Der Expertenleitfaden für bessere Leistungsbeurteilungen + Vorlage

Wie Sie sich auf eine Leistungsbeurteilung vorbereiten

Die Vorbereitung auf eine Leistungsbeurteilung ist keine Aufgabe, die man auf die leichte Schulter nehmen sollte – und schon gar nicht etwas, das man erst am Vorabend erledigt!

Leistungsbeurteilungen benötigen Zeit zur Ausarbeitung. Wenn Sie sie überstürzt angehen, merken das Ihre Mitarbeitenden. 

Kurz gefragt: Nehmen Sie an unserer 60-Sekunden-Umfrage teil und teilen Sie uns mit, wie Sie den Einsatz von KI-Agenten bei Leistungsbeurteilungen, Beförderungen und Coachings wirklich empfinden. Ihr Beitrag hilft uns, die tatsächlichen Herausforderungen von HR-Teams im Umgang mit KI im Performance Management besser zu verstehen.

Schritt 1: Reflektieren Sie über die Leistung Ihres Teams und Ihrer Mitarbeitenden

Der erste Schritt bei der Vorbereitung einer Leistungsbeurteilung ist es, über die Leistung der betreffenden Person und auch die des Teams zu reflektieren.

Überlegen Sie, was positiv, neutral oder negativ gelaufen ist. Was ist passiert, das außerhalb des Einflusses von Team oder Einzelperson lag? Wie trägt die Person zum Team bei? Eine Auseinandersetzung mit diesen Punkten ist ein guter Anfang.

Auch Ihre eigene Wahrnehmung sollten Sie hinterfragen. Arbeiten Sie nicht direkt im Tagesgeschäft mit der Person zusammen – wer tut es und wer könnte Ihnen Informationen über die aktuelle Performance Ihres Teammitglieds geben?

Gerade wenn hochgradig eigenverantwortliche Mitarbeitende geführt werden, ist es für eine faire, genaue und wertschaffende Leistungsbeurteilung besonders hilfreich, Feedback von Kolleg:innen einzuholen.

Oft wird ein 360-Grad-Feedback-Prozess genutzt, was allerdings zeitaufwendig sein kann. Mithilfe von Google- oder Microsoft-Forms können Sie schnell Feedback von Kolleg:innen zur Leistung Ihres Teammitglieds einsammeln.

Wenn ich über die Performance einer Person in Vorbereitung auf ein Feedbackgespräch reflektiere, notiere ich oft die von meinem Unternehmen vorgegebenen Leistungsfragen oder -stichpunkte, um dann für jede:n Mitarbeiter:in dazu einige Stichpunkte festzuhalten.

Im Grunde mache ich eine Kurzfassung der Leistungsbeurteilung, die ich anschließend in meine Erzählung ausarbeite – einschließlich Beispielen und Empfehlungen für die Zukunft.

Author's Tip

 

Die Person, die Sie beurteilen, profitiert ebenfalls davon, über ihre eigenen Leistungen und Beiträge im Job nachzudenken. Viele formale Leistungsbeurteilungsprozesse beginnen mit einer Selbsteinschätzung der Mitarbeiter:innen. Dieser Schritt unterstützt ein fokussierteres und produktiveres Live-Gespräch über die Leistungsbeurteilung.

Schritt 2: Formulieren Sie Ihr Feedback und verknüpfen Sie es mit den Anforderungen der Rolle 

Nachdem Sie sich Gedanken gemacht, ggf. Feedback von Kolleg:innen eingeholt und Ihren Entwurf skizziert haben, sind Sie bereit, den Text auszuformulieren.

Die schriftliche Ausarbeitung ist einer der wichtigsten Bestandteile der Bewertung.

Man könnte sogar behaupten, dieser Schritt ist wichtiger als das Live-Gespräch selbst – vor allem, wenn entwicklungsorientiertes Feedback gegeben wird und eine Verhaltensänderung erwartet wird.

Die schriftliche Ausarbeitung dient als Dokument, auf das Mitarbeitende immer wieder zurückgreifen, um ihr Feedback nachzulesen – und sie ist das offizielle Dokument, in dem die Leistung und das Feedback zu einer Person festgehalten werden.

Leistungsbeurteilungen in schriftlicher Form sollten stets Leistungsbeschreibungen, Vergleiche mit den Erwartungen oder Sollverhalten, konkrete Beispiele für gute oder weniger gute Leistungen sowie Auswirkungen auf andere enthalten.

KPIs und Kennzahlen sind hervorragende Instrumente, um Leistungen zu messen, Möglichkeiten zu erkennen und Ziele für die Zukunft zu setzen.

Ist beispielsweise jemand im Vertrieb tätig, können Sie dessen Arbeitsqualität und Verantwortungsbewusstsein aufzeigen, indem Sie festhalten, inwieweit Zielvorgaben und Kennzahlen erreicht wurden. Genauso wie Ziele messbar sein sollten, sollte auch Leistung messbar sein.*

Beispiel für eine schriftliche Ausarbeitung

„Brent hat weiterhin Schwierigkeiten mit Detailgenauigkeit, insbesondere bei der Konfiguration unseres Lernmanagementsystems. Die Auswirkung, wenn Brent Details wie zum Beispiel die Kurseinschreibung übersieht, ist, dass Mitarbeitenden die Kurse, die sie absolvieren müssen, nicht zugewiesen werden. Wenn Mitarbeitende nicht den richtigen Kursen, etwa Compliance-Schulungen, zugewiesen werden, bedeutet das, dass wir als Unternehmen nicht den Compliance-Vorgaben entsprechen, weil wir die vorgeschriebenen Schulungen nicht effektiv ermöglicht haben.“

Zusätzlich zur Schilderung der Situation mit konkreten und messbaren Beispielen, sollten Sie als Bewertende(r) und Führungskraft auch bereit sein, zu beschreiben, wie Sie der Person helfen werden, ihre Fähigkeiten zu verbessern oder das gewünschte Verhalten zu übernehmen.

Ja, Leistungsbeurteilungen können lang sein, aber meiner Erfahrung nach ist eine längere, gründlichere Schilderung am hilfreichsten, wenn es darum geht, Mitarbeitenden ein Verständnis ihrer Leistung zu vermitteln und die Performance für die Zukunft zu dokumentieren.

*Nützlicher Artikel zur Zielsetzung: So führen Sie Ihr Unternehmen mit der Cascading Goals Method zum Erfolg

Schritt 3: Bereiten Sie sich auf die Durchführung des Mitarbeitergesprächs vor

Sobald Sie Ihre Gedanken und eventuell zusätzliches Feedback gesammelt, die Leistung der Person reflektiert und die Schilderung verfasst haben, sind Sie bereit, sich auf die Durchführung des Mitarbeitergesprächs vorzubereiten.

Wenn Sie sich auf ein schwieriges Gespräch vorbereiten, überlegen Sie, wie Sie in die Unterhaltung einsteigen möchten, und denken Sie über einige Fragen nach, die der Mitarbeitende anfänglich haben könnte. Seien Sie darauf vorbereitet, auf alle Punkte mit konkreten Beispielen einzugehen.

Ich persönlich beginne gern auf einer positiven Note, hebe die guten Beiträge der Person im Beurteilungszeitraum hervor und gehe dann auf konstruktive Kritik und Wachstumschancen ein, verbunden mit dem, was ich selbst tun werde, um den Mitarbeitenden auf seinem Weg zu unterstützen. 

Profi-Tipp: Oft versende ich meine Schilderung direkt kurz vor dem Live-Gespräch an das Teammitglied. Das wünsche ich mir von ihnen auch, aber erst nachdem ich meine eigene Schilderung verfasst habe.

Diese Methode der Leistungsbeurteilung wird als Double-Blind-Assessment bezeichnet. Ich finde, dass dieser Ansatz jeder Person ermöglicht, eigenständig zu reflektieren (keine unnötige Wiederholung der Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden durch die Führungskraft) und die Besprechung mit echten Erkenntnissen zu führen.

Wie führt man ein Mitarbeitergespräch durch

Sie haben die Vorbereitung, Reflexion, Feedback-Einholung und die Ausarbeitung der Schilderung erledigt. Jetzt folgt der wichtigste Teil: das Gespräch.

Hier wird die Leistungsbewertung von einer bloßen Formalität zu etwas Nützlichem. Das persönliche Gespräch ermöglicht es Ihnen und Ihrer Mitarbeiterin/Ihrem Mitarbeiter, sich abzustimmen, Anpassungen vorzunehmen und gemeinsam die nächsten Schritte festzulegen. 

Erwarten Sie aber nicht, sich zu 100 Prozent an Ihr Skript halten zu können. 

Die besten Gespräche entstehen oft aus dem Unerwarteten. Wenn ein Mitarbeitender etwas Überraschendes anspricht, vielleicht sogar etwas, das abwegig erscheint, ist das keine Ablenkung. Es ist eine wertvolle Einsicht.

In solchen Momenten besteht Ihre Aufgabe darin, zuzuhören, neugierig zu bleiben und das Gespräch produktiv und menschlich zu führen. Hier erfahren Sie, wie Sie das Mitarbeitergespräch sinnvoll gestalten können.

1. Den richtigen Ton setzen

Beginnen Sie damit, das Gespräch einzurahmen. Machen Sie klar, dass dies kein Leistungsurteil ist, sondern ein gemeinsamer Moment, um zu reflektieren und zu planen. Eine solche Sicherheit von Anfang an kann Spannungen lösen und ehrliche Gespräche ermöglichen.

Beispiel: „Ich danke Ihnen, dass Sie sich heute die Zeit für dieses Gespräch nehmen. Ich möchte Ihnen mein vorbereitetes Feedback erläutern und ebenso wichtig ist mir, zu hören, wie Sie Ihre Arbeit erlebt haben und wo Sie Wachstumschancen sehen.“

Durch das frühe Setzen dieses Tons schaffen Sie psychologische Sicherheit und signalisieren Ihrem Teammitglied, dass das Gespräch für und mit ihm stattfindet – und nicht nur über ihn.

2. Ziele und Erwartungen überprüfen

Bevor Sie ins Feedback einsteigen, gleichen Sie zunächst die ursprünglichen Ziele und Erwartungen für den Beurteilungszeitraum ab. 

Holen Sie die Dokumentation der Ziele, Vorgaben oder der Zusagen des Mitarbeitenden heraus und machen Sie einen kurzen Status-Check, was innerhalb der vorgesehenen Zeit objektiv erledigt wurde. 

Das hilft, das Gespräch an den gemeinsam vereinbarten Zielen auszurichten und bietet beiden ein gemeinsames Bezugssystem für die Leistungsbewertung.

Wenn sich Prioritäten im Laufe des Zyklus geändert haben, sprechen Sie es offen an. Falls Erwartungen von Anfang an unklar waren, übernehmen Sie dafür die Verantwortung. Die Verankerung des Gesprächs im Kontext sorgt für Fairness und Fokussierung.

3. Geben Sie Ihr Feedback klar und deutlich weiter

Jetzt ist es an der Zeit, Ihr Feedback direkt, überlegt und anhand konkreter Beispiele zu vermitteln. 

Beginnen Sie mit den positiven Aspekten: Heben Sie Erfolge, Stärken und positive Verhaltensmuster hervor, die Sie beobachtet haben, und gehen Sie dann auf Entwicklungsmöglichkeiten ein. 

Verwenden Sie konkrete Beispiele, um Ihre Aussagen zu untermauern, und machen Sie die Auswirkungen klar. Modelle wie das Situation–Verhalten–Auswirkung (SBI) können helfen, Ihre Botschaft zu strukturieren.

Wenn Sie Ihre Beobachtungen schildern, konzentrieren Sie sich auf Verhaltensweisen und Ergebnisse, nicht auf Annahmen oder Eindrücke. So versteht das Teammitglied nicht nur, was Sie bemerkt haben, sondern auch, warum es wichtig ist.

Beachten Sie, dass Feedback bei jedem anders ankommt. Manche Menschen werden zustimmend nicken, andere brauchen Zeit zur Verarbeitung. Schaffen Sie Raum, indem Sie pausieren und nach deren Sichtweise fragen:

• „Entspricht das Ihrer eigenen Wahrnehmung?“
• „Gibt es etwas, das Sie ergänzen würden oder anders sehen?“

Wenn das Teammitglied während Ihres Feedbacks etwas Unerwartetes berichtet oder seine Version der Ereignisse Ihren Annahmen widerspricht, bleiben Sie offen und lassen Sie es ohne Unterbrechung aussprechen. 

Sie müssen nicht alles sofort klären. Erkennen Sie den Beitrag an und machen Sie deutlich, dass Sie diesen in Ihre Überlegungen einbeziehen werden:

„Danke, dass Sie das geteilt haben. Diesen Kontext kannte ich bisher noch nicht, und ich möchte darüber nachdenken, wie er ins Gesamtbild passt.“

Das Ziel ist hier nicht, das Gespräch zu „gewinnen“. Es geht darum, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. 

4. Holen Sie deren Perspektive ein

Nachdem Sie Ihr Feedback gegeben und womöglich weitere Einblicke in die Erfahrungen Ihres Mitarbeitenden erhalten haben, wechseln Sie in den Zuhörmodus und laden das Teammitglied dazu ein, über seine Erfahrungen in der Rolle zu reflektieren. 

Dies ist nicht nur eine Geste des Respekts – wenn Sie die Perspektive Ihrer Mitarbeitenden anhören, verstehen Sie besser, was funktioniert, was nicht, und welche Unterstützung sie brauchen, um weiter zu wachsen.

Stellen Sie offene Fragen wie:

• „Worauf sind Sie im letzten Quartal am meisten stolz?“
• „Was war Ihre größte Herausforderung?“
• „Was hat Ihnen geholfen erfolgreich zu sein (oder Sie ausgebremst)?“

Lassen Sie Ihr Teammitglied ohne Unterbrechung sprechen. Selbst wenn die Sichtweise nicht ganz Ihrer entspricht, fördert das Zuhören das Vertrauen und bringt womöglich Erkenntnisse, die Ihnen entgangen sind. 

Wenn sie sich öffnen, würdigen Sie die Offenheit und das Engagement für Ehrlichkeit. Konzentrieren Sie sich auf die Entwicklung, nicht darauf, Recht zu behalten oder ihre Sichtweise zu „korrigieren“. 

5. Entwicklung und Karriereziele besprechen

Nun gehen Sie einen Schritt zurück. Wo möchten sie wachsen? Was begeistert sie aktuell? Nutzen Sie diesen Teil des Gesprächs, um künftige Ziele oder Entwicklungsmöglichkeiten auszuloten.

Hier geht es nicht darum, Lücken zu schließen oder Menschen zu verändern. Es geht darum, auf Stärken aufzubauen, Fähigkeiten auszubauen und Entwicklung auf die Ausrichtung des Unternehmens abzustimmen. 

Seien Sie ehrlich, was möglich ist, seien Sie aber auch großzügig, wenn es darum geht, Unterstützung, Coaching, Sichtbarkeit oder Vernetzung anzubieten.

Setzen Sie die Ziele dann in die Praxis um. Wann immer möglich, verknüpfen Sie individuelle Ziele mit konkreten Unternehmenschancen, etwa mit spannenden Projekten oder neuen Teamaufgaben, damit das Gespräch relevant und greifbar wird. 

6. Klare nächste Schritte vereinbaren

Fassen Sie am Ende der Bewertung die wichtigsten Punkte und Vereinbarungen zusammen, damit Klarheit herrscht und beide wissen, wie es weitergeht. 

Überführen Sie allgemeines Feedback in konkrete Ziele oder Entwicklungsmaßnahmen mit Zeitrahmen und klaren Erfolgskriterien, die nach Möglichkeit auf Team- oder Unternehmensziele einzahlen.

Wenn das beispielsweise bedeutet, Ihr Teammitglied für ein Mentoring zu vernetzen oder an ein spannendes neues Projekt zu setzen, leiten Sie dies unmittelbar in die Wege. 

Stellen Sie außerdem sicher, dass Sie regelmäßige Check-ins oder informelle Nachverfolgungen vereinbaren, sodass die Bewertung der Startpunkt für ein kontinuierliches Gespräch und kein einmaliges Ereignis wird.

7. Beenden Sie das Gespräch positiv

Wenn Sie das Feedbackgespräch mit ehrlicher Wertschätzung abschließen, stärken Sie den Wert Ihrer Mitarbeitenden und sorgen dafür, dass sie das Gespräch motiviert und respektiert verlassen.

Schließen Sie mit etwas Echtem und Konkretem ab. Sagen Sie dem Teammitglied, was Sie an seiner Arbeit schätzen – nicht als Pflicht, sondern als echten Ausdruck der Wertschätzung. Das kann eine vertiefte Fähigkeit sein, ein Projekt, das sie selbstverantwortlich betreut haben, oder die Art, wie sie das Team bereichern.

Beispiel: „Ich schätze sehr, wie viel Stabilität Sie dieses Jahr in die Arbeit gebracht haben. Das hat dem Team geholfen, bei schwierigen Veränderungen den Fokus zu behalten. Ich sehe Ihre Wirkung jede Woche und freue mich, mit Ihnen an unseren kommenden Projekten zu arbeiten.“

Ein optimistischer Ausblick auf künftiges Wachstum und Ihr Engagement zur Unterstützung stärkt das Vertrauen, hebt die Stimmung und schafft einen positiven Rahmen für den nächsten Entwicklungsschritt.

So verlässt Ihr Teammitglied das Gespräch mit Zuversicht für die Zukunft, statt im Rückblick zu verharren.

Lassen Sie abschließend immer die Tür für Nachfragen offen. Ein gutes Feedbackgespräch beendet den Entwicklungszyklus nicht, sondern gibt die Richtung dafür vor, wie Sie in den kommenden Monaten zusammenarbeiten.

Best Practices für Mitarbeitergespräche

Hier sind einige Best Practices für Mitarbeitergespräche, die Ihnen helfen, das Beste aus dieser wertvollen Zeit herauszuholen. 

Vermeiden Sie einseitige Gespräche

Wenn es darum geht, eine Leistungsbeurteilung tatsächlich durchzuführen, ist es leicht zu denken, dass es sich um ein einseitiges Gespräch handelt, bei dem Sie als Vorgesetzter Ihrem Teammitglied sagen, wie es läuft.

Genau dieses Verhalten sollten Sie vermeiden! Ein Gespräch über die Leistungsbeurteilung sollte ein Dialog auf Augenhöhe sein.

Wenn Mitarbeitende über ihre eigene Leistung sprechen, nehmen sie das reflektierende Feedback viel bewusster wahr und verstehen es besser, als wenn Sie es ihnen einfach nur erzählen (oder vorlesen).

Effektives Leistungsmanagement kann nur erreicht werden, wenn Sie ein Gespräch ermöglichen, in dem Sie sowohl Ihre reflektierten Erkenntnisse weitergeben als auch Feedback vom Mitarbeitenden bzw. der zu beurteilenden Person einholen. 

Durch konstruktives Feedback und ein offenes Gespräch erhält der Beurteilungsprozess auf beiden Seiten tiefere Einblicke, was über die Zeit zu einer verbesserten Leistung führt.

Ehrlichkeit ist die beste Politik

Eines der schlimmsten Dinge, die Sie in einem Mitarbeitergespräch tun können, ist, um Themen herumzutanzen. Das gilt nicht nur am Tag der Leistungsbeurteilung, sondern auch an jedem anderen Tag, denn Feedback sollte kontinuierlich, zeitnah, spezifisch und umsetzbar sein. 

Es ist leicht, dass zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem Barrieren bezüglich Kommunikation und Transparenz entstehen. Das ist menschlich und erfordert oft bewusste Anstrengung, um es anzusprechen.

Eine der besten Möglichkeiten, während einer Leistungsbeurteilung ehrlich zu sein, ist: Überlegen Sie, was Sie über die Person wissen, und wie diese gerne Feedback erhalten möchte. Es ist eine Abwandlung der goldenen Regel: Behandle andere so, wie sie gerne behandelt werden möchten. 

Manche Menschen bevorzugen es, wenn Sie direkter sind, während andere eine sanftere Herangehensweise brauchen. Jeder von uns tickt da etwas anders.

Falls Sie sich mit Ehrlichkeit noch schwer tun, hilft folgender Tipp: Überprüfen Sie Ihre Kommunikation und andere Soft Skills.

Was auch immer Sie tun: Beenden Sie das Gespräch immer mit einer positiven und auf Chancen fokussierten Note. Sie möchten, dass die Person das Gespräch inspiriert und wertgeschätzt verlässt – und mit einer klaren Vorstellung davon, wo sie sich noch verbessern kann.

Geben Sie detailliertes Feedback

Wenn Sie Feedback geben, sollten Sie nicht vage bleiben. Vermeiden Sie zu allgemeine Aussagen oder bloße Vergleiche. Sie brauchen konkrete Details und Beispiele, insbesondere beim Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen.

Vielleicht gab es etwas, das die Person im letzten Monat bei einem Projekt gemacht hat, das Sie ansprechen wollen; vielleicht hat sie ein Projekt wieder auf Kurs gebracht oder war an Verzögerungen beteiligt.

Seien Sie bei Beispielen für Leistung konkret – und heben Sie die Auswirkungen guter oder weniger guter Leistung hervor. Indem Sie spezifisch sind und die Auswirkungen von Verhaltensweisen betonen, helfen Sie Ihrem Gegenüber zu verstehen, wie sich dessen Handeln auf andere Menschen auswirkt.

Je mehr konkrete Beispiele Sie zur Untermauerung Ihres Feedbacks heranziehen können, desto besser. Ich weiß, es ist nicht immer leicht, Beispiele zu finden, wenn Beurteilungen nicht so häufig stattfinden.

Darum ist es ratsam, Leistungsbeurteilungen häufiger durchzuführen – etwa monatlich oder vierteljährlich – und den Beurteilungszeitraum nahe an den Zeitpunkt der Besprechung zu legen. So können Sie Beispiele verwenden, während sie noch frisch sind und alle Details präsent.

Nehmen Sie sich Zeit und hören Sie aktiv zu

Wenn Sie das Gespräch führen, präsentieren Sie Ihr Feedback und achten Sie auf Reaktionen: Körpersprache, Tonfall und Wortwahl.

Gerade wenn Sie negatives Feedback geben, kann es sein, dass die Person in einen Fluchtmodus schaltet und nicht mehr richtig zuhört! 

Sie sollten auch die Perspektive der anderen Person empathisch berücksichtigen und auf interessante Punkte achten, die sie während der Beurteilung anspricht.

Übergehen Sie Verbesserungschancen nicht; nehmen Sie sich Zeit, das gesamte Feedback zu besprechen und nach Wegen zu suchen, wie Sie und die Person gemeinsam an Verbesserungen arbeiten können – einschließlich dessen, was Sie als Führungskraft zu deren Entwicklung beitragen können.

Führen Sie mit Empathie

Berücksichtigen Sie die Lebenssituation und das Umfeld der Person, der Sie Feedback geben. Sie wissen nie genau, was im Leben eines anderen Menschen vor sich geht, und oft erzählen uns Menschen nicht von den wirklich prägenden, wichtigen Dingen. 

Üben Sie sich in Empathie, gehen Sie nicht davon aus, alles zu wissen, und zeigen Sie Nachsicht. 

Nutzen Sie verfügbare Tools

Für Leistungsbeurteilungen gibt es zahlreiche hilfreiche Tools. Warum diese nicht nutzen? Sie erleichtern allen Beteiligten das Leben.

Welches Tool Sie wählen, hängt von Ihrer Organisation, Ihrem Arbeitsstil und Ihrer Vorgehensweise bei Leistungsbeurteilungen ab.

Eines meiner Lieblingsfeatures von Software für Leistungsbeurteilungen ist die Möglichkeit, das Follow-up direkt mit der Beurteilung zu dokumentieren, sodass Sie oder eine zukünftige Führungskraft das Feedback, Notizen zum Gespräch und zu vereinbarten Folgemaßnahmen jederzeit nachlesen können. 

Als Führungskraft, die Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum betreut, sind diese Tools auch großartige Hilfsmittel, um reflektierend zu sehen, wie weit sich Ihre Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung bereits weiterentwickelt haben.

Gewöhnen Sie sich daran, kontinuierlich Feedback zu geben – sowohl positives als auch negatives

Wenn Sie Menschen führen, ist eine Ihrer Hauptaufgaben, fortlaufend relevantes und detailliertes Feedback zu geben – sowohl positiv als auch negativ. Regelmäßig Feedback zu geben, ist eine wesentliche Führungskompetenz. 

Konzentrieren Sie das Feedback auf die Verhaltensweisen, Auswirkungen und Ergebnisse der Mitarbeitenden und nehmen Sie Ihre Rolle und Verantwortung bei deren Entwicklung wahr.

Bewahren Sie negatives Feedback nicht zu lange auf und warten Sie nicht bis zum nächsten Beurteilungszyklus, um Feedback zu geben, insbesondere negatives Feedback. Rückmeldungen, Kritik oder Hinweise zur Weiterentwicklung sollten nie eine Überraschung in einem Leistungsbeurteilungsgespräch sein.

Frischen Sie Ihr Wissen darüber auf, wie man effektives Feedback gibt, das zeitnah, spezifisch und ergebnisorientiert ist.

Richten Sie Ihr Feedback an den Erwartungen an die Rolle aus

Für alle Rollen und Leistungsbeurteilungen sind klare Erwartungen erforderlich, damit sie effektiv sein können. 

Denken Sie daran: Eine Leistungsbeurteilung soll die Leistung der Person in ihrer Position mit den Anforderungen vergleichen, nicht mit ihrer früheren Leistung oder der anderer Teammitglieder.

Dies wird häufig verwechselt, und es kommt zu Problemen, wenn die Leistung auf einer anderen Grundlage als den klaren Erwartungen der Rolle verglichen wird.

Falls die zu bewertende Position noch keine Stellenbeschreibung mit klaren Aufgaben, Zielen und KPIs hat, ist es an der Zeit, eine solche zu verfassen, damit künftige Leistungsbeurteilungen auf einer Bewertung anhand klarer, schriftlich festgelegter Erwartungen basieren können.

Berücksichtigen Sie den Kontext und die Struktur der Leistungsbewertung

Wenn Sie Skalen oder Bewertungsstufen verwenden, stellen Sie sicher, dass diese mit den Erwartungen und Standards des Unternehmens übereinstimmen. 

Vermeiden Sie es, die Führungskraft zu sein, die „niemals eine Fünf vergibt“ – gerade in einem Unternehmen, in dem Höchstbewertungen von anderen Führungskräften gegeben werden. 

Oftmals hat Ihr HR-Team Statistiken darüber, wie viele Mitarbeitende typischerweise jede Bewertung erhalten – nutzen Sie diese Informationen, um besser nachvollziehen zu können, wie gute Leistung in Ihrem Unternehmen beurteilt wird.

Profi-Tipp: Wenn Sie die Leistung von Personen bewerten, die sich selbst als Top-Performer sehen, seien Sie besonders vorsichtig, sie nicht zu demotivieren, indem Sie eine Bewertung abgeben, die als „abgerundet“ oder nicht umfassend wahrgenommen wird. 

Gerade die leistungsstärksten Mitarbeiter sind sich der Leistungsbewertungen oft sehr bewusst und könnten entmutigt sein, wenn ihre aktuelle Bewertung niedriger als die vorherige ist – insbesondere dann, wenn sie das Gefühl haben, sich zuletzt besonders angestrengt zu haben. 

Beachten Sie die Auswirkungen von Leistungsbeurteilungen auf Hochleister und wie diese Personen motiviert werden. Lassen Sie nicht zu, dass eine oberflächliche Bewertung der Leistung eines starken Mitarbeiters zu einem Problem bei der Mitarbeiterbindung führt (ja, das ist ein sehr häufiges Problem).

Überprüfen Sie Ihre eigene Befangenheit

Ziehen Sie erwägen, Rückmeldungen aus mehreren Quellen einzuholen, um versteckte Voreingenommenheiten in Ihren Bewertungen zu minimieren, besonders wenn Sie im Alltag nicht sehr eng mit einzelnen Mitarbeitenden zusammenarbeiten. 

Wenn ich zum Beispiel Projektmanager bewerte, weiß ich, dass meine Meinung als deren Führungskraft gar nicht das Entscheidende ist; vielmehr zählen die Wertungen der Menschen, denen die Projektmanager dienen.

Um diese Informationen zu erhalten, sende ich Feedbackanfragen an die wichtigsten Stakeholder jedes Projektmanagers und sammele Rückmeldungen sowohl zur individuellen Arbeitsleistung des Projektmanagers als auch zur Wahrnehmung des gesamten Projektmanagement-Teams.

Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit, über Ihr Feedback nachzudenken

Verschaffen Sie sich zusätzliche Klarheit und stellen Sie Fragen. Oft brauchen Menschen eine gewisse Zeit, um Informationen zu verarbeiten – sie profitieren davon, Ihr Feedback zuerst schriftlich zu lesen, darüber nachzudenken und Ihnen dann gegebenenfalls Fragen zu stellen. 

Lassen Sie im Gespräch bei der Beurteilung etwas Raum für weiterführende Diskussionen und Nachfragen. Damit signalisieren Sie Ihrem Teammitglied, dass Sie für es da sind und es unterstützen möchten, um sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln.

Beispiele für häufige Leistungsbeurteilungen

Schauen wir uns nun einige Formulierungen an, die Sie für Ihre Bewertungen nutzen können.

Zu Beginn sollten Sie Kategorien und Leitfragen festlegen, die Sie im Rahmen der Leistungsbeurteilung abdecken.

Diese Liste ist keineswegs abschließend. Wählen und ergänzen Sie frei, aber zum Einstieg sollten Sie die folgenden Aspekte in Betracht ziehen, die für nahezu jede Rolle in einer Organisation relevant sind:

1. Stärken
2. Verbesserungspotenzial
3. Problemlösung
4. Kommunikation
5. Teamarbeit
6. Verantwortungsbewusstsein
7. Arbeitsqualität

Mit jeder dieser Optionen können Sie dann gezielte Leistungsanmerkungen erstellen, die positive oder weniger wünschenswerte Beispiele für das Verhalten während des Bewertungszeitraums hervorheben. 

Beispiel für eine positive Leistungsbewertung zur Kommunikation

„Moriahs Kommunikation ist klar, zeitnah und umfassend. Sie versteht es hervorragend, dafür zu sorgen, dass die relevanten Personen informiert sind. Zum Beispiel hat Moriah bei der Einführung unseres neuen Produkt-Updates alle Stakeholder, Kunden, Support-Mitarbeitende und Vertriebsmitarbeitenden informiert und ihnen sogar die Gelegenheit gegeben, vor dem Start Fragen zu stellen. Moriah bewegt sich sicher in unserer schnelllebigen Umgebung und schafft es, geschäftliche Ziele mit unserem Anspruch zu vereinen, das Richtige für unsere Mitarbeitenden zu tun.“

Weniger positives Beispiel zur Kommunikationsbewertung

„Sandra ist eine starke Kommunikatorin, aber sie gibt wichtige Projektinformationen nicht konsequent an Stakeholder weiter, was dazu führt, dass manche Personen bei zentralen Fragen im Unklaren bleiben. Beispielsweise einigte sich Sandra mit dem Team im Website-Relaunch darauf, wann die neuen Seiten live gehen, hat aber das weitere Team und die Führungskräfte nicht über die bevorstehende Änderung informiert. Als die Website dann veröffentlicht wurde, waren viele, einschließlich unseres CEO und wichtiger Vertriebsführungskräfte, überrascht.“

Beispiel für eine positive Bewertung zur Arbeitsqualität

„Moriahs Arbeitsqualität ist außergewöhnlich. Sie setzt den Goldstandard für Planung, Produktivität und Organisation, sodass andere im Unternehmen gezielt mit ihr zusammenarbeiten möchten, da sie die hohe Qualität und Konsistenz ihrer Arbeit schätzen. Moriah ist eine einflussreiche Größe und trägt dazu bei, hohe Standards im Team und in allen Projekten zu halten, an denen sie beteiligt ist. Sie unterstützt zudem die Entwicklung anderer, indem sie ihre Vorgehensweisen schult und Vorlagen erstellt, damit andere ähnliche Qualitätsstandards erlernen können.“

Beispiel für eine weniger positive Bewertung zur Arbeitsqualität

„Sandra kann qualitativ hochwertige Arbeit leisten, bringt ihre Bestleistungen jedoch meist nur dann ein, wenn ich sie direkt begleite, jeden Schritt einzeln abprüfe und sicherstelle, dass Sandra die Aufgabe wirklich aktiv verfolgt. Sandra hatte sich beispielsweise verpflichtet, in diesem Quartal eine Empfehlung für Änderungen an unserem Lernsystem zu erarbeiten. Als ich Sandra auf den Stand dieses Ziels ansprach, teilte sie mir mit, dass sie noch nicht mit der Aufgabe begonnen hatte, obwohl die Deadline in nur wenigen Wochen anstand. Sie stieg dann zwar ein, brauchte jedoch viel direkte Unterstützung von mir, um die Aufgabe zu bewältigen – einschließlich einiger Kurskorrekturen in Bezug auf Compliance-Anforderungen und Berichterstattung. Ein stärkerer Fokus und mehr Fähigkeiten im Zeitmanagement, ein besseres Verständnis der Aufgabenanforderungen und konsequentere Information der Stakeholder während des Prozesses würden Sandras Arbeitsqualität weiter verbessern.“

Denken Sie daran: Seien Sie konkret. Konkrete Beispiele als Begründung Ihrer Kommentare in den jeweiligen Bereichen sorgen für viel besseres Feedback als vage Formulierungen wie „Sie sind ein Teamplayer“. Je mehr Sie Ihre Bewertung mit Beispielen, KPIs und Kennzahlen aus der Vergangenheit belegen, desto besser.

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Nächste Schritte für Ihre Leistungsbeurteilungen

Als Führungskraft ist das Durchführen von Leistungsbeurteilungen eine der wirkungsvollsten Aufgaben in Ihrer Rolle.

Wenn Sie in der Personalabteilung tätig sind, gehört es zu den Kernaufgaben, Führungskräfte dabei zu unterstützen, wie sie effektives Leistungsfeedback geben und Leistungsbeurteilungen moderieren, die Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren. 

Wesentliche Erkenntnisse

• Als Führungskraft sollten Sie sowohl positives als auch negatives Feedback kontinuierlich geben, und jedes Feedback sollte konkrete Beispiele sowie die Auswirkungen des Verhaltens enthalten.
• Formelle Leistungsbeurteilungen sollten regelmäßig stattfinden, idealerweise vierteljährlich oder halbjährlich, wenn möglich.
• Für jede Position sollten klare Erwartungen bezüglich der Leistung definiert sein. Leistungsbeurteilungen erfolgen anhand dieser Erwartungen an die Rolle und nicht auf Basis vergangener individueller Leistungen oder im Vergleich zu anderen Teammitgliedern.
• Stellen Sie sicher, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ebenfalls die Möglichkeit erhält, über die eigene Leistung zu reflektieren. 
• Bereiten Sie für das Gespräch zur Leistungsbeurteilung eine Dokumentation der wichtigsten Highlights und Entwicklungsfelder der individuellen Leistung in einer Erzählform vor.
• Führen Sie ein persönliches Gespräch mit der betreffenden Person, um sowohl deren eigene Einschätzung als auch Ihr Feedback zur Leistung zu besprechen. Teilen Sie im Verlauf des Gesprächs konkrete Beispiele und Details sowohl für positives als auch negatives Verhalten sowie deren Auswirkungen auf die Organisation.
• Nach dem Gespräch zur Leistungsbeurteilung verpflichten Sie sich zu den vereinbarten nächsten Schritten und führen Sie ein Follow-up per E-Mail oder über das Performance-Management-Tool Ihrer Organisation durch.
• Denken Sie daran: Als Führungskraft oder Evaluierende/r der Leistung sind Sie ein entscheidender Faktor für das Wachstum und die Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden. Seien Sie ein Partner, seien Sie ehrlich, und freuen Sie sich darauf, Ihre Mitarbeitenden zu neuen Erfolgen zu begleiten!