Karriere-Gittermodell: Ein umfassender Leitfaden für modernes Wachstum
Traditionell wurde das berufliche Wachstum als eine Leiter dargestellt, die eine Reihe von Aufstiegen mit Jobtiteln als Markierungen für Wachstum und Erfolg repräsentiert.
Das Leitermodell passt jedoch nicht mehr zur Realität der heutigen Arbeitswelt, in der sich Organisationshierarchien regelmäßig verschieben, Technologie und digitale Transformation ganze Branchen umgestalten, Unternehmen mit mehr Marktschwankungen als je zuvor konfrontiert sind und Mitarbeiter mehr Entwicklungsmöglichkeiten suchen.
Stattdessen ist das Karrieregitter ein dynamischeres Konzept, das einen multidirektionalen Karriereweg abbildet und so besser zur modernen Arbeitswelt passt.
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Was ist ein Karrieregitter?
Das Karrieregitter ist ein flexibles Modell, das seitliche, diagonale, aufwärts- und abwärtsgerichtete Bewegungen als Teil der beruflichen Entwicklung ermöglicht. Im Gegensatz zum starren Verlauf der Karriereleiter eröffnet das Gitter zahlreiche Wachstumschancen und potenzielle Karrierewege.
Mitarbeitende können ihren Interessen und Stärken freier folgen, statt in nur einer Richtung vorwärtszukommen.
Statt „die Karriereleiter zu erklimmen“, liegt der Fokus stärker auf Erfahrungen und einem breiteren Portfolio an Fähigkeiten und Kenntnissen als Anzeichen für Wachstum.
Vorteile des Karrieregitter-Ansatzes
Für Organisationen und Mitarbeitende sind die Hauptvorteile des Karrieregitter-Ansatzes:
- Erweiterte Kompetenzentwicklung: Menschen werden ermutigt und unterstützt, vielfältige Fähigkeiten und Erfahrungen zu erwerben, was sie vielseitiger und anpassungsfähiger macht.
- Nachfolgeplanung und Talentmanagement: Indem Mitarbeitende breit gefächerte Kompetenzen aufbauen, erweitert die Organisation den internen Talentpool für offene Positionen.
- Anpassungsfähigkeit an Branchenveränderungen: Wenn sich Branchen verändern, können Unternehmen internes Talent nutzen, statt ständig extern einstellen zu müssen.
- Mehr Mitarbeiterengagement und Zufriedenheit: Flexible Karrierewege zeigen, dass das Unternehmen die Entwicklungsziele seiner Mitarbeitenden ernst nimmt, was Moral und Arbeitszufriedenheit steigert.
- Verbesserte Bindung der Mitarbeitenden: Durch vielfältigere interne Karrierechancen sinkt die Fluktuation voraussichtlich.
- Karriereflexibilität für Mitarbeitende: Ein auf Fähigkeiten und Kompetenzen basierender Ansatz berücksichtigt unterschiedliche Lebensphasen und persönliche Umstände der Mitarbeitenden und deckt gleichzeitig die Talentbedarfe des Unternehmens ab.
Beispiel für das Karrieregitter: Spotify
Spotify ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das den Karrieregitter-Ansatz verinnerlicht hat, basierend auf gezielter Mitarbeiterentwicklung.
Das Unternehmen hat sich vom hierarchischen Mobilitätsmodell entfernt und bietet allen Mitarbeitenden, unabhängig von ihrer Position in der Organisation, Zugang zu Tools und Trainings.
Wie Johanna Bolin Tingvall, Global Head of L&D, Talent Growth, and Community Experience, im HR Over the Counter Podcast sagte: „Karriere bedeutet Wachstum. Das heißt nicht, dass sie linear verlaufen muss. Karriere ist, sich dort zu entwickeln, wo man sich entwickeln möchte.“
Indem Spotify von seinen Mitarbeitenden explizit erwartet und sie bestärkt, ihre eigene Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen – unterstützt durch gezieltes Coaching und Führung durch Vorgesetzte – hat das Unternehmen eine Kultur des kontinuierlichen Lernens geschaffen, die ständig den internen Talentpool speist.
Herausforderungen bei der Einführung eines Karrieregitter-Ansatzes
Obwohl der Wechsel zum Karrieregitter-Ansatz viele Vorteile bietet, ist er nicht ohne Herausforderungen.
Dies ist sowohl ein Prozess- als auch ein Verhaltensänderungsprojekt, das die Unterstützung der Geschäftsleitung und engagierte Ressourcen erfordert, um die nötigen Abläufe, Praktiken, Tools und Trainings zu schaffen.
| Denkweisen | Traditionell wurde der berufliche Erfolg direkt mit dem Jobtitel verknüpft. Menschen, die diese Überzeugungen verinnerlicht haben, könnten Schwierigkeiten haben, ihre Denkweise zu ändern. |
| Bewertungsmethoden | Unternehmen müssen effektive und konsistente Methoden sowohl für die Beurteilung von Führungskräften als auch für die Selbsteinschätzung etablieren, die auf Fähigkeiten und Kompetenzen basieren. |
| Führungskräfteschulung | Führungskräfte benötigen Schulungen, um Mitarbeitende effektiv zu unterstützen, während sie einen mehrdimensionalen Karriereweg verfolgen. Dazu gehört die Anleitung beim Bewerten von Fähigkeiten und Kompetenzen, Feedback geben, Zuordnen von Kompetenzprofilen zu Möglichkeiten und das Erstellen von Entwicklungsplänen. |
| Ressourcen für Karrierewege | Die Erstellung eines Toolkits mit abrufbaren Ressourcen wird sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitenden helfen. Dies kann ganz einfache Dinge wie einen Karrierefahrplan als PDF oder Vorlagen für Karrierecoachings bis hin zu umfangreicheren Ressourcen umfassen, wie Investitionen in interaktive Technologien zur Karriereplanung. |
| Sichtbarkeit | Menschen profitieren davon, Beispiele für vielfältige Karriereverläufe zu sehen. Wenn Führungskräfte ihre Werdegänge in Town Hall-Meetings teilen oder Geschichten im Mitarbeitendenportal vorgestellt werden, kann das helfen. Gleichzeitig sollten Mitarbeitende die Möglichkeit haben, offene Stellen mit klaren, kompetenzbasierten Stellenbeschreibungen einfach einzusehen. |
So gelingt der Wechsel zum Karriere-Gitter-Ansatz
Wenn Ihr Unternehmen noch am traditionellen Modell festhält, wird der Wechsel zum Karriere-Gitter-Ansatz eine bedeutende Veränderung sein.
Dafür müssen neue Rahmenwerke und Ressourcen geschaffen, Erwartungshaltungen angepasst, Schulungen und Werkzeuge bereitgestellt sowie, am wichtigsten, das Verhalten und die Denkweise der Menschen verändert werden.
Schritt eins: Erstellen Sie Kompetenz- und Fähigkeitsprofile für Rollen und Mitarbeitende.
Fähigkeiten und Kompetenzen sind leicht unterschiedlich. Fähigkeiten sind einzelne Fertigkeiten (oft taktisch oder technisch), die notwendig sind, um eine Aufgabe erfolgreich zu erfüllen.
Kompetenzen hingegen sind eine Kombination aus Wissen, Fähigkeiten und Eigenschaften (manchmal als „Soft Skills“ bezeichnet), die nötig sind, um in einer Funktion zu bestehen.
Im Karriere-Gitter ist es wichtig, die übertragbaren Fähigkeiten und Kompetenzen zu erkennen, die jemand von einer Position in eine andere, möglicherweise weniger offensichtliche, nächste Rolle mitnehmen kann. Zwei Schritte führen zum Ziel:
- Erstellen Sie für jede Rolle Profile, um die Fähigkeiten, das Wissen und die Fertigkeiten zu identifizieren, die für die kompetente Ausführung erforderlich sind.
- Erstellen Sie ein Profil, um die Fähigkeiten und Kompetenzen jedes Mitarbeitenden zu analysieren und so deren Möglichkeiten zu verstehen.
Im Prozess ist es wichtig, zwischen Mitarbeitenden mit generalistischen und spezialistischen Fähigkeiten zu unterscheiden.
Beide sind aus unterschiedlichen Gründen wertvoll. Dies ist ein entscheidender Aspekt bei der Überlegung, welche nächsten Schritte möglich sind.
Schritt zwei–Fördern Sie interne Mobilität, indem Sie Führungskräfte in der Bewertung von Fähigkeiten und Kompetenzen schulen
Interne Mobilität kann alles umfassen, von Beförderungen, lateralen Wechseln, Jobrotationen, herausfordernden Projekten, Rückschritten in eine juniorigere Rolle bis hin zu Wechseln zwischen Abteilungen/Teams/Funktionen/Standorten.
Damit echte Mobilität möglich wird, müssen Führungskräfte wissen, wie sie ihre Mitarbeitenden richtig einschätzen. Folgendes hilft ihnen dabei:
- Definieren Sie Kompetenzen und Fähigkeiten. Klare, geteilte Definitionen für jede dieser Kategorien bilden die Grundlage.
- Schulen Sie Führungskräfte darin, die Fähigkeiten der Menschen objektiv zu erkennen, indem sie Beobachtungen, gezielte Fragen, Leistungsbeurteilungen und Feedback einholen kombinieren.
- Binden Sie die Bewertung von Fähigkeiten und Kompetenzen in Mitarbeitergespräche ein und verknüpfen Sie diese mit Leistungszielen.
- Fördern Sie eine Wachstumsmentalität — den Glauben daran, dass Menschen ihre Fähigkeiten weiterentwickeln können; Fehler Teil des Lernprozesses sind; und Anstrengung zum Können führt.
- Schreiben Sie Stellenbeschreibungen, die sowohl Fähigkeiten als auch Kompetenzen aufführen, wobei besonders auf übertragbare Fähigkeiten hingewiesen wird.
Schritt drei–Bieten Sie Trainingsmöglichkeiten und erstellen Sie Ressourcen für Karrierewege
Wenn Sie Ihre Lernstrategie entwickeln, integrieren Sie vielfältige und flexible Angebote und Methoden, damit Mitarbeitende individuelle Lernpfade zur Unterstützung ihres beruflichen Wachstums gestalten können. Dazu zählen:
- Schulungen, um wichtige Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln, die im Unternehmen benötigt werden.
- Coaching, um Mitarbeitende bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen.
- Mentoring-Programme, um einen direkten Wissenstransfer von erfahrenen Führungskräften zu weniger erfahrenen Mitarbeitenden zu ermöglichen.
- Job Shadowing, um eine unmittelbare, praxisnahe Erfahrung in bestimmten Rollen zu ermöglichen.
- On-Demand-Ressourcen wie E-Learning, Artikel und Podcasts.
- Town Halls oder andere Veranstaltungsformate, bei denen Mitarbeitende von Führungskräften mehr über das Unternehmen erfahren können.
Zugleich sollten Mitarbeitende in die Lage versetzt werden, ihre Karriere proaktiv zu planen, indem ihnen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, die sie gemeinsam mit Führungskräften nutzen können. Dazu gehören:
- Karrierepläne, um einen individuellen Fahrplan zu erstellen, der Karrierezielsetzungen, vorhandene und benötigte Fähigkeiten sowie Kompetenzen, potenzielle Lernmöglichkeiten, Netzwerke, Mentor:innen und wichtige nächste Schritte abbildet.
- Individuelle Entwicklungspläne (IDP), um Entwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren und die Fähigkeiten sowie Kompetenzen festzuhalten, an denen Mitarbeitende arbeiten wollen, sowie Trainingswege, Zeitrahmen und Meilensteine für die Umsetzung.
- Vorlagen für Karriere- und Entwicklungsgespräche, die sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitenden als Leitfaden für regelmäßige Gespräche über Karrierentwicklung dienen.
- Eine Speaker-Serie, bei der Führungskräfte ihren Karriereweg schildern, um andere zu inspirieren, ihnen neue Möglichkeiten aufzuzeigen und zu verdeutlichen, wie man selbst den eigenen Weg gestalten kann.
- Feedback- und Beurteilungsinstrumente wie Leitfäden für Feedbackgespräche mit Stakeholdern, Selbstbeurteilungen, die an die unternehmenseigenen Kompetenzen angelehnt sind, oder Tools, mit denen im Laufe des Jahres Feedback von Kolleg:innen, fachbereichsübergreifenden Partner:innen, direkten Mitarbeitenden und Führungskräften eingeholt werden kann.
Schritt vier – Chancen kommunizieren
Schließlich brauchen Menschen Sichtbarkeit bezüglich verfügbarer Möglichkeiten.
Wenngleich Methoden wie Talent Reviews und Nachfolgeplanung helfen können, Nachfolger:innen zu identifizieren, ist das Lattice-Modell zum Teil davon abhängig, dass Mitarbeitende proaktiv nach Möglichkeiten suchen und sich darauf vorbereiten können, wenn sie entstehen.
- Transparente Stellenausschreibungen über das interne Portal oder das Intranet. Die Stellenbeschreibungen sollten die gewünschten übertragbaren Fähigkeiten und Kompetenzen enthalten und hervorheben.
- Regelmäßige interne Newsletter, die auf offene Positionen hinweisen.
- Möglichkeit für Führungskräfte, offene Positionen vorzustellen, zum Beispiel bei Town Halls oder anderen unternehmensweiten Meetings. Der Fokus sollte auf Positionen liegen, die sich besonders gut für Mitarbeitende mit übertragbaren Kompetenzen eignen.
- Lunch & Learn oder interne Jobmessen, auf denen Mitarbeitende mit Führungskräften über aktuell offene Positionen ins Gespräch kommen können.
- Einen Talent-Marktplatz schaffen, auf dem Führungskräfte Unterstützung für Projekte anfragen können, sodass Mitarbeitende sich für Entwicklungsaufgaben melden können.
Tipps für Mitarbeitende, die den Lattice-Ansatz verfolgen
Wenn Sie Ihre Karriere als Lattice und nicht als Karriereleiter betrachten, gibt es einige Dinge, die Sie unabhängig davon unternehmen können, ob Ihr Unternehmen diesen Ansatz bereits unterstützt.
- Konzentrieren Sie sich auf eine Art von Rolle, nicht auf einen bestimmten Jobtitel. Wer sich zu sehr auf einen Titel fixiert, schränkt seine Möglichkeiten ein und verpasst es womöglich, Positionen kennenzulernen, die zum Ausbau von Fähigkeiten und zur persönlichen Entwicklung beitragen.
- Identifizieren Sie Ihre übertragbaren Fähigkeiten. Übertragbare Kompetenzen wie Problemlösungsfähigkeit, kritisches Denken und die Fähigkeit, Ihre Kommunikation auf unterschiedliche Zielgruppen anzupassen, lassen sich in viele verschiedene Rollen einbringen.
- Bauen Sie Ihr Netzwerk aus. Bitten Sie um Unterstützung beim Aufbau von Kontakten – inner- und außerhalb Ihres Unternehmens. Wenn jemand eine Fähigkeit besitzt, die Sie erwerben möchten, oder einen Karriereweg hat, den Sie bewundern, bitten Sie Ihre:n Vorgesetzte:n, Kolleg:in oder Freund:in um eine Einführung.
- Teilen Sie Ihre Ziele. Suchen Sie das Gespräch mit Ihrem/Ihrer Vorgesetzten, der HR-Ansprechpartner:in, Kolleg:innen, Mentor:innen und Sponsor:innen, um offen und ehrlich über Ihre Entwicklungswünsche, die zu entwickelnden Fähigkeiten und die nächsten Karriereschritte zu sprechen.
Das Karriere-Lattice ist das bessere Modell für moderne Organisationen
Meine berufliche Laufbahn ist ein gutes Beispiel für ein Karriere-Lattice. Während ich auf dem Weg immer wieder in leitende Rollen aufstieg, habe ich auch Schritte zurück oder zur Seite gemacht und Aufgaben in unterschiedlichen Bereichen übernommen.
Nicht jede:r hat Interesse daran, in eine Führungsrolle zu wechseln, sieht darin aber den einzigen Weg zum beruflichen Fortschritt. Langfristig gesehen ist das für niemanden gut.
Mit verfügbaren Technologien wie internen Talent-Marktplätzen und Lernmanagementsystemen war die Einführung eines Karrieregitters noch nie so einfach.
Wichtige Erkenntnisse:
- Organisationen können von einem iterativeren und kollaborativeren Ansatz für die Karriereplanung profitieren, um den Bedürfnissen sowohl des Unternehmens als auch der Mitarbeitenden gerecht zu werden.
- Der Fokus auf Fähigkeiten ist der Schlüssel, um Ihren internen Talentpool zu vergrößern und sowohl die Mitarbeiterbindung als auch die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen.
- Der Umstieg auf ein Karrieregitter ist ein kultureller Wandel, der sowohl ein Umdenken als auch kontinuierliche Investitionen in Entwicklungsressourcen für Mitarbeitende auf allen Ebenen erfordert.
