Über die High Potentials hinaus: Wie Sie Ihre Talententwicklungsmaßnahmen effektiver in der gesamten Organisation streuen

Aber was ist mit allen anderen? Wie können Organisationen einen anderen Ansatz wählen und gezielte Entwicklungsressourcen für die leistungsstarken Mitarbeitenden bereitstellen, die den Großteil ihres Personals ausmachen?

In diesem Artikel stelle ich, basierend auf meiner Erfahrung in der Leitung von Talentprozessen für Unternehmen von globalen Einzelhändlern bis zu mittelgroßen Start-ups, einen differenzierteren Ansatz für die Talentplanung vor, der Ihre Ressourcen effektiver nutzt.

• Was ist Talentplanung?
• Dynamisches Denken über Talente
• Häufig mit und über Talente sprechen
• Menschen dort abholen, wo sie stehen

Was ist Talentplanung?

Talentplanung (auch bekannt als Personalbedarfsplanung) ist eine umfassende Strategie, die das Einstellen, Binden und Entwickeln von Mitarbeitenden umfasst, um die aktuellen und zukünftigen Anforderungen der Organisation zu erfüllen.

Sie läuft parallel zu den Performance-Management-Prozessen eines Unternehmens und erfordert Input und Unterstützung sowohl von Generalisten (z. B. HRBP) als auch von Spezialisten (z. B. Talent Acquisition, Learning and Development) in den HR-Funktionen.

Dynamisches Denken über Talente

Viele Organisationen bewerten Talente mit Hilfe eines 9-Felder-Rasters, wobei sowohl Potenzial als auch Leistung berücksichtigt werden, um den Talenttyp zu bestimmen (z. B. Stars, Top-Performer, Arbeitstiere). 

Auch wenn diese Informationen hilfreich sind, reichen sie allein nicht aus. Wir müssen zusätzlich Folgendes berücksichtigen:

• Aktueller Entwicklungsbedarf. Haben sie gerade eine Beförderung erhalten? Selbst wenn sie zu den HiPos gehören, ist ihr Entwicklungsbedarf gering. Sie bauen ihre Fähigkeiten durch die Übernahme ihrer neuen Rolle auf. Sind sie leistungsstarke Mitarbeitende, die ihre aktuelle Rolle souverän ausfüllen und mehr übernehmen können? Ihr Entwicklungsbedarf ist hoch. Sie sind bereit für mehr Verantwortung, ein neues Aufgabengebiet oder ein spezielles Projekt, durch das sie ihre Fähigkeiten weiterentwickeln.
• Kapazität. Haben sie genügend Kapazitäten? Können sie ihre aktuellen Aufgaben bewältigen und dennoch Zeit für eine Entwicklungsmaßnahme aufbringen? Häufig überlasten wir leistungsstarke Mitarbeitende, weil wir glauben, ihnen alle Chancen geben zu müssen. Wenn sie keine Kapazität haben, sollten wir entweder mit der neuen Aufgabe warten oder ihnen helfen, Freiräume zu schaffen, indem sie Aufgaben delegieren – was gegebenenfalls auch eine Entwicklungsmöglichkeit für eine andere Person schafft.
• Bestrebung. Was möchte die Person als Nächstes tun? Wie möchte sie ihre Karriere voranbringen? Wenn wir das wirklich verstehen, können wir besser einschätzen, wann sie auf Nachfolgelisten landet, und sicherstellen, dass sie die Entwicklung erhält, die ihr hilft, schneller ans Ziel zu gelangen.
• Risikostufe. Ist die Person einem hohen, mittleren oder niedrigen Risiko ausgesetzt, das Unternehmen zu verlassen? Weshalb? Ist das Risiko hoch, weil sie tatsächlich bereit für eine Beförderung ist, aber keine Stelle verfügbar ist, könnten Sie sie mit einer interessanten Entwicklungsmaßnahme überbrücken, sodass sie noch besser vorbereitet ist, wenn die nächste Position frei wird. Ist das Risiko niedrig, weil sie in ihrer aktuellen Rolle zufrieden ist? Dann können Ressourcen vorerst an anderer Stelle eingesetzt werden. Dies gilt unabhängig vom Talenttyp.

Basierend darauf können wir dem klassischen 9-Felder-Raster noch weitere Dimensionen hinzufügen.

Sprechen Sie häufig mit und über Talente

Um ein kontinuierliches Gespür für diese dynamischen Talentfaktoren zu haben, müssen Führungskräfte regelmäßig Gespräche mit ihren direkten Mitarbeitenden führen.

Es ist ziemlich üblich, einen Performance-Management-Zyklus zu haben, der ein Mitarbeitergespräch zur Jahresmitte und ein Gespräch zur Jahresendbewertung (manchmal sogar vierteljährlich) vorsieht. Um wirklich am Puls zu bleiben, sollten diese formellen Meilensteine regelmäßige, laufende Gespräche – etwa monatlich – ergänzen, in denen die aktuelle Leistung, die Entwicklung der Fähigkeiten, die Bedürfnisse und die nächsten Schritte thematisiert werden.

Führungskräfte teilen diese Informationen anschließend als Teil der vierteljährlichen Talent-Review-Gespräche auf Funktionsebene. Das Führungsteam erhält so einen klaren Überblick über den Entwicklungsbedarf in der gesamten Organisation und kann Unterstützung nicht nur auf Basis des Potenzials, sondern aller oben genannten Faktoren leisten. 

Statt dass nur HiPos alle anspruchsvollen Aufgaben, Konferenzen, Mentoring- und Trainingsmöglichkeiten erhalten, bekommen mehr Menschen die Aufmerksamkeit und Unterstützung, die sie benötigen.

Holen Sie die Menschen dort ab, wo sie stehen

Das ist heute wichtiger denn je. Da Organisationen sich immer schneller an Veränderungen anpassen müssen, sind die zukünftigen Bedarfe der Organisation weniger vorhersehbar als früher.

Auch wenn die Vorstellung, dass HiPos der Organisation einen deutlich höheren Wert liefern, durchaus zutreffen mag, existieren die Rollen, für die sie als High Potential gelten, in Zukunft möglicherweise nicht mehr in der Organisation.

In einem Hospitality-Start-up, bei dem ich gearbeitet habe, mussten wir eine Führungskraft mit hohem Potenzial nur ein Jahr nach ihrer Einstellung wieder gehen lassen, weil wir unsere Geschäftsstrategie weg von dem Bereich verlagerten, den sie führen sollte.

Indem wir die Menschen dort abholen, wo sie aktuell stehen – und dabei ihre Entwicklungsbedarfe, das Risikoniveau, die Kapazität und ihre Aspirationen berücksichtigen – können wir die Fähigkeiten in der gesamten Organisation steigern, wodurch mehr Nachfolgepotenzial und eine größere Tiefe an Talenten für die Zukunft entsteht.

Einige weitere Ressourcen, die Sie bei Ihren Initiativen zur Talententwicklung unterstützen:

• Wie Sie in 5 Schritten ein Talent-Review durchführen
• 6 Best Practices für erfolgreiche Talent-Reviews
• Warum und wie Sie einen internen Talent-Marktplatz aufbauen
• Wie Sie High Potentials in Ihrem Unternehmen erkennen und fördern
• Wie Sie Ihre Talententwicklung mit Skills Mapping revolutionieren
• Wie Sie mit Talentmanagement nachhaltige Veränderungen bewirken
• Wie Sie in 7 Schritten eine Learning & Development-Strategie erstellen