Wie man eine Leistungsbeurteilung schreibt: Der Expertenleitfaden
Was ist ein Mitarbeitergespräch?
Ein Mitarbeitergespräch ist ein strukturiertes Gespräch zwischen einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter im Rahmen eines Leistungsmanagement-Prozesses.
Es bietet die Möglichkeit, einen Schritt zurückzutreten, zu analysieren, was gut läuft, ehrlich über Herausforderungen zu sprechen und gemeinsam zu entscheiden, wie es weitergehen soll.
Richtig durchgeführt ist es nicht nur ein formeller Prozess—sondern auch ein Moment, um sich wieder zu verbinden und sicherzustellen, dass beide Personen beim Thema Arbeit, Erwartungen und Erfolgsvorstellungen auf dem gleichen Stand sind.
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Lassen Sie uns eines klarstellen: Ein Mitarbeitergespräch darf niemals der Moment sein, in dem jemand zum ersten Mal von einem Problem erfährt.
Wenn Sie mit wichtigem Feedback bis zum Gespräch warten, machen Sie Ihren Job als Führungskraft nicht richtig.
Laufendes Feedback ist unerlässlich. Das offizielle Gespräch ist die Zusammenfassung, nicht die Überraschung.
Ein gutes Mitarbeitergespräch sollte vier Dinge leisten:
- Stärken und aktuelle Erfolge des Mitarbeiters hervorheben
- Konkrete Entwicklungsfelder oder Unterstützungsbedarf benennen
- Ziele oder Erwartungen auf Basis veränderter Rahmenbedingungen anpassen
- Die Rolle der Führungskraft bei der Weiterentwicklung des Mitarbeiters betonen.
Es geht darum, sich Gedanken zu machen. Über die Rolle, die Erwartungen, das Umfeld und die individuelle Leistung. Ziehen Sie Daten heran, reflektieren Sie anhand realer Beispiele und holen Sie Feedback von anderen ein, wenn Sie das Tagesgeschäft nicht direkt mitverfolgen können.
Improvisieren Sie niemals.
Wenn Sie fünf Minuten vor dem Gespräch noch hektisch Projektdateien durchsuchen oder Slack durchforsten, sehen Sie das als Zeichen, beim nächsten Mal mehr Zeit einzuplanen und diesem Prozess den nötigen Raum zu geben.
Wie schreibt man Mitarbeitergespräche?
Jetzt geht es ans Eingemachte – wie man ein Mitarbeitergespräch schriftlich vorbereitet. Bewertungsmaßstäbe und Vorlagen unterscheiden sich je nach Unternehmen, aber aus meiner Erfahrung hilft dieser Prozess sowohl Teammitgliedern als auch Führungskräften, das Beste aus dem Gespräch herauszuholen.
1. Reflektieren Sie über die Leistung Ihres Teams und der Mitarbeiter
Bevor Sie anfangen zu schreiben, nehmen Sie sich Zeit für eine ehrliche Reflexion. Öffnen Sie nicht einfach das Vorlagenformular und fangen an, die Felder auszufüllen.
Die besten Gespräche beginnen mit einer durchdachten Betrachtung: Was ist passiert, wie hat die Person beigetragen und welche Bedeutung hat das alles im Kontext?
Schauen Sie auf den gesamten Zeitraum zurück und betrachten Sie das große Ganze. Beginnen Sie mit den Ergebnissen – Was hat diese Person tatsächlich erreicht? Hat sie ihre Ziele erreicht, übertroffen oder verfehlt?
Beschränken Sie sich nicht nur auf die Zahlen. Überlegen Sie, wie die Arbeit erledigt wurde. Hat die Person gut im Team gearbeitet? War sie zuverlässig präsent? Ist sie eingesprungen, wenn es schwierig wurde?
Dann nehmen Sie Abstand und betrachten das Team als Ganzes.
Wie trägt diese Person zur Gruppendynamik bei? Hilft sie, die Arbeit voranzubringen, oder sorgt sie eher für Reibung? Ist sie eine Ansprechperson für andere oder hält sie sich mehr im Hintergrund?
Oft liegt der größte Einfluss nicht in Statusberichten oder Projektupdates, sondern darin, wie jemand andere zum Erfolg bringt.
Wenn Sie nicht eng mit der Person zusammenarbeiten, müssen Sie eine Ebene tiefer gehen und sich Feedback von denen holen, die es tun.
Ich habe kurze Feedback-Formulare, Einzelgespräche mit Kolleginnen und Kollegen, 360°-Feedback-Umfragen und selbst informelle Gespräche genutzt, um Eindrücke zu sammeln.
Ein paar durchdachte Kommentare von Menschen, die die Arbeit direkt erleben, können den Unterschied machen und zu einem ehrlichen, ausgewogenen Gespräch beitragen.
In vielen Firmen machen übrigens auch die Mitarbeitenden im Rahmen des Gesprächsprozesses eine Selbsteinschätzung. Falls dies der Fall ist: Lesen Sie diese nicht zu früh. Machen Sie erst Ihre eigene Reflexion und Datensammlung. Anschließend vergleichen Sie Ansichten, erkennen Übereinstimmungen oder Diskrepanzen und verstehen, wie der Mitarbeiter seine Entwicklung sieht.
Es geht nicht darum, identische Antworten zu finden – sondern Neues zu lernen. Das sind einige Dinge, auf die ich bei meiner Reflexion achte:
- Zentrale Beiträge und Ergebnisse, die die Person erzielt hat
- Besonders auffällige Verhaltensmuster (positiv oder negativ)
- Feedback, das ich bereits im Laufe des Jahres gegeben habe (kontinuierliches Feedback ist ein Muss!!)
- Abweichungen zwischen Erwartungen und tatsächlicher Leistung
- Was ich beobachtet habe im Vergleich zu dem, was andere erlebt haben
Was mir in diesem Schritt sehr geholfen hat, ist, mir einen physischen Raum für die Reflexion zu schaffen.
Ich mache diese Arbeit nicht an meinem gewohnten Schreibtisch, sondern nutze Flipchart und Haftnotizen.
Ich stehe auf, schaffe Abstand vom Alltagsgeschäft und kreiere Raum, um ohne Ablenkung über die Leistung jeder einzelnen Person nachzudenken.
Ich notiere Beobachtungen auf einzelnen Haftnotizzetteln – Dinge wie Projekterfolge, verpasste Deadlines, Stärken in der Teamkommunikation oder Entwicklungsbereiche, an denen sie gearbeitet haben. Jeder Haftzettel kommt nacheinander an das Diagramm:
Nachdem ich das für alle Teammitglieder gemacht habe, kann ich einen Schritt zurücktreten und sehe die Muster im wahrsten Sinne des Wortes.
So bekomme ich ein vollständigeres Bild von der Person und kann mein Feedback besser strukturieren, noch bevor ich mit dem Schreiben beginne. Es verankert mich zudem in den Fakten und im Kontext, statt nur auf meine Tagesstimmung zu hören.
Falls du nicht weiterkommst, stelle dir Folgendes vor:
- Was würde sich verändern, wenn diese Person nicht im Team wäre?
- Was hat sie für andere besser, einfacher oder erfolgreicher gemacht?
Dabei geht es nicht um Perfektion. Es geht darum, das gesamte Spektrum des Beitrags einer Person zu verstehen und sich darauf vorzubereiten, sachlich und wertschätzend darüber zu sprechen.
2. Formuliere dein Feedback und verknüpfe es mit den Erwartungen der Rolle
Nachdem du reflektiert hast, wird es Zeit zu schreiben. Nutze deine Notizen, um die Leistungsbeurteilungsvorlage oder den Bewertungsrahmen auszufüllen.
Starte nicht mit einer leeren Seite – nutze die Struktur, um deine Gedanken zu ordnen und die Beurteilung leichter les- sowie schreibbar zu machen.
Stellt dein Unternehmen eine Vorlage für Leistungsbeurteilungen bereit, verwende sie. Es braucht kein Rad neu erfunden zu werden, die meisten enthalten Felder für Ziele, Stärken, Entwicklungsbereiche und Gesamtperformance.
Wenn es keine Vorlage gibt, erstelle selbst eine. Hier ist eine einfache Version, die ich empfehle:
- Wesentliche Erfolge
- Stärken
- Verbesserungspotenziale
- Fortschritte bei den Zielen
- Feedback von anderen
- Nächste Schritte und Unterstützung.
Das gibt dir eine klare Struktur und stellt sicher, dass nichts Wichtiges vergessen wird.
Wenn du Feedback formulierst, beziehe dich auf die Erwartungen der Rolle – basierend auf der Stellenbeschreibung (und falls keine vorliegt, ist es an der Zeit, das nachzuholen…).
Was sind die Kernaufgaben? Wie sieht „gute Leistung“ in dieser Position aus? Erfüllt die Person den Standard, übertrifft sie ihn oder bleibt sie zurück?
Sei dabei konkret und verwende Beispiele, vermeide vage Formulierungen wie „tolle Einstellung“ oder „muss besser kommunizieren.“
Beschreibe stattdessen, was passiert ist, welche Auswirkungen das hatte und was sich ändern sollte.
Beispiel: „Im 2. Quartal hat Jasmine das System-Migrationsprojekt geleitet und trotz mehrerer Verzögerungen auf der Lieferantenseite auf Kurs gehalten. Ihre proaktive Kommunikation mit IT- und Business-Team hat weitere Verzögerungen vermieden. Das ist ein starkes Beispiel für Projektverantwortung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit.“
Oder: „Chris hat während der Budgetrunde häufig Deadlines verpasst, was zu Verzögerungen beim Finanzreporting geführt und dem Analystenteam Mehrarbeit beschert hat. Wir müssen eine proaktivere Planung und konsequentere Umsetzung von Aufgaben sehen.“
Jeder Punkt sollte sich auf die Anforderungen der Rolle und die Prioritäten von Team und Organisation beziehen. So wird Performance greifbar und kann gezielt verbessert werden – und beschränkt sich nicht auf Beobachtungen.
Wenn du die Beurteilung fertig geschrieben hast, lies sie dir noch einmal durch und frage dich:
- Spiegelt dies die Leistung der Person klar wider?
- Würde sie von irgendetwas überrascht sein?
- Kann ich jede Aussage mit Beispielen belegen?
Dieser Schritt braucht Zeit, doch hier gewinnt die Beurteilung an Kontur. Sei ehrlich, gründlich und deutlich.
Du beschreibst nicht nur, was passiert ist – du hilfst jemandem dabei, zu verstehen, wie es läuft und was als Nächstes kommt.
Vergiss dabei nicht, auch die Personalabteilung glücklich zu machen: Gib dein Feedback rechtzeitig ab, im geforderten Format und im Performance-Management-Tool ihrer Wahl. Lass HR dir nicht wegen deiner Leistungsbeurteilungen hinterherlaufen!
3. Bereiten Sie sich auf das Mitarbeitergespräch vor
Sobald Sie die Bewertung entworfen und auf die richtige Weise eingereicht haben, sollten Sie sich auf das Gespräch mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter, über den Sie die Bewertung geschrieben haben, vorbereiten!
Ähnlich wie beim schriftlichen Feedback: Gehen Sie das Gespräch nicht unvorbereitet an (auch wenn Sie das Feedback selbst geschrieben haben, benötigt dieser Teil trotzdem Vorbereitung).
Nehmen Sie sich bewusst Zeit für die Vorbereitung – nicht nur, um das Geschriebene noch einmal zu lesen, sondern auch, um darüber nachzudenken, wie das Gespräch verlaufen soll und wie Ihre bisherigen Gespräche mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter abliefen. Ein gelungenes Bewertungsgespräch bedeutet nicht, einfach den Text vorzulesen, sondern ein durchdachtes, beidseitiges Gespräch zu führen.
Überlegen Sie sich im Voraus, welche Ziele Sie verfolgen.
- Was soll die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter aus diesem Gespräch mitnehmen?
- Worauf soll sie oder er besonders stolz sein?
- Worüber soll reflektiert werden, wo gibt es Verbesserungspotenzial?
- Mit welchem Gefühl soll die Person das Meeting verlassen?
Ich beginne gerne damit, Fortschritte hervorzuheben. Stärken und bedeutende Beiträge sollten früh angesprochen werden. Wenn Sie mit dem beginnen, was gut läuft, schaffen Sie Raum für Offenheit, Reflexion und Vertrauen.
Im Anschluss wechseln Sie in die Bereiche mit Verbesserungsbedarf – mit Klarheit, nicht mit Wertung. Teilen Sie die Auswirkungen bestimmter Themen offen mit und seien Sie konkret, was sich ändern muss und warum.
Wenn schwieriges Feedback ansteht, planen Sie im Voraus, wie Sie es ansprechen werden. Gehen Sie dem nicht aus dem Weg. Beschönigen Sie nichts. Kommen Sie aber vorbereitet, um ein Gespräch zu führen und nicht bloß ein Urteil zu fällen.
Das beinhaltet auch, vorherzusehen, wie die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter reagieren könnte. Wenn es Schwierigkeiten gab, weiß die Person darüber vermutlich bereits Bescheid. Wird sie überrascht, benötigt sie womöglich etwas Zeit zur Verarbeitung. Denken Sie daran: Keine Überraschungen!!
So mache ich es in der Praxis:
- Ich blockiere mir ein bis zwei Tage vor dem Gespräch Zeit im Kalender, um meine Notizen durchzugehen
- Ich sehe mir noch einmal die Ziele, die Kennzahlen und die wichtigsten Themen meines Entwurfs an
- Ich übe die wichtigsten Botschaften oder schreibe sie mir stichpunktartig auf, damit sie im Gespräch ankommen
- Ich schicke die schriftliche Bewertung unmittelbar vor Gesprächsbeginn raus, sodass die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter kurz vorher mein Feedback durchlesen und verarbeiten kann.
Letzteres klingt vielleicht ungewöhnlich, funktioniert aber gut.
Wenn sowohl Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter als auch ich unsere schriftlichen Bewertungen ins Gespräch mitbringen – ohne vorher voneinander gelesen zu haben – ermöglicht das einen offeneren und ausgewogeneren Austausch.
Wir nennen das Double-Blind-Review. Diese Methode ist eine meiner liebsten Arten, den Prozess fair und fokussiert zu halten.
Leistungsbeurteilungen sollten keine Einbahnstraße sein. Es ist ein gemeinsames Gespräch, daher stellen Sie Fragen, regen Sie zur Reflexion an und geben Sie der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter Raum, auch ihre bzw. seine Sicht zu schildern.
Stellen Sie zum Beispiel folgende Fragen:
- Was war für Sie in diesem Zeitraum besonders bedeutsam?
- Wo hatten Sie das Gefühl, Schwierigkeiten zu haben?
- Welche Unterstützung würde Ihnen im kommenden Quartal beim Wachstum helfen?
Die besten Leistungsgespräche sind bodenständig, offen und klar. Sie führen keine Show auf. Sie arbeiten gemeinsam daran, sich als Mitarbeitende, als Team und als Organisation weiterzuentwickeln.
4. Durchführung und Anpassung auf Grundlage des Gesprächs
Nachdem Sie die Bewertung entworfen und sich auf das Gespräch vorbereitet haben, folgt der nächste Schritt: ein effektiver Dialog.
Leistungsbeurteilungen bringen oft viel Ballast aus der Vergangenheit mit sich – viele erwarten ein einseitiges, allzu formelles Gespräch oder befürchten, dass der Fokus nur auf Fehlern liegt.
Ihre Aufgabe ist es, dieses Muster sofort zu durchbrechen.
Gehen Sie das Gespräch mit einer klaren Absicht an – es geht nicht ums Vorlesen, sondern darum, über Leistung, Ausrichtung, Entwicklung und die nächsten Schritte zu sprechen.
Setzen Sie frühzeitig die Tonalität, indem Sie erläutern, was Sie behandeln möchten, und geben Sie der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter die Gelegenheit, ihre bzw. seine eigenen Ziele für das Gespräch einzubringen.
So können Sie das Gespräch ganz einfach eröffnen:
„Heute geht es darum, Ihre Wirkung zu besprechen, wo Sie Fortschritte erkennen und worauf wir als Nächstes den Fokus legen können. Ich werde mein Feedback teilen, aber ich möchte auch Ihre Sicht hören.
Das Ziel ist ein ehrliches Gespräch darüber, was gut läuft, wo es Verbesserungspotenzial gibt und wie wir gemeinsam weiterkommen.“
Halten Sie sich an den vorbereiteten Leitfaden, aber seien Sie nicht unflexibel. Lassen Sie das Gespräch sich entfalten.
Wenn das Teammitglied unerwartete oder bedeutungsvolle Themen anspricht, gehen Sie darauf ein. Gerade in diesen Erzählungen, Reflexionen und Einblicken, die vorher nicht schriftlich festgehalten wurden, zeigt sich oft der wahre Wert eines Mitarbeitergesprächs.
Halten Sie während des Gesprächs immer wieder inne und stellen Sie Fragen, um die Sichtweise des Mitarbeitenden auf seine Leistung, das Arbeitsumfeld und darauf, wie Sie ihn unterstützen können, besser zu verstehen (lesen Sie weiter: weiter unten finden Sie Beispielsfragen, die Ihnen dabei helfen können)!
Wenn Sie die Doppelblind-Methode anwenden, nehmen Sie sich gemeinsam Zeit, beide Versionen—Ihre und ihre—zu besprechen.
Notieren Sie, wo Sie übereinstimmen, und sprechen Sie mit Neugier (nicht mit Verteidigungshaltung) über die Unterschiede.
Manchmal ist der hilfreichste Teil des Gesprächs, herauszufinden, was jedem aufgefallen ist—oder eben nicht.
Fassen Sie zum Abschluss des Gesprächs zusammen, was Sie beide gehört und vereinbart haben. Passen Sie die schriftliche Bewertung anschließend gegebenenfalls an. Das kann Folgendes beinhalten:
- Kontext zu einem Leistungsbeispiel genauer beschreiben
- Ein Entwicklungsziel umformulieren, um neue Erkenntnisse zu berücksichtigen
- Die Formulierung anpassen, um Übereinstimmung oder Klärung widerzuspiegeln.
Stellen Sie sicher, dass die endgültige Version das ganze Gespräch widerspiegelt—und nicht nur Ihren ersten Entwurf.
Wenn das Teammitglied die Bewertung später erneut liest, sollte sie korrekt, fair und hilfreich wirken. Es sollte nicht nur das festgehalten sein, was Sie vor dem Gespräch gedacht haben.
Dokumentieren Sie abschließend etwaige Folgemaßnahmen. Gibt es ein neues Ziel, einen Unterstützungsplan oder eine Veränderung bei den Erwartungen, halten Sie es schriftlich fest und sorgen Sie dafür, dass die Nachverfolgung einfach ist.
Ihnen selbst in der Zukunft (als Führungskraft, wenn man mehrere Bewertungen durchführt, ist das Gehirn irgendwann ausgelastet!), Ihrem Mitarbeiter (dessen Fokus im Moment darauf liegt, die Bewertung sozusagen zu „bestehen“), sowie dem HR-Team (das für die vollständige Dokumentation im Unternehmen sorgt), werden es Ihnen danken.
Effektive Fragen und Maßnahmen für Mitarbeitergespräche
Wenn Sie ein Mitarbeitergespräch führen, können Fragen extrem hilfreich sein: Sie sichern das gegenseitige Verständnis und schaffen Raum für Reflexion und den gemeinsamen Abgleich.
Sie müssen nicht jede dieser Fragen stellen! Wählen Sie diejenigen aus, die zur Person, ihrer Rolle und den Zielen des Gesprächs passen.
20 gezielte Fragen fürs Mitarbeitergespräch!
Jede Frage, die Sie im Gespräch stellen, sollte einen klaren Zweck haben. Ihre Fragen sollten entweder dazu beitragen,
- Erkenntnisse aufzudecken, die Sie sonst nicht erhalten hätten
- Annahmen zu bestätigen oder zu hinterfragen, die Sie beim Erstellen Ihrer Bewertung getroffen haben
Wählen Sie Ihre Fragen anhand dessen, was Sie schon wissen—und bei welchen Themen noch Klärungsbedarf besteht.
Vermeiden Sie, Ihre Fragen so zu formulieren, dass sie vorwurfsvoll wirken oder den Mitarbeitenden in die Defensive bringen. Die besten Fragen drehen sich um Stärken, Erfolge, Entwicklung und zukünftige Ziele.
Ziel ist, zu verstehen, wie die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter ihre/seine Arbeit sieht, wo sich diese Person stark fühlt und was nötig ist, um weiterhin erfolgreich zu sein.
Wenn Sie sich darauf vorbereiten, ein Gespräch zu führen, das sich eher auf Leistungsprobleme als auf Wachstum fokussiert, ist es vielleicht Zeit, Ihre HR-Partnerin oder Ihren HR-Partner einzubeziehen und einen anderen Ansatz zu wählen.
Hier finden Sie Beispiele für durchdachte, zukunftsorientierte Fragen, die Sie im nächsten Mitarbeitergespräch nutzen können.
Arbeitsqualität
- Auf welche Erfolge dieses Zeitraums sind Sie besonders stolz?
- Wo sehen Sie bei Ihrer Arbeit den größten Einfluss?
- Welche Praktiken oder Gewohnheiten helfen Ihnen, durchgehend hochwertige Arbeit zu leisten?
- Wenn Sie mehr Zeit oder Ressourcen hätten, in welchem Bereich würden Sie Ihre Arbeit auf das nächste Level heben?
Zusammenarbeit im Team
- Wann haben Sie sich am stärksten mit dem Erfolg des Teams verbunden gefühlt?
- Was hilft Ihnen dabei, am effektivsten mit anderen zusammenzuarbeiten?
- Sehen Sie Möglichkeiten, noch stärkere Partnerschaften im Team zu bilden?
- Wer hat Ihren Erfolg zuletzt unterstützt und wie haben Sie andere unterstützt?
Kommunikation
- Welche Kommunikationsmethoden haben Ihnen dabei geholfen, Ihre Ziele zu erreichen?
- Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem Ihre Kommunikation zur Klarheit oder zum Fortschritt beigetragen hat?
- Wo fühlen Sie sich beim Kommunizieren am sichersten und wo möchten Sie noch mehr Einfluss gewinnen?
- Welches Feedback zu Ihrer Kommunikation haben Sie erhalten, das Ihnen weitergeholfen hat?
Verantwortung und Rechenschaft
- Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie Eigeninitiative ergriffen haben, die zu einem positiven Ergebnis geführt hat.
- Wie stellen Sie sicher, dass Sie bei der Verwaltung Ihrer Projekte oder Aufgaben erfolgreich sind?
- Welche Systeme oder Herangehensweisen haben Ihnen geholfen, Ihre Ziele zuverlässig zu verfolgen?
- In welchen Bereichen möchten Sie zukünftig noch mehr Verantwortung oder Führungsmöglichkeiten übernehmen?
Wachstum und Entwicklung
- Welche neuen Fähigkeiten oder Erfahrungen haben Sie aufgebaut, auf die Sie besonders stolz sind?
- Welche Stärken möchten Sie in den nächsten 6–12 Monaten weiterentwickeln?
- Gibt es Fähigkeiten oder Erfahrungen, die Sie gerne entdecken möchten, über die wir bisher noch nicht gesprochen haben?
- Wie können wir Ihr Wachstum besser mit Ihren Karrierezielen in Einklang bringen?
Feedback und Unterstützung durch die Führungskraft
- Welche Art von Unterstützung oder Feedback hat Ihnen dabei geholfen, Ihr Bestes zu geben?
- Wie kann ich Ihre Arbeit, Ihre Entwicklung oder Ihre Ziele besser unterstützen?
- Gibt es zusätzliche Ressourcen, Tools oder Erfahrungen, die Ihr Wachstum beschleunigen würden?
- Wie möchten Sie, dass wir in den kommenden Monaten zusammenarbeiten, um Ihre Weiterentwicklung zu fördern?
Ausrichtung und Motivation
- Welche Teile Ihrer Arbeit motivieren und begeistern Sie aktuell am meisten?
- Wo fühlen Sie sich mit den Zielen und der Mission des Teams am stärksten verbunden?
- Gibt es Bereiche, in denen Sie noch mehr bewirken möchten?
- Was würde die nächste Phase Ihrer Arbeit noch inspirierender machen?
Wenn Sie diese Fragen in einem Entwicklungsgespräch verwenden, hören Sie aktiv zu und machen Sie sich Notizen darüber, was Ihre Beobachtungen bestätigt und was Ihnen etwas Neues offenbart, das Sie nicht erwartet hatten.
Wenn die Antworten des Mitarbeiters mit Ihrer ursprünglichen Einschätzung übereinstimmen, können Sie mit Zuversicht weitermachen. Kommt dabei neue Information ans Licht, passen Sie sich spontan an. Genau darin liegt der eigentliche Wert eines guten Feedback-Gesprächs: Nicht nur Ihre eigene Sichtweise zu bestätigen, sondern etwas zu lernen, das Sie selbst nicht sehen konnten – und so Ihren Mitarbeiter und das Unternehmen gemeinsam voranbringen.
10 Maßnahmen für das Mitarbeitergespräch
Jedes Feedback-Gespräch sollte in eindeutigen nächsten Schritten resultieren. Sie fassen nicht nur die Vergangenheit zusammen, sondern unterstützen den Mitarbeitenden dabei, zielgerichtet weiterzugehen.
Hier sind Maßnahmen, die Sie einbauen können, um die Mitarbeiterperformance und das Wachstum gezielt zu fördern.
Wenn Sie diese Maßnahmen nutzen, wählen Sie nur die relevanten aus und stellen Sie sicher, dass jede Maßnahme zur Stellenbeschreibung/zum Aufgabenbereich oder den Zielen der Position passt.
Um Stärken zu fördern
- Übertragen Sie bei einem bevorstehenden Projekt eine Leitungsrolle
- Bitten Sie sie, eine Kollegin oder einen Kollegen in einer erlernten Fähigkeit zu coachen oder zu betreuen
- Ermutigen Sie sie, eine Best Practice zu dokumentieren und mit dem Team zu teilen.
Um Leistungslücken zu schließen
- Definieren Sie ein gezieltes Entwicklungsziel, das an einen konkreten Arbeitserfolg gebunden ist
- Planen Sie Peer-Reviews oder Hospitationen, um den Austausch und Kompetenzen zu fördern
- Stellen Sie Zugang zu passenden Trainings oder Weiterbildungsressourcen bereit.
Um die Bereitschaft für eine Beförderung oder Gehaltserhöhung zu fördern
- Identifizieren Sie die wichtigsten Verantwortlichkeiten der nächsten Karrierestufe und weisen Sie eine zu
- Definieren Sie klare, messbare Kriterien für die Weiterentwicklung und überprüfen Sie diese monatlich
- Dokumentieren Sie Erfolge an einem gemeinsamen Ort, um Beförderungsgespräche zu unterstützen.
Um auf Kurs zu bleiben
- Vereinbaren Sie regelmäßige Treffen, um Ziele zu überprüfen und Feedback zu geben
- Richten Sie Ziele (je spezifischer und messbarer, desto besser!) oder zentrale Prioritäten an dem aus, was Sie im Gespräch besprochen haben.
Seien Sie bei allen diesen Maßnahmen immer konkret. Notieren Sie die nächsten Schritte. Greifen Sie sie im nächsten 1:1 mit dem Mitarbeitenden wieder auf. So wird aus einem guten Mitarbeitergespräch gezielte Mitarbeiterentwicklung.
Best Practices für das Schreiben effektiver Leistungsbeurteilungen
Eine gelungene Leistungsbeurteilung schafft einen echten Mehrwert für die Mitarbeitenden. Ein gutes Feedback sollte klar, fair, umsetzbar und motivierend sein.
Darauf sollten Sie den Fokus legen:
- Fakten statt Meinungen: Bleiben Sie bei dem, was tatsächlich passiert ist. Legen Sie Beispiele, Ergebnisse und Resultate vor. (Beispiel: "Drei große Projekte termingerecht und unter Budget abgeschlossen" ist hilfreich. "Wirkt motiviert" sagt niemandem, was er wissen muss.)
- Schreiben Sie so, wie Sie sprechen: Halten Sie es einfach und direkt. Wenn Sie es nicht laut in einem Gespräch sagen würden, schreiben Sie es nicht auf. (Beispiel: "Arbeitet teamübergreifend effektiv für Ergebnisse" ist besser als "zeigt funktionsübergreifende Synergien.")
- Beginnen Sie mit dem, was gut läuft: Erkennen Sie zu Beginn Erfolge oder echten Fortschritt an. Das sorgt direkt für eine positivere Atmosphäre im Gespräch. (Beispiel: "Sie haben starke Beziehungen im Team aufgebaut, was die Übergaben im Projekt deutlich erleichtert hat.")
- Sprechen Sie über Verhalten, nicht über Persönlichkeitsmerkmale: Fokussieren Sie sich auf das, was die Person getan hat, nicht darauf, wer sie ist. (Beispiel: "Ein Projekttermin wurde nicht eingehalten, wodurch sich die Einführung um zwei Wochen verzögerte" ist klar. Zu sagen "ist unzuverlässig" hilft niemandem weiter und wirkt wie ein persönlicher Angriff.)
- Den Bezug zum Wesentlichen herstellen: Verknüpfen Sie Ihr Feedback mit den Rollenerwartungen, Zielen des Teams und den Unternehmenswerten. (Beispiel: "Ihr Einsatz für Kundenanliegen in diesem Quartal zahlt direkt auf unseren Wert ‚Kunde zuerst‘ ein.")
- Nutzen Sie eine einfache Struktur: Verwenden Sie denselben Aufbau für das gesamte Team, um Fairness zu gewährleisten. Eine gute Gliederung ist: Erfolge, Herausforderungen, Entwicklungsbereiche und Ziele für den nächsten Zeitraum.
- Schreiben Sie für einen Dialog, nicht für ein Urteil: Das Feedback sollte ein Gespräch anstoßen. Schließen Sie mit Fragen wie „Worauf sind Sie dieses Jahr am meisten stolz?“ oder „Worauf möchten Sie sich als Nächstes konzentrieren?“ ab. Sehen Sie sich auch die obige Fragenliste an – dort finden Sie weitere Beispiele für reflektierende und fokussierende Fragen.
- Planen Sie den nächsten Schritt: Jedes Mitarbeitergespräch sollte einen Ausblick geben. (Beispiel: "Lassen Sie uns für nächstes Quartal ein Treffen vereinbaren, um Sie beim Ziel zu unterstützen, größere Projekte zu leiten.")
Was Sie bei Leistungsbeurteilungen vermeiden sollten
Auch bei bester Vorbereitung gibt es typische Fehler, die die Wirkung Ihres Gesprächs schmälern können. Behalten Sie diese im Hinterkopf und gehen Sie ihnen aus dem Weg.
- Unklar oder allgemein bleiben: Konkretes Feedback hilft Menschen, sich zu verbessern. Ohne Beispiele wirkt Ihre Botschaft vergesslich – oder schlimmer noch, verwirrend. (Beispiel: „Du musst schneller arbeiten“ ist unklar. „Mir ist aufgefallen, dass sich letzten Monat mehrere Berichte verzögert haben, weil Genehmigungen fehlten“ bietet eine konkrete Grundlage.)
- Nur auf das Negative fokussieren: Wenn das ganze Gespräch nur um Probleme kreist, fällt es schwer, motiviert daraus hervorzugehen. Anerkennen Sie Fortschritte und Wirkung genauso wie Entwicklungspotentiale.
- Vergleiche zwischen Mitarbeitenden ziehen: Beurteilungen sollen die Leistung im Verhältnis zu den Rollenanforderungen widerspiegeln, nicht wer im Team besser oder schlechter ist. Vergleiche erzeugen Ressentiments und schädigen das Vertrauen.
- Das Gespräch überstürzen: Ein hastig geführtes Gespräch signalisiert, dass deren Arbeit – und Entwicklung – keine Priorität hat. Nehmen Sie sich wirklich Zeit. Seien Sie präsent.
- Einseitigkeit: Bewertungen sind besser, wenn sie ein Dialog sind, kein Monolog. Stellen Sie gute Fragen, hören Sie zu und geben Sie auch deren Sichtweise Raum.
- Jüngste Ereignisse überbewerten: Bewerten Sie nicht nur, was im letzten Monat passiert ist. Gehen Sie einen Schritt zurück und betrachten Sie den gesamten Beurteilungszeitraum, achten Sie aber darauf, nichts aus der Vergangenheit zu übernehmen, das bereits in einer vorherigen Beurteilung behandelt wurde. Quartalsweise Reviews sorgen dafür, dass Feedback zeitnah erfolgt.
- Kein Nachverfolgen: Ohne klare nächste Schritte verliert selbst ein gutes Gespräch an Wirkung. Schreiben Sie Ziele, Entwicklungspläne und benötigte Ressourcen auf – und bleiben Sie dran.
Richtig durchgeführt, zeigt eine Leistungsbeurteilung jemandem, wo seine Stärken liegen, wo Entwicklungspotenzial besteht und wie Sie ihn oder sie auf diesem Weg unterstützen. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, Ihre Mitarbeitenden zur Reflexion anzuregen, Entwicklungsziele zu bestimmen und sie auf dem Weg zur Exzellenz zu begleiten!
Machen Sie Leistungsbeurteilungen zu einer Stärke – nicht zur Belastung
Leistungsbeurteilungen sollten ein Motor für Entwicklung sein, nicht nur eine Pflichtaufgabe. Wenn Sie sich Zeit für eine gute Durchführung nehmen, schaffen Sie Vertrauen, fördern Ergebnisse und unterstützen das Wachstum Ihrer Mitarbeitenden.
Als nächster Schritt lohnt sich Mariya Hristovas ausgezeichneter Artikel zu Best Practices für Leistungsbeurteilungen, damit diese möglichst produktiv und effizient ablaufen.
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