Was der Moment tatsächlich von Führungskräften verlangt
KI-Einsatz: Erfolg mit KI hängt inzwischen mehr von der Einführung als von der Technologie selbst ab und betont Geschwindigkeit sowie effiziente Skalierung.
Governance-Lücke: Die meisten Unternehmen verfügen nicht über eine umfassende KI-Governance, was zu nicht verantworteten Risiken und möglichen rechtlichen Problemen führt.
Auswirkungen auf die Belegschaft: KI-Einführungen verändern Arbeitsrollen drastisch – viele müssen umgeschult oder in andere Aufgabenbereiche versetzt werden.
Rolle der Führung: Ein effektiver KI-Einsatz verlangt Führung, die transparent ist und Verantwortung für die Auswirkungen von KI auf Menschen übernimmt.
Menschliches Urteilsvermögen: In einer KI-kommodisierten Welt ist die Förderung von menschlichem Urteilsvermögen und Vertrauen ein Differenzierungsmerkmal für Unternehmen.
Es gibt eine Version von Führung, die in diesem Moment weiterbesteht. Schnell handeln, überzeugend auftreten, Initiativen ankündigen, die Details werden sich später klären. Diese Haltung übt in der Mitte des Jahres 2026 eine gewisse Faszination aus, wenn bei jeder Vorstandssitzung KI auf der Tagesordnung steht und in jeder Präsentation der Anbieter versichert wird, dass man überholt wird, wenn man zögert.
Es ist auch genau diese Haltung, die Führungskräfte zurücklässt, die sich dafür entschieden haben und nun mit Konsequenzen konfrontiert sind, die sie nie vorhergesehen hatten.
Ich habe das Frühjahr über beobachtet, wie die KI-Debatte in verschiedene Richtungen auseinanderging – wie eine Autobahnkreuzung, an der niemand das Steuer der Debatte fest in der Hand hatte oder wusste, wohin er steuert.
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Juristische Teams kämpfen mit einem sich entwickelnden Flickenteppich von KI-Regulierungen, Entwickler demonstrieren, was autonome Systeme leisten können – und die Demonstrationen beeindrucken. Personalverantwortliche fragen, wer zur Rechenschaft gezogen wird, wenn diese Systeme Fehler machen, und das Ausbleiben von Antworten ist lehrreich.
Ich verbringe viel Zeit damit, Praktiker, Akademiker, Arbeits- und Organisationspsychologen, Vergütungsberater und Personalchefs zu interviewen. Die Gespräche entwickeln sich in unterschiedliche Richtungen, aber eines wird klar: Die Distanz dazwischen hat einen organisatorischen Preis – und sie zu überbrücken ist eine Führungsaufgabe, die niemand offiziell übertragen bekommen hat.
Das Muster unter den Mustern
Ich empfinde Konferenzen als nützlichen Gradmesser dafür, wo wir zwischen Hype und Realität stehen. Hersteller-Messen heizen die Begeisterung mit routinierten Vorführungen an sowie mit Details, die eigentlich keine sind, sondern Verkaufsargumente aus dem One-Pager, jeweils anders formuliert – je nachdem, mit wem man spricht.
Insgesamt habe ich im letzten Quartal über ein Dutzend Geschichten aus vier verschiedenen Konferenzen berichtet. Liest man alle diese Belege am Stück, erkennt man eine strukturelle Tatsache, die sich herauskristallisiert.
Eine Gründerin eines KI-Governance-Anbieters berichtet, ihre Organisation habe rund 1.600 KI-Risikokategorien katalogisiert und könne für etwa 85 % davon Gegenmaßnahmen anwenden. Das ist der heutige Stand der Technik – und trotzdem bleiben Hunderte bekannter Risiken ohne Antwort.
Gleichzeitig arbeiten die meisten Unternehmen mit Governance-Rahmenwerken, die entwickelt wurden, um Empfehlungen von KI zu überprüfen – nicht deren selbständige Handlungen. Und das, während bereits KI-Agenten eingesetzt werden.
Programme für Vertrauen in Unternehmen entwickeln sich schnell weiter – nach Definition der Anbieter, also nach dem, was im Sicherheitsaudit geprüft wird. Dem Vertrauen der Mitarbeiter in KI hingegen wird weniger Gewicht beigemessen. Manche befürchten weiterhin, dass der Einsatz von KI als Betrug oder Infragestellung ihrer Intelligenz aufgefasst wird – eine Einstellung, die sich mit Vorgaben kaum vereinbaren lässt.
In Räumen voller HR-Praktiker reißen die Gespräche darüber nicht ab, wem die KI-Kompetenz im Unternehmen eigentlich gehört. Ich würde gerne behaupten, es gäbe irgendwo eine klare Linie – sei es branchenspezifisch, je nach den sich wandelnden C-Level-Titeln oder je nach Unternehmensgröße. Wo Studien und Umfragen schöne Zahlen und leicht verdauliche Argumente liefern, ist die Realität laut den meisten Führungskräften so konsistent wie ein gewöhnliches Kundenerlebnis.
Das Rezept für diese Inkonsistenz hat jedoch eine gemeinsame Zutat: Laut Brandon Hall Group integrieren 65 % der Organisationen KI aktiv in ihre Kernprozesse, während weniger als 30 % ihre Rollenbeschreibungen angepasst haben, um das widerzuspiegeln.
Im Recruiting kollabiert das Signal selbst: Einige ATS-Plattformen berichten von 750 Bewerbern pro Stelle, einer Sichtungsrate von knapp 2 % und – laut Schätzung eines Gründers eines KI-Recruitingplattform – ist jeder vierte Bewerber betrügerisch.
Und Saahil Jain von You.com nannte die deutlichste Zahl, die ich gehört habe: Wenn sein Unternehmen für einen Unternehmenskunden einen Prozess automatisiert, werden rund 60 % der Menschen, die diese Arbeit leisten, nicht mehr benötigt, etwa 12 % können zur Überwachung der KI weiter genutzt werden, und die übrigen 48 % stellen eine Übergangsherausforderung dar, die die meisten Unternehmen bisher nicht gelöst haben und über die nur wenige überhaupt sprechen wollen.
Diejenigen, die dieses Risiko tragen, sind vor allem in der Mittelmanagement-Ebene zu finden. Kyle Holm, Vergütungsberater bei der Sequoia Consulting Group, beschreibt, wie KI-native Unternehmen bereits jetzt aufgebaut sind: mit erfahrenen Fachkräften an der Spitze, sehr fähigen Nachwuchstalenten darunter – und dazwischen kaum noch etwas.
„Diese Management-Hierarchien in Organisationen, die werden einfach verschwinden, und ich glaube nicht, dass alle darauf vorbereitet sind“, sagte er mir.
Das Herzstück des Organigramms – dort, wo Karrieren aufgebaut und Koordination gelebt wurde – dünnt in Echtzeit aus, während die meisten Programme zur Vorbereitung den Wandel immer noch als reines Kompetenzproblem des Einzelnen behandeln.
Jede dieser Beobachtungen war eine eigene Geschichte, aber sie sind alle Teil desselben Narrativs. Die Entwickler haben detaillierte Rahmenwerke, um Systeme verlässlich zu machen. Die Praktiker besitzen detaillierte Frameworks, um Menschen anpassungsfähig zu machen.
Dazwischen befindet sich das organisatorische Gewebe, das beide verbinden könnte: Echtzeitüberwachung, das Beobachten der Schnittstellen über die gesamte Personalkette, eine Architektur zur Umverteilung für die 48 %, die benannte Verantwortung für das, was die Agenten im letzten Quartal getan haben. In den meisten Unternehmen existiert dieses Gewebe nicht – und es gehört bislang niemandem als Aufgabe.
Komitees sind kein Gewebe. Gartner zufolge verfügen inzwischen 55 % der Unternehmen über ein KI-Gremium oder -Kontrollausschuss. In nur 28 % davon, so McKinsey, übernimmt der CEO die direkte Verantwortung für die KI-Governance, und bei 17 % der Vorstände ist sie in den Statuten verankert.
Der Governance-Ausschuss ist nicht da, wenn jemand um 2 Uhr nachts im Bruchteil einer Sekunde eine Entscheidung trifft. Das Rezept von Vittoria Reimers von Juniper Squared lautete, zehnmal mehr in Ihre Mitarbeitenden zu investieren als in Ihr Komitee. Dieses Verhältnis sollte schmerzen. Kehren Sie es um, und Sie haben das aktuelle Budget der meisten Unternehmen.
Was das von Ihnen verlangt
Kein weiteres Framework. Die sieben Fähigkeiten, die wir bereits dokumentiert haben – Empathie, Präsenz, Produktdenken, Mut, strategische Geduld, Transparenz und systemisches Denken – beschreiben, wie Führungskräfte unter Unsicherheit auftreten. Was der Frühling hinzufügte, war der Ort, an dem sie erscheinen müssen: in der verbindenden Schicht.
Es verlangt von Ihnen, dies auch zu benennen. Jemanden, mit Budget und Befugnissen, der dafür verantwortlich ist, was die KI Ihres Unternehmens mit den Menschen innerhalb und außerhalb davon macht. Denn „überall im Besitz und nirgends verantwortlich“, wie es Sean McIntire von Pebl auf der Transform beschrieb, ist eine Rechtsstrategie für Beklagte.
Es verlangt, dass der CHRO den Platz am Tisch einnimmt, statt darauf zu warten. Die Einführung von KI ist ein Ereignis für die Belegschaft. Die Kompetenzen, Psychologie, Lernarchitektur, der Verhaltenskontext – all das, was generische Modelle nie abbilden werden – das ist das Material der Personalabteilung.
Deshalb gehört HR neben CIO und CFO in den KI-Beirat, genau in dem Moment, in dem Entscheidungen getroffen werden – nicht erst im Nachhinein, wenn die Folgen gemanagt werden müssen.
Es verlangt, dass Sie für die 48 % vor der Automatisierung Verantwortung übernehmen, nicht danach. Wenn Sie den Prozess benennen können, den Sie an Agenten übergeben wollen, können Sie auch die darin tätigen Menschen benennen. Ob sie den Übergang schaffen, hängt weit weniger von deren persönlicher Anpassungsfähigkeit ab als davon, ob Sie ihnen einen Ort geschaffen haben, an den sie wechseln können.
Oracle hatte mit ziemlicher Sicherheit anpassungsfähige Mitarbeitende. Was offenbar fehlte, war ein System, um diese Menschen zu finden und sie mit der Geschwindigkeit weiterzuentwickeln, die der Wandel erforderte – das war eine bewusste Entscheidung.
Es verlangt von Ihnen, zu definieren, was Leistung bedeutet, bevor Ihre Systeme das für Sie übernehmen. Kamaria Scott, Gründerin und CEO von Enetic, stellte die Frage, vor der bald jeder Beurteilungsprozess stehen wird.
„Wie werden Sie meine Leistung als Person künftig bewerten, wenn ich einen Teil meiner Arbeit gar nicht mehr vollständig selbst mache?“
Wenn Ihre Antwort eine Nutzungskennzahl ist, bekommen Sie Nutzung. Aber Sie erhalten kein Urteilsvermögen, und eben dafür werden Sie bezahlen müssen.
Es verlangt von Ihnen, zu wissen, wie Arbeit in Ihrer Organisation wirklich passiert, bevor ein System sie neu gestaltet. Und es verlangt, dass Sie bis dahin die Wahrheit sagen – das, was sicher ist (Sie investieren, einige Rollen werden sich ändern), von dem zu trennen, was unsicher ist (genau welche und wann).
Unklarheit ist ermüdend. Ihre Mitarbeitenden ziehen ihre eigenen Schlüsse in Abwesenheit von Struktur und Transparenz.
Keine dieser Aufgaben ist für die Organisationen, die das hier lesen, unerreichbar. Sie dauert nur länger als die Auslieferung eines Produkts und bleibt für Analysten unsichtbar. Gerade deshalb ist sie die eigentliche Arbeit. Die Entwickler:innen haben uns in diesem Frühjahr die Wahrheit gesagt. Sie werden weiter liefern, die Modelle werden sich verbessern, und das Lernen findet weiterhin im laufenden Betrieb statt.
Die Workflows Ihres Unternehmens ordnen sich gerade jetzt um diese Systeme neu. Das Zeitfenster, in dem Verantwortlichkeit noch gestaltet – statt eingeklagt – werden kann, steht noch offen. Es wird nicht offenbleiben, nur weil Sie ein Komitee einberufen haben.
Wenn Fähigkeit zur Ware wird – und das wird sie – unterscheidet eine Organisation, was Urteilsvermögen und Vertrauen ihrer Mitarbeitenden betrifft. Beides wird durch den Umgang mit diesem Übergang entweder aufgebaut oder zerstört. Dieser Moment fordert von Ihnen, das Einzige zu entwickeln, was die Entwickler:innen nicht bauen können: eine Organisation, in der die Technologie jemanden zur Rechenschaft ziehen muss.
