points des Verkaufsteams, jeweils unterschiedlich formuliert.
Insgesamt habe ich im letzten Quartal mehr als ein Dutzend Geschichten aus vier verschiedenen Konferenzen berichtet. Liest man alle Belege auf einmal, kristallisiert sich eine grundlegende Struktur heraus.
Eine Gründerin eines KI-Governance-Anbieters berichtet, ihr Unternehmen habe rund 1.600 KI-Risikokategorien katalogisiert und für etwa 85 % davon Maßnahmen zur Risikominimierung eingeführt. Das ist Stand der Technik – und dennoch bleiben Hunderte bekannte Risiken unbeantwortet.
Gleichzeitig arbeiten die meisten Unternehmen mit Governance-Rahmenwerken, die darauf ausgelegt sind, Empfehlungen von KI zu prüfen, nicht jedoch die Aktionen dieser KI – selbst wenn sie bereits KI-Agenten einsetzen.
Programme zum Schaffen von Vertrauen in Unternehmen orientieren sich schnell an Anbietervorgaben, etwa in Form von Sicherheits-Audits, während das Vertrauen der Beschäftigten in KI allgemein scheinbar kaum im Fokus steht. Manche Mitarbeiter befürchten weiterhin, dass die Nutzung von KI als Betrug oder als Zeichen mangelnder eigener Intelligenz angesehen wird – etwas, das sich kaum mit Vorgaben vereinbaren lässt.
In Räumen voller HR-Praktiker entbrennen hitzige Diskussionen darüber, wer KI-Kompetenz im Unternehmen verankern sollte. Ich würde gern behaupten, es gäbe Konsistenz – sei es branchenbezogen, hinsichtlich der sich ständig ändernden Titel von C-Level-Führungskräften, oder nach Unternehmensgröße. Wo Studien und Umfragen ordentliche Zahlen und griffige Aussagen liefern, berichten Führungskräfte von einer Realität, die genauso inkonsistent ist wie eine durchschnittliche Kundenerfahrung.
Die Ursache für diese Inkonsistenz weist jedoch ein gemeinsames Element auf: Laut Brandon Hall Group integrieren 65 % der Unternehmen KI aktiv in ihre Kernprozesse, aber weniger als 30 % haben die Rollen entsprechend angepasst.
Im Recruiting kippt das Signal selbst: Einige ATS-Plattformen berichten von 750 Bewerbungen pro Stelle, Bearbeitungsquoten von fast 2 % und – laut einem KI-Recruiting-Plattform-Gründer – ist jeder vierte Bewerber betrügerisch.
Und Saahil Jain von You.com brachte es auf die deutlichste Zahl, die ich gehört habe: Automatisiert sein Unternehmen für einen Unternehmenskunden einen Prozess, werden etwa 60 % der zuvor benötigten Arbeitskräfte überflüssig, circa 12 % können zur Überwachung der KI weiterbeschäftigt werden – und für die verbleibenden 48 % resultiert ein Übergangsproblem, das die meisten Organisationen bislang nicht gelöst haben und worüber kaum jemand sprechen will.
Die Menschen, die dieses Risiko tragen, sitzen in der Mitte. Kyle Holm, Vergütungsberater bei Sequoia Consulting Group, beschreibt die Struktur, die KI-native Unternehmen bereits annehmen: Erfahrene Fachkräfte an der Spitze, hochqualifizierte Berufseinsteiger darunter – und dazwischen kaum noch etwas.
„Diese hierarchischen Managementstrukturen in Unternehmen, die werden einfach verschwinden – und ich glaube nicht, dass die Leute darauf vorbereitet sind“, sagte er mir.
Die Mitte des Organigramms war früher das Zentrum für Karriereentwicklungen und Koordination. Sie dünnt sich aktuell rapide aus, während die meisten Weiterbildungsprogramme den Wandel immer noch als individuelles Skill-Problem ansehen.
Jeder dieser Abschnitte wurde zwar als eigene Geschichte berichtet, aber im Kern sind sie Teil derselben Erzählung. Die Entwickler verfügen über detaillierte Rahmenwerke zur Systemzuverlässigkeit. Die Praktiker haben durchdachte Frameworks für Anpassungsfähigkeit von Menschen.
Dazwischen fehlt im Unternehmen jenes Gewebe, das die beiden Seiten verbindet: Überwachung im laufenden Betrieb, Kontrolle von Schnittstellen im Personalkontext, eine Architektur für die Weiterbeschäftigung der 48 %, ein klar benannter Verantwortlicher für das, was die KI-Agenten im vergangenen Quartal getan haben. In den meisten Unternehmen existiert dieses Gewebe nicht – und niemand ist damit offiziell beauftragt, es zu schaffen.
Komitees sind kein Gewebe. Laut Gartner verfügen 55 % der Unternehmen inzwischen über ein KI-Board oder ein Aufsichtsgremium. Doch nur in 28 % davon, so McKinsey, übernimmt der CEO die direkte Verantwortung für KI-Governance, und nur 17 % der Aufsichtsräte haben sie in ihre Satzungen aufgenommen.
Das Governance-Komitee ist nicht dabei, wenn jemand um 2 Uhr nachts eine Entscheidung im Bruchteil einer Sekunde trifft. Der Rat von Vittoria Reimers bei Juniper Squared lautete, zehnmal so viel für Ihre Mitarbeitenden auszugeben wie für Ihr Komitee. Dieses Verhältnis sollte schmerzen. Drehen Sie es um, und Sie haben das aktuelle Budget der meisten Unternehmen.
Was das von Ihnen verlangt
Kein weiteres Framework. Die sieben Fähigkeiten, die wir bereits dokumentiert haben – Empathie, Präsenz, Produktdenken, Mut, strategische Geduld, Transparenz und systemisches Denken – beschreiben, wie Führungskräfte mit Unsicherheit umgehen. Was der Frühling hinzugefügt hat, ist der Ort, an dem sie auftreten müssen: in der verbindenden Schicht.
Es fordert Sie auf, dafür Worte zu finden. Eine Person, mit Budget und Autorität, die dafür verantwortlich ist, was die KI Ihrer Organisation mit den Menschen innerhalb und außerhalb macht. Denn „überall im Besitz und nirgends verantwortlich“, wie es Sean McIntire von Pebl auf der Transform beschrieb, ist eine rechtliche Strategie für Angeklagte.
Es fordert den CHRO auf, den Platz einzunehmen, anstatt darauf zu warten. Die Einführung von KI ist ein Ereignis für die Belegschaft. Die Fähigkeiten, die Psychologie, die Lernarchitektur, den Verhaltenskontext, den generische Modelle niemals tragen werden – das ist das Material der Personalabteilung.
Deshalb gehört HR im Moment der Entscheidungen in den KI-Rat, neben CIO und CFO, und nicht erst hinterher, um die Folgen zu bewältigen.
Es fordert Sie auf, für die 48 % bereits vor der Automatisierung Verantwortung zu übernehmen – nicht erst danach. Wenn Sie den Prozess benennen können, den Sie an Agenten übergeben wollen, können Sie auch die betroffenen Mitarbeitenden benennen. Ob sie den Übergang schaffen, hängt viel weniger von ihrer eigenen Anpassungsfähigkeit ab als davon, ob Sie überhaupt einen Platz für sie geschaffen haben.
Oracle hatte mit Sicherheit anpassungsfähige Mitarbeitende. Was offenbar fehlte, war ein System, um diese Menschen zu finden und so schnell zu entwickeln, wie es der Übergang verlangte, und das war eine Entscheidung.
Es fordert Sie auf, zu definieren, was Leistung bedeutet, bevor Ihre Systeme das für Sie tun. Kamaria Scott, Gründerin und CEO von Enetic, stellte die Frage, mit der sich bald jeder Bewertungsprozess auseinandersetzen muss.
„Wie werden Sie meine Leistung als Person jetzt bewerten, wenn ich diese Arbeit gar nicht mehr vollständig selbst mache?“
Wenn Ihre Antwort eine Nutzungskennzahl ist, bekommen Sie Nutzung. Sie bekommen jedoch kein Urteilsvermögen, und genau für dieses zahlen Sie eigentlich.
Es fordert Sie auf, zu wissen, wie Arbeit in Ihrer Organisation tatsächlich passiert, bevor Sie ein System deren Neugestaltung überlassen. Und es fordert Sie auf, in der Zwischenzeit die Wahrheit zu sagen, und klar zu trennen zwischen dem, was sicher ist (Sie investieren, einige Rollen werden sich ändern) und dem, was nicht sicher ist (welche genau und wann).
Ungewissheit ist anstrengend. Ihre Mitarbeitenden ziehen ihre eigenen Schlüsse, wenn es an Struktur und Transparenz mangelt.
Nichts davon ist für die Unternehmen, die dies lesen, unüberwindbar. Alles geht langsamer als das Ausrollen neuer Produkte und ist auf dem Analystencall unsichtbar. Genau deshalb ist es die eigentliche Arbeit. Die Macher haben uns diesen Frühling die Wahrheit gesagt. Sie werden weiter produzieren, die Modelle werden weiter besser, und das Lernen passiert weiter in der Praxis.
Die Workflows Ihres Unternehmens reorganisieren sich gerade um diese Systeme. Das Zeitfenster, in dem Verantwortlichkeit noch gestaltet und nicht erst eingeklagt werden kann, ist noch offen. Es bleibt nicht offen, nur weil Sie ein Komitee einberufen haben.
Wenn Fähigkeiten zur Massenware werden – und das werden sie – unterscheidet sich eine Organisation durch das Urteilsvermögen und das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden. Beides wächst oder zerbricht daran, wie Sie diesen Übergang gestalten. In diesem Moment sind Sie gefragt, das eine zu bauen, was die Macher nicht können: eine Organisation, in der Technologie einem Menschen Rechenschaft schuldet.
