Leitfaden zur Leistungskalibrierung: Expertenrat + Checkliste

Es geht nicht darum, jedem die gleiche Punktzahl zu geben, sondern sicherzustellen, dass Führungskräfte die Bewertungssysteme einheitlich anwenden, sodass ausgezeichnete Leistungen entsprechend bewertet werden und diejenigen, die Verbesserungen benötigen, diese Rückmeldung auch erhalten.

Mit anderen Worten: Ziel der Leistungskalibrierung ist es, die subjektiven Vorurteile, die Leistungsbeurteilungen häufig beeinflussen, zu beseitigen. Sie stellt sicher, dass vergleichbare Leistungen unabhängig von Abteilung oder Führungskraft gleich bewertet werden und die tatsächlichen Beiträge eines Mitarbeiters genau widerspiegeln.

Leistungskalibrierung findet nach der Erstellung der Leistungsbewertungen, aber noch vor deren offizieller Präsentation gegenüber den Mitarbeitenden statt. 

Dies ist der Validierungs- und Prüfprozess, der verhindert, dass ein Manager einem leistungsschwachen Mitarbeitenden eine gute Bewertung gibt, nur weil er möglicherweise Mitleid mit dieser Person hat oder sie aus irgendwelchen Gründen bevorzugt.

Für die Kalibrierung treffen sich Führungskräfte und HR-Verantwortliche, um Leistungsbewertungen zu besprechen und diese mit festgelegten Standards sowie den Bewertungen anderer Mitarbeitenden zu vergleichen. Dieser Vergleichs- und Ausgleichsprozess bildet die Grundlage der Kalibrierung. 

Ziel ist es, durch den Vergleich der Bewertungen und die Diskussion über die Beiträge der Mitarbeitenden eine gemeinsame Vorstellung davon zu entwickeln, was hohe, durchschnittliche und niedrige Leistungen ausmacht.

Wenn dies effektiv umgesetzt wird, entsteht ein objektiverer Bewertungsprozess, der die natürlichen Unterschiede ausgleicht, wie verschiedene Führungskräfte ihre Teams einschätzen.

Warum ist Leistungskalibrierung wichtig?

Kalibrierung mag zunächst nach einer anspruchsvollen Aufgabe klingen, aber es gibt zahlreiche Vorteile, die sich aus der Durchführung dieser Aktivitäten ergeben – einige davon werden Ihre Mitarbeitenden Ihnen sogar danken (bisher selten, aber einen Versuch ist es wert!).

Erhöhte Konsistenz und Fairness

Durch Kalibrierung werden Leistungsstandards unternehmensweit einheitlich angewendet, wodurch die Schwankungen reduziert werden, die durch persönliche Vorurteile einzelner Führungskräfte entstehen können. 

Das hilft Mitarbeitenden dabei, keine Angst mehr vor einem „strengen" Manager zu haben, der unabhängig von der Leistung keine guten Bewertungen vergibt, oder umgekehrt, sich einem „Weichei" anzuschließen, der stets gutes Feedback und hohe Bewertungen erteilt. 

Ob in einem großen Unternehmen oder über mehrere Teams hinweg – Leistungskalibrierung sorgt dafür, dass ähnliche Leistungen konsequent bewertet werden, unabhängig von Führungskraft oder Abteilung.

Bessere Ausrichtung an Unternehmenszielen

Die Kalibrierung stellt sicher, dass Leistungsbewertungen direkt mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft sind.

Indem die Verhaltensweisen und Ergebnisse betont werden, die für das Unternehmen am wichtigsten sind, fördert der Prozess eine Bewertung der Mitarbeitenden basierend auf den Erfolgsfaktoren und verhindert, dass weniger relevante Aspekte die Bewertungen unnötig aufwerten.

Datenbasierte Entscheidungsfindung

Ein kalibrierter Leistungsprozess liefert genauere und verlässlichere Daten, was entscheidend ist für fundierte Entscheidungen zu Beförderungen, Gehaltsanpassungen und Nachfolgeplanung.

Wenn Sie Leistungsdaten für diese wichtigen Entscheidungen nutzen, benötigen Sie Leistungskalibrierung, um die Vergleichbarkeit der Daten zwischen Teams, Kontexten, Regionen usw. sicherzustellen. 

Mit einheitlicheren Daten können Organisationen Entscheidungen treffen, die die tatsächliche Leistung widerspiegeln und sich nicht auf verzerrte oder voreingenommene Informationen stützen.

Wenn Leistungsbewertungen oder -einschätzungen eine zentrale Grundlage für wichtige Entscheidungen bilden, ist Leistungskalibrierung unerlässlich!

Höheres Vertrauen der Mitarbeitenden

Oft wird gesagt, dass Mitarbeitende keinen echten Nutzen in Leistungsbeurteilungen sehen (Laut einer Studie von Betterworks halten 64% der Arbeitnehmenden sie für teilweise oder völlig überflüssig).

Wenn Mitarbeitende jedoch den Eindruck haben, dass der Bewertungsprozess fair und einheitlich ist, erhöht das ihr Vertrauen in das Management und den Leistungsmanagementprozess erheblich.

Kalibrierung trägt dazu bei, dieses Vertrauen zu stärken, indem sie dafür sorgt, dass der Prozess transparent ist und alle Mitarbeitenden nach denselben Standards bewertet werden.

Ermittelt Entwicklungsmöglichkeiten

Wenn Kalibrierungssitzungen gut durchgeführt werden, können sie sinnvolle Gespräche über die Stärken der Mitarbeitenden und deren Entwicklungsmöglichkeiten anstoßen oder fördern.

Indem verschiedene Perspektiven in das Gespräch eingebracht werden, sind Führungskräfte besser in der Lage, Leistungslücken und Entwicklungspotenziale zu identifizieren, was zu gezielteren und wertvolleren Entwicklungsplänen führt, die sowohl den Mitarbeitenden als auch der Organisation zugutekommen. 

Verbesserte Verantwortlichkeit der Führungskräfte

Schließlich fordert die Kalibrierung von Führungskräften, ihre Bewertungen zu begründen und alternative Sichtweisen anderer Leitender zu berücksichtigen. 

Dieser Prozess hält Führungskräfte für ihre Bewertungen verantwortlich und fördert überlegtere, objektive Beurteilungen.

Wann ist Performance-Kalibrierung sinnvoll?

Performance-Kalibrierung kann in verschiedenen Kontexten und bei sehr häufigen geschäftlichen Herausforderungen hilfreich sein:

Große Organisationen

In Unternehmen mit mehreren Abteilungen oder Standorten sorgt die Kalibrierung dafür, dass die Leistungsstandards in verschiedenen Teams und Regionen einheitlich sind. Es kann dabei auch nationale kulturelle Einflüsse geben, weshalb diese Thematik oft so schwierig ist!

Teambasierte oder Matrix-Organisationsstrukturen

Wenn Mitarbeitende mehreren Führungskräften berichten oder in einem Matrix-Organisationsmodell teamübergreifend arbeiten, hilft Kalibrierung, Leistungsbeurteilungen abzugleichen und Diskrepanzen zwischen Führungskräften mit unterschiedlichen Vorurteilen zu vermeiden.

Entscheidungen mit hohen Auswirkungen

Wenn Leistungsbeurteilungen mit bedeutenden Konsequenzen wie Beförderungen, Boni oder Entlassungen verknüpft sind, stellt die Kalibrierung sicher, dass diese Entscheidungen fair und konsistent getroffen werden. 

Gerade wenn es um viel geht, sorgt die Performance-Kalibrierung für eine zusätzliche Validierung sonst oft fehlerhafter Leistungsmanagement-Prozesse. 

Neue Leistungsmanagement-Prozesse

Wenn eine Organisation einen neuen Ansatz im Leistungsmanagement wie eine neue Bewertungsskala, neue Fragen oder ein neues Leistungsmanagement-Tool einführt, sorgt die Kalibrierung dafür, dass Führungskräfte die neuen Standards korrekt verstehen und anwenden sowie ein Jahr vermeiden, in dem „das sowieso nicht gültig war.“ 

Erkennung von Bewertungs­verzerrungen

Wenn es Bedenken bezüglich möglicher Verzerrungen bei Leistungsbeurteilungen gibt – etwa Nachsicht, Strenge, Aktualität, Verhaltens- vs. Aufgabenorientierung oder Bevorzugung – können Kalibrierungssitzungen helfen, diese ernsthaften Probleme zu erkennen und anzugehen.

Abstimmung auf sich ändernde Unternehmensziele

Wie bereits erwähnt, sorgt die Performance-Kalibrierung dafür, dass die Beurteilung von Mitarbeitenden direkt an den aktuellen strategischen Prioritäten des Unternehmens ausgerichtet ist.

Wenn sich Unternehmensziele ändern, stellt Kalibrierung sicher, dass die wichtigsten Leistungsindikatoren angemessen gewichtet werden und vermeidet, dass unwichtige oder weniger relevante Kennzahlen die Leistungsbewertung verzerren.

Dieser Prozess stellt sicher, dass Mitarbeitende nach den Faktoren bewertet werden, die den Unternehmenserfolg wirklich fördern.

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Entwicklungsorientierte Unternehmenskulturen

In Unternehmen, die das Wachstum der Mitarbeitenden priorisieren, sorgt die Performance-Kalibrierung dafür, dass Bewertungen konsequent bedeutende Leistungslücken, Entwicklungsbedarfe und Chancen aufzeigen, wodurch Entwicklungspläne fair und strategisch wertvoll für Mitarbeitende und Organisation gestaltet werden können.

Durch die Kalibrierung der Leistung wissen Mitarbeitende ehrlich, wo sie stehen, und damit beginnt der Dialog zur weiteren Entwicklung. 

5-Schritte-Performance-Kalibrierungsprozess

Nachdem ich Sie nun vom Wert und der Bedeutung der Kalibrierung überzeugt habe, geht es jetzt darum, den eigentlichen Ablauf der Performance-Kalibrierung zu erläutern. 

Ich werde versuchen, es einfach zu erklären; trotzdem ist es üblich, dass ein Unternehmen oder eine HR-Führungskraft Präferenzen oder Traditionen bei diesem Prozess hat.

Zuerst einmal: Eine Leistungskalibrierung ist nicht einfach nur ein Treffen, um die Teamleistung zu besprechen.

Eine effektive Leistungskalibrierung erfordert mehr als nur ein gut durchgeführtes Meeting – sie beginnt mit der Definition eines Prozesses, der zur einzigartigen Kultur und zu den Bedürfnissen Ihrer Organisation passt. 

Dazu gehört es, einen Plan zu erstellen, einen Probelauf durchzuführen, um Ihren Plan vor der Einführung in der gesamten Organisation zu testen, basierend auf Feedback Anpassungen vorzunehmen und Führungskräfte vor dem Start umfassend zu schulen. 

So gehen Sie dabei systematisch vor:

1. Definieren Sie den Kalibrierungsprozess für Ihre Organisation

Jede Organisation ist unterschiedlich, daher besteht der erste Schritt darin, einen Kalibrierungsprozess zu entwickeln, der auf Ihren spezifischen Kontext zugeschnitten ist. 

Zunächst sollten HR- und Führungsteam gemeinsam die Ziele der Leistungskalibrierung und die Kriterien, die die Beurteilungen leiten, festlegen. 

Dazu gehört auch, zu entscheiden, wie Mitarbeitende zum Vergleich gruppiert werden, welche Daten verwendet werden und wie Vorurteile adressiert werden sollen.

Hier sind ein paar Beispiele, wie diese Ziele und Kriterien aussehen können: 

Ziel: Einheitlichkeit bei den Bewertungen fördern

Sorgen Sie für Konsistenz bei der Anwendung der einzelnen Leistungsstufen (z. B. "erfüllt Erwartungen über") und nutzen Sie standardisierte Kompetenzen über verschiedene Rollen hinweg, um eine faire Vergleichbarkeit zu gewährleisten. 

Überprüfen Sie auch Abteilungs-übergreifend die Bewertungen, um Inkonsistenzen zu erkennen und zu korrigieren.

Ziel: Leistung mit der Unternehmensstrategie in Einklang bringen

Balancieren Sie Bewertungen zwischen Ergebnissen (was erreicht wurde) und Verhalten (wie es erreicht wurde), um Beiträge widerzuspiegeln, die die Unternehmensziele voranbringen. Nutzen Sie spezifische KPIs, die an Unternehmensziele gebunden sind, wie zum Beispiel Umsatzwirkung oder Kundenzufriedenheit.

Ziel: Voreingenommenheit bei Bewertungen reduzieren

Beziehen Sie Feedback aus mehreren Quellen ein (z. B. 360-Grad-Feedback), um ausgewogene Einblicke zu erhalten. Überwachen Sie die Bewertungen auf Trends, die eine Voreingenommenheit anzeigen (z. B. Nachsicht), und setzen Sie auf datenbasierte Kennzahlen, um die Beurteilungen an objektiver Leistung auszurichten.

Diese Beispielziele bilden das "Warum" hinter dem Kalibrierungsprozess Ihrer Organisation und das Rückgrat des gut strukturierten Leistungskalibrierungsprozesses, den Sie gleich erstellen werden! 

Sie leiten die Kalibrierungsgespräche und dienen als Grundlage für Entscheidungen entlang des Prozesses. 

Sobald die Ziele des Programms definiert sind und HR sowie Führungskräfte sich einig sind, wie der Prozess ablaufen soll, ist es Zeit, diesen im Rahmen eines Pilotprojekts zu testen. 

2. Führen Sie ein Pilotprogramm durch

Bevor Sie den Kalibrierungsprozess organisationsweit einführen, wählen Sie einige Abteilungen oder Teams für einen Probelauf aus. 

Ich verwende hierfür gerne interne Serviceteams wie IT-, Verwaltungs-, Finanz- oder Rechtsteams, da deren Arbeitsergebnisse bekannt sind und sie „interne Kunden“ betreuen.

Durch das Testen mit einer kleinen Gruppe erhalten Sie die Möglichkeit, zu beobachten, wie der Prozess in der Praxis funktioniert, Feedback zu sammeln und etwaige Schwachstellen zu erkennen. 

Überspringen Sie diesen Schritt nicht!!! Es mag verlockend sein, den neuen Prozess direkt auszurollen, aber widerstehen Sie der Versuchung!

Die Pilotphase ist entscheidend, um unvorhergesehene Herausforderungen oder Bereiche, in denen der Prozess nachgebessert werden muss, zu entdecken. So können Sie Anpassungen vornehmen, bevor die vollständige Einführung erfolgt und verhindern, dass größere Probleme Ihr gesamtes Vorhaben scheitern lassen. 

3. Prozess wiederholen und verfeinern

Sobald der Pilot abgeschlossen ist, nehmen Sie sich Zeit, den Prozess anhand des erhaltenen Feedbacks weiterzuentwickeln. 

Fragen Sie andere und reflektieren Sie: Fand das Management die Diskussionen produktiv? Gab es Probleme mit Konsistenz oder Vorurteilen, die angegangen werden müssen? Was hätte noch besser laufen können?

Verwenden Sie diese Erkenntnisse, um den Prozess zu optimieren.

Diese Phase kann Veränderungen darin mit sich bringen, wie Leistungsdaten gesammelt werden, wie Diskussionen gestaltet sind, oder wie Bewertungen abgeglichen werden. 

Ziel ist es, den Prozess so zu verfeinern, dass er den unternehmensweiten Standards für Fairness und strategische Ausrichtung entspricht. 

Wenn Sie die Änderungen umgesetzt haben, testen Sie entweder erneut mit einer kleinen Gruppe oder gehen Sie zur größeren Einführung über. Dabei sollten Sie Feedback und erste Hinweise auf Probleme genau beobachten, um bei Bedarf rasch nachjustieren zu können.

4. Schulen Sie Führungskräfte im Prozess

Sobald der Prozess ausgereift und bereit für die breitere Anwendung ist, ist es an der Zeit, alle zu informieren und ins Boot zu holen. 

Beginnen Sie am Anfang. Ihre Aufgabe besteht nicht nur darin, sicherzustellen, dass alle Führungskräfte den Kalibrierungsprozess, die Bewertungskriterien und ihre Rolle bei der Förderung fairer Beurteilungen verstehen. Sie müssen auch das Warum hinter dem Prozess nachvollziehen können und davon überzeugt werden, dass der Aufwand sowie – in manchen Fällen – das dafür eingesetzte politische Kapital sinnvoll investiert sind. 

Die Schulung zur Leistungskalibrierung sollte darauf ausgerichtet sein, Führungskräften die Bedeutung des Prozesses zu vermitteln – unter anderem, wie man objektive Leistungsbeurteilungen schreibt, wie man eigene Bewertungen präsentiert und wie man sich aktiv an sinnvollen Diskussionen während Kalibrierungssitzungen beteiligt. 

Die strategischen Ziele des Unternehmens während der Schulung zu betonen, hilft den Führungskräften zudem, ihre Bewertungen mit diesen Zielen in Einklang zu bringen.

5. Den Kalibrierungsprozess implementieren und fortlaufend weiterentwickeln

Mit einem definierten, getesteten, überarbeiteten Prozess und geschulten Führungskräften sind Sie bereit, den Kalibrierungsprozess in größerem Maßstab umzusetzen. 

Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie die Meetings durchgeführt werden. Beachten Sie dabei: Jede Panne im Ablauf ist eine Lerngelegenheit, die überprüft, reflektiert und für eine Weiterentwicklung des Prozesses berücksichtigt werden sollte. Wenn etwas nicht funktioniert, ändern Sie es!

So führen Sie Meetings zur Leistungskalibrierung durch

Jetzt geht es ans Eingemachte des Kalibrierungsprozesses – nämlich das Kalibrierungsmeeting selbst. 

In diesen Sitzungen kommen Personalabteilung, Führungskräfte und Leitende zusammen, um sicherzustellen, dass Leistungsbewertungen fair, konsistent und an den organisatorischen Zielen ausgerichtet sind.

Bevor Sie in das Meeting starten, müssen Sie die Daten vorbereiten:

Vorbereitung: Daten aufbereiten

Vor dem Meeting sollten alle relevanten Leistungsdaten zusammengetragen und organisiert werden. Dazu gehören Mitarbeiterbewertungen, Selbsteinschätzungen, Feedback von Kolleg:innen und die Einschätzungen der Führungskräfte. 

Sorgfältig vorbereitete Daten sind die Grundlage für produktive Diskussionen – halten Sie niemals ein Kalibrierungsmeeting ohne sie ab! Andernfalls dreht sich alles nur um Vorurteile und subjektive Bewertungen. 

Sobald die Daten gesammelt sind (Leistungsmanagement-Tools sind hier sehr hilfreich), ordnen Sie die Mitarbeitenden in passende Gruppen ein. Diese Segmentierung – nach Abteilung, Rolle oder Hierarchieebene – stellt sicher, dass die Vergleiche fair und relevant sind.

Für besonders wichtige oder kritische Positionen ist gegebenenfalls ein besonderes Augenmerk notwendig, insbesondere, wenn sie direkten Einfluss auf die Unternehmensziele haben. Denken Sie daran: Das ist eine Mischung aus Kunst und Wissenschaft – geben Sie also Ihr Bestes. 

Entweder an diesem Punkt oder bereits davor sollte die Personalabteilung allen Teilnehmenden eine E-Mail schicken, um die Führungskräfte auf das Meeting vorzubereiten und/oder falls nötig ein Kalibrierungsmeeting-Training anbieten.

Beispielsweise könnte die Personalabteilung folgende Nachricht senden:

Sobald Sie alle Daten beisammen haben und die Beteiligten vorbereitet sind, ist es Zeit, das/die Meeting(s) durchzuführen.

1. Die Grundlage schaffen

Der Erfolg eines Kalibrierungsmeetings hängt maßgeblich davon ab, gleich zu Beginn eine klare Richtung und den richtigen Ton zu setzen. Holen Sie alle zusammen – idealerweise vor Ort, aber notfalls auch virtuell. 

Damit alle auf demselben Stand sind, sollte die Personalabteilung zu Beginn sicherstellen, dass die Führungskräfte die Kalibrierungskriterien und Bewertungskompetenzen für Mitarbeitende kennen. 

Wird dieser Schritt ausgelassen, ist ein vermeidbarer Fehler vorprogrammiert! Ich habe erlebt, wie das vollkommen schieflief und den gesamten Prozess negativ beeinflusst hat. Die Stimmung wird angespannt, die Führungskräfte gehen schnell in die Defensive. 

Ich erinnere mich an eine Kalibrierungssitzung, in der ein langjähriger Manager – scheinbar weil er sich und sein Team in Frage gestellt sah – die Arme verschränkte und sagte: „Ich ändere meine Bewertungen nicht – mein Team arbeitet härter als alle anderen.“ 

Ein anderer Teamleiter im Raum, sichtlich genervt, erwiderte: „Willst du damit sagen, wir anderen sind faul?“ 

Die Anspannung schlug in Ärger, teils sogar in Verrat um. Die Stimmen wurden lauter, die Sitzung geriet völlig außer Kontrolle. Das Kalibrierungsverfahren wurde in jenem Jahr nicht abgeschlossen und der gesamte Prozess zur Leistungsbeurteilung im Folgejahr grundlegend überarbeitet. 

Fazit: Starten Sie immer damit, den Rahmen zu stecken, die Richtung klarzumachen und einen wertschätzenden Ton zu setzen (und bringen Sie Snacks mit).

Wenn Sie mit der Kalibrierung beginnen, starten Sie mit einer Klarstellung der Ziele und erinnern Sie die Teilnehmenden daran, dass der Zweck darin besteht, faire, konsistente und genaue Leistungsbewertungen über die gesamte Organisation hinweg sicherzustellen. Dies dient als Grundlage für faire Entscheidungen zu Beförderungen, Vergütung und Entwicklungsmöglichkeiten.

Als Nächstes legen Sie die Grundregeln fest und betonen dabei die Wichtigkeit der Vertraulichkeit, um einen sicheren Rahmen für offene Gespräche zu schaffen und machen Sie klar, dass ein respektvoller Umgang und respektvolle Diskussionen erwartet werden. 

Alle Teilnehmenden sollten sich wohlfühlen, offen ihre ehrliche Meinung zu äußern und andere bei Bedarf professionell herauszufordern. Es soll verstanden werden, dass das oberste Ziel darin liegt, einen Konsens über objektive und gerechte Leistungsbewertungen zu erreichen.

So könnte eine gut strukturierte Sitzung aussehen:

2. Diskussion moderieren

Mit den vorliegenden Daten können Sie die eigentliche Kalibrierungsdiskussion beginnen.

Gehen Sie die Mitarbeitenden einzeln durch, beginnend mit einer Zusammenfassung durch die direkte Führungskraft. Jede Führungskraft sollte einen ausgewogenen Überblick zur Leistung des Mitarbeitenden geben, mit Highlights und eventuellen Herausforderungen. 

Zeigen Sie die Daten zum jeweiligen Mitarbeitenden sowie dessen Bewertung auf einem gemeinsam geteilten Bildschirm, damit alle die Bewertungen und Kommentare direkt nachvollziehen können.

Moderieren Sie anschließend eine offene und respektvolle Diskussion. Darin können Vorgesetzte die präsentierte Gesamtbewertung und die genannten Leistungen hinterfragen oder bestätigen. 

Beobachten Sie während der gesamten Besprechung und Diskussion aktiv Muster, die auf eine Voreingenommenheit hindeuten könnten – zum Beispiel, wenn einzelne Führungskräfte ihre Mitarbeitenden durchweg besser oder schlechter bewerten als andere. Achten Sie außerdem auf Tendenzen zu bevorzugtem Verhalten.

Treten Abweichungen auf (und das wird passieren), fordern Sie Führungskräfte auf, ihre Bewertungen mit Daten, Beispielen und objektiven Ergebnissen zu erklären und zu begründen. So sind mögliche Änderungen von Bewertungen immer durch konkrete Beispiele für die jeweilige Arbeitsleistung nachvollziehbar.

Vielleicht fragen Sie sich jetzt, was passiert, wenn eine Führungskraft darauf besteht, dass ihre Einschätzung objektiv und korrekt ist, obwohl die Daten oder andere Sichtweisen etwas anderes zeigen? Kein Problem! Für diese Fälle können Sie folgendermaßen vorgehen: 

1. Erkennen Sie die Gefühle der Führungskraft an. Sagen Sie zum Beispiel: „Ich verstehe Sie und merke, dass Sie sehr von Ihrer Bewertung überzeugt sind. Lassen Sie uns das gemeinsam etwas näher betrachten.“
2. Bleiben Sie bei den Fakten. Lenken Sie das Gespräch sanft zurück zu den Daten: „Schauen wir uns gemeinsam die vorliegenden Beispiele und Rückmeldungen noch einmal genauer an. Vielleicht übersehen wir etwas.“ Richten Sie idealerweise alle relevanten Informationen so zusammen, dass Sie als Gruppe gemeinsam darüber sprechen können. 
3. Fordern Sie die Gruppe zur Stellungnahme auf: „Hat noch jemand Erfahrungen oder Erkenntnisse mit diesem Mitarbeitenden, die uns bei der Einschätzung weiterhelfen könnten?“ Achten Sie auf zusätzliche Hinweise, die die Bewertung stützen oder infrage stellen könnten. 
4. Wiederholen Sie das Ziel. Falls nötig, können Sie das gemeinsame Ziel bekräftigen und darauf hinweisen, dass Veränderungen normal sind und dazugehören: „Es geht darum, faire und konsistente Bewertungen sicherzustellen. Deshalb ist es in Ordnung, wenn wir jetzt Anpassungen vornehmen müssen, um zu erreichen, was wir alle wollen.“ Arbeiten Sie dann gemeinsam an den nötigen Korrekturen.

Halten Sie während der Kalibrierungen stets die Begründungen für jede Bewertungsanpassung fest – für Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Wie immer im Personalwesen gilt: dokumentieren, dokumentieren, dokumentieren! 

Falls Sie feststellen, dass eine Bewertung nicht konsistent oder nicht im Einklang mit anderen kalibrierten Bewertungen vergeben wurde, passen Sie die Bewertung(en) an, damit sie für Mitarbeitende vergleichbarer Rollen und Leistungen einheitlich vergeben sind.

Wiederholen Sie diesen Vorgang und legen Sie nach Bedarf ausreichend Pausen ein. 

3. Bewertungen finalisieren

Sobald alle Mitarbeitendengespräche abgeschlossen und Bewertungen angepasst sind, überprüfen Sie die endgültigen Bewertungen daraufhin, dass sie mit den Leistungsanforderungen und den strategischen Zielen der Organisation übereinstimmen. 

Diese finale Kontrolle stellt sicher, dass der Kalibrierungsprozess sowohl konsistent als auch objektiv war.

Im Anschluss sollten die abschließenden Bewertungen durch die Geschäftsführung und/oder HR überprüft und freigegeben werden, um die nötige Kontrollfunktion sicherzustellen und weil so gewährleistet ist, dass die gefassten Beschlüsse den größeren Unternehmensprioritäten entsprechen. 

Dies ist größtenteils ein Bauchgefühl-Check und eine abschließende Überprüfung, bevor es zum nächsten Schritt geht.  

Typischerweise achten erfahrene Führungskräfte auf Muster, die auf Fairness hindeuten, wie z. B. die konsequente Anwendung von Kriterien auf ähnliche Rollen, eine angemessene Differenzierung zwischen Top- und Durchschnittsleistungen sowie das Fehlen von tendenziösen Mustern (z. B. dass bestimmte Teams oder Abteilungen dauerhaft höhere oder niedrigere Bewertungen erhalten). 

Führungskräfte vergleichen Bewertungen möglicherweise auch mit Geschäftsergebnissen, Kundenfeedback oder anderen Leistungsindikatoren, um sicherzustellen, dass die angepassten Bewertungen die Mitarbeiterleistungen korrekt widerspiegeln.

Nach Abschluss der Überprüfung genehmigen die leitenden Führungskräfte und HR die finalen Bewertungen und bestätigen damit, dass jede im Kalibrierungsmeeting getroffene Entscheidung zur Gesamtstrategie und den Werten der Organisation passt.

4. Nachbereitung nach dem Meeting

Nach dem Kalibrierungsmeeting sollten HR und die Unternehmensleitung zusammenarbeiten, um die Ergebnisse an die Führungskräfte zu kommunizieren, Feedback zu auffälligen Trends oder Erkenntnissen zu geben und Bereiche zu benennen, in denen Führungskräfte ihre zukünftigen Bewertungen verbessern können.

Dieser Feedback-Mechanismus unterstützt die kontinuierliche Verbesserung der Führungskräfte und liefert Hinweise auf wiederkehrende Muster oder Kriterien, die eventuell angepasst werden müssen, z. B. wenn bestimmte Kompetenzen oder Leistungskennzahlen immer wieder neu kalibriert werden müssen.

Dies kann darauf hinweisen, dass diese Kriterien weiterentwickelt werden sollten, um die Ziele und Werte der Organisation besser widerzuspiegeln, oder dass Führungskräfte ihre Erwartungen an die Leistungen in bestimmten Bereichen anpassen müssen.

Anschließend bereiten Führungskräfte und HR die Kommunikation der finalen Bewertungen an die Mitarbeitenden vor. Das Feedback wird in der Regel vom direkten Vorgesetzten einer Person übermittelt – idealerweise konstruktiv und mit Fokus auf die Weiterentwicklung.

Abschließend sollten sowohl Führungskräfte als auch HR den gesamten Performance-Prozess, einschließlich des Kalibrierungsmeetings, auf seine Wirksamkeit reflektieren, während das Leistungsfeedback gegeben wird.

HR sollte offen für Rückmeldungen zu diesem Prozess sein und Mitarbeitende auf allen Ebenen dazu ermutigen, Feedback zum Ablauf und zu den Ergebnissen der Leistungskalibrierung zu geben.

Mit diesem Feedback in der Hand sollte HR die gewonnenen Erkenntnisse nutzen, um künftige Kalibrierungssitzungen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dadurch wird sichergestellt, dass der Prozess sich laufend an die Bedürfnisse der Organisation anpasst, die Ausrichtung über die Teams hinweg stärkt und von den Mitarbeitenden weiterhin als fair und produktiv wahrgenommen wird.

Agenda für das Kalibrierungsmeeting zur Leistungsbewertung

Es ist wichtig, ein klar strukturiertes Programm für das Kalibrierungsmeeting zu haben, um die Sitzung zu leiten und sicherzustellen, dass genügend Zeit besteht, um im gesamten Team alle Mitarbeitenden gezielt zu kalibrieren.

Eine klar definierte Agenda gewährleistet, dass alle Teilnehmenden beim Thema bleiben, Diskussionen zielgerichtet ablaufen und die Ziele des Kalibrierungsprozesses im vorgegebenen Zeitrahmen erreicht werden. 

Die Dauer einer Leistungskalibrierung kann je nach Größe des Teams, Anzahl der zu bewertenden Mitarbeitenden und der Komplexität der Leistungsdaten stark variieren.

Als grobe Faustregel gilt jedoch:

• Kleinere Teams (10-20 Mitarbeitende): Eine Kalibrierungssitzung dauert in der Regel 1,5 bis 2 Stunden. Dies ermöglicht ausreichend Zeit, um jede Person individuell zu besprechen und dennoch fokussiert zu bleiben.
• Mittelgroße Teams (20-50 Mitarbeitende): Diese Sitzungen können 2,5 bis 4 Stunden dauern, oft ist mehr Zeit erforderlich, um unterschiedliche Leistungssegmente zu bewerten und eine gründliche Diskussion zu führen.
• Größere Teams oder Abteilungen: In Organisationen mit 50+ Mitarbeitenden kann die Kalibrierung einen halben Tag (4-5 Stunden) dauern oder auf mehrere Sitzungen über mehrere Tage verteilt werden, damit jedem Mitarbeitenden ausreichend Zeit gewidmet werden kann.

Seien wir ehrlich: Über Leistungen von Menschen im Kalibrierungsprozess zu sprechen, kann (und wird wahrscheinlich) intensiv, geistig anstrengend und emotional belastend sein. 

Kalibrierungsmeetings gehören zu den anspruchsvollsten, sensibelsten und intensivsten Besprechungen, an denen man im Jahr teilnimmt. 

Daher ist es wichtig, Pausen einzuplanen und sicherzustellen, dass die Agenda eingehalten wird, um Ermüdung vorzubeugen und dafür zu sorgen, dass die Diskussionen produktiv bleiben.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass zwischendurch eine Pause nötig ist, vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl und legen Sie eine Pause ein – normalerweise alle 60-75 Minuten. Die anderen werden es Ihnen danken und der Rest des Meetings wird dadurch besser verlaufen.

Außerdem kann es hilfreich sein, Kalibrierungssitzungen auf mehrere Termine zu verteilen, um die Konzentration hochzuhalten und das Engagement der Teilnehmenden sicherzustellen.

Die folgende Agenda bietet einen detaillierten Ablaufplan für ein produktives Kalibrierungsmeeting – von der Einleitung und Datenüberprüfung bis zum Erkennen potenzieller Vorurteile und zur Planung weiterer Entwicklungsschritte für Mitarbeitende. 

1. Begrüßung und Einführung (10 Minuten)

• Begrüßen Sie die Teilnehmenden und geben Sie einen Überblick über den Zweck des Meetings, d. h. das Erreichen von konsistenten, fairen und objektiven Leistungsbewertungen.
• Betonen Sie die zentralen Ziele der Kalibrierung – sicherstellen, dass die Bewertungen mit den Prioritäten der Organisation übereinstimmen, Vorurteile entfernt werden und bereichsübergreifende Fairness gefördert wird.
• Stellen Sie Grundregeln für einen offenen Dialog, Vertraulichkeit und respektvolle Kommunikation auf, um eine produktive und sichere Atmosphäre zu gewährleisten.

2. Besprechungsleitfäden und Bewertungskriterien überprüfen (10 Minuten)

• Wiederholen Sie die Leistungskriterien und die Bewertungsskala, um sicherzustellen, dass alle die gültigen Standards verstehen.
• Erklären Sie den Schritt-für-Schritt-Prozess zur Diskussion und Anpassung der Bewertungen und heben Sie dabei alle Änderungen im Bewertungsverfahren oder in den Leistungserwartungen hervor.

3. Zusammenfassung der Gesamtleistung (10 Minuten)

• Präsentieren Sie einen Überblick auf hoher Ebene über die von den Führungskräften vergebenen Leistungsbewertungen und heben Sie die wichtigsten Trends in den Abteilungen, Funktionen oder Teams hervor.
• Teilen Sie Daten über die Verteilung der Bewertungen, identifizieren Sie Ausreißer und machen Sie erste Beobachtungen, um Grundlage für detailliertere Diskussionen zu schaffen.

4. Einzelne Mitarbeiterbesprechung (60–90 Minuten, Zeit anteilig nach Segmentgröße)

Segment 1: Top-Performer (basierend auf den von den Führungskräften vergebenen Leistungsbewertungen)

• Überprüfen und validieren Sie die Bewertungen der Top-Performer und stellen Sie sicher, dass hohe Bewertungen durch fundierte Nachweise gestützt werden.
• Diskutieren Sie etwaige Abweichungen oder Anpassungen und stellen Sie einen Konsens über die endgültigen Bewertungen her.
• PAUSE! Denken Sie daran, versuchen Sie alle 60–75 Minuten während des Meetings eine Pause einzulegen. 

Segment 2: Mittelmäßige Performer

• Überprüfen Sie Mitarbeiter, die mit "Erwartungen erfüllt" bewertet wurden, besonders jene auf der Schwelle zu einer höheren oder niedrigeren Bewertung.
• Diskutieren Sie Anpassungen, wo es passend ist, und achten Sie auf Fairness und Konsistenz.

Segment 3: Schwache Performer

• Diskutieren Sie Mitarbeitende, die unter den Erwartungen bewertet wurden, und überprüfen Sie die Nachweise für niedrige Bewertungen.
• Passen Sie Bewertungen bei Bedarf an und stellen Sie sicher, dass alle Entscheidungen für Transparenz dokumentiert werden.
• PAUSE! Denken Sie daran, versuchen Sie alle 60–75 Minuten während des Meetings eine Pause einzulegen.

Potentielle Vorurteile und Fairness-Fragen ansprechen (15–20 Minuten)

• Überprüfen Sie die Bewertungen auf mögliche Vorurteile und stellen Sie sicher, dass in allen Abteilungen und Teams Fairness herrscht.
• Diskutieren Sie etwaige Muster oder Trends, die auf eine Voreingenommenheit hindeuten könnten (z. B. bezüglich Geschlecht, Zugehörigkeit oder Abteilung) und passen Sie bei Bedarf die Bewertungen für Konsistenz an.

Entwicklungsmöglichkeiten und Maßnahmen besprechen (15–20 Minuten)

• Identifizieren Sie Mitarbeitende, die von zusätzlicher Entwicklung oder Unterstützung profitieren könnten.
• Heben Sie Top-Performer hervor, die anerkannt werden sollten, und überlegen Sie nächste Schritte für schwache Performer (z. B. Leistungsverbesserungspläne).

Abschluss und nächste Schritte (10 Minuten)

• Fassen Sie die wichtigsten Ergebnisse zusammen, einschließlich etwaiger Bewertungsanpassungen oder Entwicklungsbereiche.
• Stellen Sie die nächsten Schritte für die Kommunikation der Ergebnisse an Führungskräfte und Mitarbeitende dar, sodass Klarheit über den Folgeprozess besteht.
• Holen Sie Feedback zum Kalibrierungsprozess ein, um künftige Sitzungen zu verbessern.

Optional: Offene Fragerunde oder Feedback-Session (5–10 Minuten)

• Lassen Sie Zeit für zusätzliche Fragen, Kommentare oder Anregungen der Teilnehmenden, damit alle Stimmen gehört werden, bevor das Meeting abgeschlossen wird.

Dies ist zwar eine solide Agenda für eine Leistungskalibrierungssitzung, jedoch sollten Sie sie an die Bedürfnisse Ihrer Organisation anpassen. Probieren Sie sie aus, holen Sie sich Rückmeldungen ein und passen Sie nach Bedarf an. 

Da Sie nun auf dem richtigen Weg zum Erfolg sind, werfen wir einen Blick auf eine kurze Checkliste, damit Sie jeden Schritt zur Vorbereitung Ihrer Leistungskalibrierungssitzungen sorgfältig abhaken können. 

Checkliste zur Vorbereitung auf das Leistungskalibrierungs-Meeting

Der Erfolg einer Leistungskalibrierung hängt von einer engen Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung, Führungskräften und Geschäftsleitung ab.

Die Personalabteilung legt das Fundament, indem sie die von Mitarbeitenden und Vorgesetzten im Bewertungsprozess erstellten Daten organisiert, Schulungen durchführt, die Struktur vorgibt und sicherstellt, dass Führungskräfte und Geschäftsleitung die nötigen Werkzeuge und Anleitungen erhalten. 

Führungskräfte bringen ihr Wissen aus dem Tagesgeschäft ein, präsentieren die Daten unter dem Gesichtspunkt der täglichen Mitarbeiterleistung und wahren dabei ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Objektivität und Kontext.

Die Geschäftsleitung übernimmt eine strategische Rolle, indem sie sicherstellt, dass der Kalibrierungsprozess mit den übergeordneten Unternehmenszielen übereinstimmt und die Integrität des Prozesses gewahrt bleibt.

Hier sind drei praktische Checklisten, die Personalverantwortlichen, Führungskräften und der Geschäftsleitung helfen, sich auf einen produktiven und fairen Leistungskalibrierungsprozess vorzubereiten. 

Checkliste für die Vorbereitung durch die Personalabteilung

1. Vorbereitung vor dem Meeting

• Klären Sie die Ziele des Meetings: Stellen Sie sicher, dass allen Teilnehmenden bewusst ist, dass das Ziel darin besteht, konsistente, faire und unvoreingenommene Leistungsbewertungen im Einklang mit den Zielen der Organisation zu erreichen.
• Terminierung des Meetings: Legen Sie Datum und Uhrzeit für die Sitzung fest und stellen Sie sicher, dass alle relevanten Beteiligten (Führungskräfte, Geschäftsleitung und Moderator:innen) verfügbar sind.
• Schulungen anbieten: Vergewissern Sie sich, dass alle Vorgesetzten im Kalibrierungsprozess, in den Bewertungskriterien und in Strategien zur Vermeidung von Voreingenommenheit geschult wurden.

2. Leistungsdaten sammeln und organisieren

• Leistungsbewertungen zusammentragen: Sammeln Sie für jede zu bewertende Person Selbstbeurteilungen, Feedback von Kolleg:innen sowie Bewertungen der Führungskräfte.
• Unterstützende Dokumente zusammenstellen: Fügen Sie jegliches 360-Grad-Feedback, Kundenfeedback oder zusätzliche Leistungskennzahlen hinzu.
• Mitarbeitende nach Gruppen segmentieren: Ordnen Sie die Mitarbeitenden nach relevanten Kriterien (z. B. Abteilung, Hierarchieebene), um faire Vergleiche zu ermöglichen.

3. Richtlinien für das Meeting festlegen

• Grundregeln festlegen: Kommunizieren Sie klar die Anforderungen an die Vertraulichkeit, fördern Sie offene Diskussionen und betonen Sie die Bedeutung fairer und objektiver Bewertungen.
• Bewertungskriterien bestimmen: Stellen Sie sicher, dass alle Vorgesetzten mit den Leistungsbewertungskriterien, einschließlich der wichtigsten Kompetenzen und strategischen Ziele, vertraut sind.

4. Mögliche Hinweise auf Voreingenommenheit überprüfen

• Potenzielle Voreingenommenheiten identifizieren: Nutzen Sie Datenanalysen, um Muster wie Nachsicht, Strenge oder Bevorzugung bei Manager:innen zu erkennen und bereiten Sie vor, diese im Meeting anzusprechen.
• Datenanalyse vorbereiten: Verwenden Sie statistische Werkzeuge, um etwaige Ungleichheiten oder Auffälligkeiten herauszuarbeiten, die in der Sitzung weiter diskutiert werden sollten.

5. Nachbereitung nach dem Meeting

• Ergebnisse an Führungskräfte weitergeben: Nachdem alles von der Geschäftsleitung genehmigt wurde, teilen Sie die endgültigen Bewertungen und Erkenntnisse mit den Vorgesetzten und sorgen Sie dafür, dass sie alle Änderungen aus dem Kalibrierungsprozess verstehen.
• Vorbereitung auf Mitarbeiterfeedback: Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte bereit sind, konstruktives und entwicklungsorientiertes Feedback auf Basis der Endbewertungen zu geben.
• Den Prozess evaluieren: Holen Sie Feedback von den Teilnehmenden ein, um den Ablauf für zukünftige Kalibrierungen zu verbessern.

Checkliste für die Vorbereitung von Führungskräften:

1. Vorbereitung vor dem Meeting

• Verstehen Sie den Kalibrierungsprozess: Überprüfen Sie den Zweck der Kalibrierungssitzung und stellen Sie sicher, dass Ihnen die Kriterien und Erwartungen für eine faire und konsistente Bewertung klar sind.
• Leistungsbewertungen ausfüllen: Stellen Sie sicher, dass alle Bewertungen für Ihre direkten Mitarbeitenden vollständig, genau und auf objektiven Leistungsdaten basieren.

2. Vorbereitung auf die Diskussion

• Kalibrierungskriterien überprüfen: Stellen Sie sicher, dass Ihre Bewertungen mit den Leistungsstandards und strategischen Zielen der Organisation übereinstimmen.
• Mitarbeitende zur Diskussion segmentieren: Ordnen Sie Ihre Mitarbeitenden nach Abteilung oder Hierarchieebene, um faire Vergleichsdiskussionen vorzubereiten.
• Vorbereitung zur Begründung der Bewertungen: Seien Sie bereit, Ihre Bewertungen anhand konkreter Beispiele und Leistungskennzahlen zu begründen und zu verteidigen.

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3. Teilnahme an der Kalibrierungssitzung

• Leistungsbewertungen präsentieren: Geben Sie einen ausgewogenen Überblick über die Leistungen jedes Mitarbeitenden, einschließlich Stärken und Entwicklungsbereichen.
• Offenen Dialog führen: Seien Sie bereit, die Bewertungen anderer Führungskräfte herauszufordern oder zu unterstützen und passen Sie Ihre eigenen Bewertungen gegebenenfalls im Konsens an.
• Fokus auf Objektivität: Halten Sie die Diskussion datenbasiert und vermeiden Sie, dass persönliche Vorurteile Ihr Feedback beeinflussen.

4. Aufgaben nach der Sitzung

• Feedback an Mitarbeitende kommunizieren: Nach der Freigabe der endgültigen Bewertungen bereiten Sie sich darauf vor, das Feedback konstruktiv und entwicklungsorientiert zu vermitteln.
• Reflexion über Ihren Bewertungsprozess: Berücksichtigen Sie Rückmeldungen aus der Sitzung zu Ihren Bewertungstendenzen und passen Sie Ihren Ansatz für zukünftige Bewertungen an.

Checkliste zur Vorbereitung für die Unternehmensleitung:

1. Strategische Vorbereitung

• Abgleich mit Unternehmenszielen: Stellen Sie sicher, dass die übergeordneten Ziele des Kalibrierungsprozesses mit den strategischen Prioritäten verbunden sind. Machen Sie deutlich, wie die Leistung der Mitarbeitenden zu diesen übergeordneten Geschäftszielen beitragen sollte.
• Wichtige Kompetenzen überprüfen: Machen Sie sich mit den Leistungskriterien und Schlüsselvehalten vertraut, die den aktuellen strategischen Zielen der Organisation entsprechen, und achten Sie auf deren konsequente Anwendung.

2. Engagement vor der Sitzung

• Vorgaben zu kritischen Rollen machen: Geben Sie Hinweise zu Schlüsselpositionen oder Rollen mit besonders großem Einfluss auf den Organisationserfolg, die während der Kalibrierungssitzung besondere Aufmerksamkeit benötigen.
• Sicherstellung der Prozessintegrität: Vergewissern Sie sich, dass Personalabteilung und Führungskräfte bezüglich der Grundregeln und Bewertungsstandards abgestimmt sind und unterstreichen Sie die Bedeutung von Fairness und Objektivität.

3. Teilnahme und Überwachung der Kalibrierungssitzung

• Teilnahme an wichtigen Diskussionen: Bringen Sie strategische Perspektiven ein, insbesondere bei kritischen Rollen oder wenn erhebliche Bewertungsunterschiede entstehen.
• Bewertungsanpassungen überprüfen: Achten Sie darauf, dass die Änderungen sowohl die individuelle Leistung als auch die Ausrichtung auf die Unternehmensziele widerspiegeln.

4. Genehmigung der abschließenden Bewertungen

• Abschließende Überprüfung und Genehmigung: Überprüfen Sie nach der Kalibrierungssitzung die endgültigen Bewertungen, um Konsistenz und strategische Ausrichtung sicherzustellen.
• Überprüfung auf Fairness: Stellen Sie sicher, dass die abschließenden Bewertungen frei von Vorurteilen sind und den Beitrag der Mitarbeitenden zum Unternehmen korrekt wiedergeben.

5. Nachbereitung der Sitzung

• Unterstützung der Kommunikation an Führungskräfte: Arbeiten Sie mit der Personalabteilung zusammen, um sicherzustellen, dass Führungskräfte die Ergebnisse des Kalibrierungsprozesses und die nächsten Schritte zur Feedbackübermittlung verstehen.
• Überprüfung der Prozesseffektivität: Prüfen Sie, ob die Kalibrierungssitzung die Ziele von Konsistenz, Fairness und Ausrichtung erreicht hat. Geben Sie basierend auf Ihren Beobachtungen Anregungen für künftige Optimierungen.

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Leistungsabstimmung ist ein entscheidender Prozess, der – wenn er sorgfältig durchgeführt wird – die Fairness und Konsistenz des Leistungsmanagements in einer Organisation deutlich verbessern kann. 

Sie erfordert sorgfältige Planung, Zusammenarbeit und Iteration, aber die Vorteile liegen auf der Hand: mehr Transparenz, gerechtere Entscheidungsfindung und eine stärkere Verbindung zwischen Mitarbeitendenleistung und Unternehmenserfolg.

HR, Führungskräfte und das obere Management müssen gemeinsam den Prozess definieren, Pilotprogramme durchführen und ihre Vorgehensweise so anpassen, dass sie den individuellen Bedürfnissen der Organisation gerecht wird. 

Wenn die Leistungsabstimmung gut umgesetzt wird, verbessert sie nicht nur die Bewertungen, sondern fördert auch eine Kultur der Verantwortung und Entwicklung – und stellt sicher, dass jede Mitarbeitende die Möglichkeit hat, zum Wachstum und langfristigen Erfolg des Unternehmens beizutragen.

Jetzt sind Sie an der Reihe, machen Sie die Leistungsabstimmung zu einem Erfolg in Ihrer Organisation! Wir möchten alles darüber erfahren.

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