Programme zur Entwicklung von Führungskompetenzen: Vollständiger Leitfaden
Denken Sie darüber nach, ein Programm zur Führungskräfteentwicklung in Ihrem Unternehmen einzuführen? Ein Programm zur Führungskräfteentwicklung bringt Ihrem Unternehmen einen Mehrwert, indem es die nächste Generation von Führungskräften auf die Herausforderungen vorbereitet, denen sie unweigerlich begegnen werden.
Wenn Ihnen der Wert eines Programms zur Führungskräfteentwicklung klar ist, können Sie eines auswählen, das die Fähigkeit Ihres Unternehmens unterstützt, Top-Talente zu gewinnen.
Zudem steigern Sie das Engagement und die Produktivität der Mitarbeitenden, motivieren sie zum Bleiben und stärken letztendlich das Geschäftsergebnis Ihres Unternehmens.
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Was ist ein Programm zur Führungskräfteentwicklung?
Ein Programm zur Führungskräfteentwicklung ist eine Möglichkeit, sicherzustellen, dass aktuelle und zukünftige Führungskräfte über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um den aktuellen und zukünftigen geschäftlichen Anforderungen gerecht zu werden.
Vorrangig dienten diese Programme dazu, dass Unternehmen sicherstellen konnten, dass ihr internes Talent dazu befähigt war, bei Bedarf Führungspositionen im oberen Management zu übernehmen.
Dies ist jedoch nur eine einzelne und kurzfristige Nutzung eines Programms zur Führungskräfteentwicklung. Es gibt viele weitere Vorteile solcher Programme, die über die Nachfolgeplanung hinaus organisatorische Ziele unterstützen.
Sie konzentrieren sich alle auf die Entwicklung von Führungsfähigkeiten und Kompetenzen. Wirksame Programme zur Führungskräfteentwicklung kommen den aktuellen Mitarbeitenden, den aktiven Führungskräften, den aufstrebenden Führungspersönlichkeiten und der gesamten Organisation zugute.
Welche Arten von Kompetenzen könnte man also in einem Programm zur Führungskräfteentwicklung erwarten zu erlernen?
Welche Kompetenzen können Sie in einem Programm zur Führungskräfteentwicklung erwarten?
Bevor wir uns einige spezifische Kompetenzen ansehen, die Sie sich in einem Programm zur Führungskräfteentwicklung aneignen möchten, betrachten wir zunächst zwei grundlegende Begriffe von Führung:
- Positionsbezogene Führung
- Persönliche Führung
Positionsbezogene Führung ist genau das, wonach es klingt.
Sie kann als die traditionellere Sichtweise von organisatorischer Autorität verstanden werden und lässt sich wie folgt zusammenfassen: „Wer hat am meisten Macht?“
Dies ist die Art von Führung, an die wir denken, wenn wir an Menschen denken, die aufgrund ihres Status oder Titels Macht besitzen und ausüben. Im Allgemeinen reagieren Menschen jedoch nicht gut darauf, von oben herab behandelt, herumkommandiert oder anderweitig ungerecht behandelt zu werden.
Stattdessen sind wir viel empfänglicher für persönliche Führung, die auf dem Verhalten dieser Führungskräfte, ihren vertretenen und gelebten Werten sowie dem aufgebauten Vertrauen untereinander durch ihre Führungskompetenzen basiert.
Persönliche Führung bedeutet mehr Einflussnahme als Abhängigkeit von externen Macht- oder Autoritätsquellen.
Führungskräfteentwicklung konzentriert sich darauf, gegenwärtige und künftige Führungskräfte mit persönlichen Führungsfähigkeiten auszustatten, so dass sie:
- Die Umgebung, in der ihr Unternehmen tätig ist, besser verstehen können
- Personen in ihrer Organisation effektiv einbinden, inspirieren und befähigen
- Die sich laufend verändernden Anforderungen des Marktes, der Kundschaft und anderer wichtiger Anspruchsgruppen gekonnt meistern.
Vor diesem Hintergrund: Welche persönlichen Führungskompetenzen kann man als Bestandteil eines Programms zur Führungskräfteentwicklung erwarten zu lernen und zu üben?
In der nachstehenden Tabelle finden Sie eine breite Übersicht über Kompetenzen, Teilkompetenzen sowie Beispiele/Situationen, wann/wie eine Führungskraft diese Fähigkeiten anwenden könnte, die Sie typischerweise in einem Programm zur Führungskräfteentwicklung kennenlernen und üben werden.
Ein wichtiger Hinweis nach der Tabelle sollte bei der Betrachtung dieser Punkte beachtet werden.
| Kompetenzbereich | Teilkompetenzen | Beispiele |
|---|---|---|
| Kommunikation | Aktives Zuhören Effektive Kommunikation Verständnis von nonverbalen Signalen Fragestellung | Vermittlung eines Konflikts zwischen anderen Mitarbeitenden oder Führungskräften Halten einer Rede Durchführung von Schulungen Führen von Vorstellungsgesprächen mit potenziellen Bewerbern |
| Problemlösung | Analyse Recherche Synthese Bewertung | Analyse von Trends in Daten im Zeitverlauf Überprüfung von Markt-/Branchendaten, um sicherzustellen, dass Preise im Vergleich zu relevanten Wettbewerbern angemessen sind Fehlersuche bei mangelhaften Berichten und Erkennen fehlender Daten |
| Inspirationsfähigkeit | Offenheit Geschichten erzählen Selbstvertrauen Einflussnahme | Pflege einer offenen Tür für alle Mitarbeitenden Einführung einer neuen Produktlinie Bekanntgabe einer bedeutenden strategischen Änderung zur Verfolgung der ursprünglichen Mission |
| Feedback geben und erhalten | Aktives Zuhören Paraphrasieren Fragestellung Klarstellungsfähigkeit | Durchführung eines jährlichen Mitarbeitergesprächs Disziplinarisches Gespräch aufgrund schlechter Leistung Empfang von 360-Grad-Feedback |
| Ziele setzen und Fortschritt messen | Strategie verstehen/interpretieren Meilensteine identifizieren Konsens erzielen Einfluss / Umsetzung durch andere | Verständnis der Unternehmensmission, Werte und Kundenbasis Abteilungsmeeting zur Diskussion, wie die Abteilung die Unternehmensziele durch ihr Handeln und ihre Ergebnisse unterstützt Wöchentliche Fortschrittsberichte bei einem langfristigen Projekt |
*Obwohl die meisten der folgenden Fähigkeiten in gewissem Maße in jedem Programm zur Führungskräfteentwicklung vorkommen, können sie sich je nach Führungsebene, auf die eine Person vorbereitet wird, unterschiedlich darstellen.
Vorteile eines Programms zur Entwicklung von Führungskräften
Wie bereits erwähnt, gehen die Vorteile eines Programms zur Entwicklung von Führungskräften über die Nachfolgeplanung hinaus (auch wenn das immer noch dazugehört).
Im Folgenden skizziere ich kurz die Vorteile, die ein gutes Programm zur Entwicklung von Führungskräften für Ihr Unternehmen bringen kann. Es lohnt sich auch, die Vorteile der Weiterbildungsmöglichkeiten zu beachten, die Führungskonferenzen bieten.
Nachfolgeplanung, Personalmanagement und Sicherung der Geschäftskontinuität
Ein praktischer Nutzen eines Programms zur Führungskräfteentwicklung ist die Gewährleistung, dass Mitarbeiter bereitstehen, die Führungskräfte im Unternehmen ersetzen können, wenn diese ausscheiden.
Einige Organisationen verfügen über sehr umfangreiche Entwicklungsprogramme, um Führungskompetenzlücken zu schließen.
Zum Beispiel können Senior Leader und Mitglieder des oberen Managements ein Executive-Leadership-Entwicklungsprogramm durchlaufen oder sich an Management-Fortbildungen beteiligen, um sich für höchste Führungsaufgaben zu qualifizieren.
Typischerweise sind dies fortgeschrittene Programme zur Führungskräfteentwicklung, die für leistungsstarke Führungskräfte auf Direktorenebene und höher reserviert sind. Der Fokus liegt meist auf spezifischen Führungskompetenzen, die für strategisch tätige Führungskräfte relevant sind.
Jüngere, aber ebenfalls leistungsstarke Mitarbeitende beteiligen sich ggf. an kontinuierlicher beruflicher Weiterentwicklung und Fortbildungen, um zielgerichtete Führungskompetenzen zu erwerben. Oder sie übernehmen spezielle Führungsstile, die zu ihren zukünftigen Aufgaben passen.
Einige Organisationen evaluieren über Programme zur Führungskräfteentwicklung sogar Neueinstellungen oder nicht leitende Mitarbeitende, die sich als zukünftige Führungspersönlichkeiten bewähren könnten. Diese frühzeitigen Programme zur Entwicklung im Lebenszyklus eines Mitarbeitenden können das Führungspotenzial der Teammitglieder bewerten und – in Kombination mit Karriereplänen – dabei helfen, diese Mitarbeitenden zu effektiven Führungskräften zu entwickeln.
Wie hängt das mit Nachfolgeplanung, Personalmanagement und Geschäftskontinuität zusammen?
Falls eine Schlüsselperson aus dem Management auf einer dieser Führungsebenen plötzlich das Unternehmen verlässt, sollte es mehrere Optionen geben, aus denen Personalverantwortliche Kandidat:innen auswählen oder zu Gesprächen einladen können, um die Nachfolge zu sichern.
Wenn beispielsweise ein leitender Manager eines Unternehmens beschließt, eine neue Position woanders anzunehmen, sollte ein wirkungsvolles Führungskräfteentwicklungsprogramm eine geeignete Nachfolge, oder eine Auswahl an geeigneten Kandidaten, bereitstellen.
So wird sichergestellt, dass das Unternehmen weiterhin reibungslos läuft – und zwar mit minimalen Störungen. Denn es sollte auch eine kompetente Führungskraft auf der mittleren Managementebene bereitstehen, die diese neue Rolle übernehmen kann.
Den wahren Wert eines Entwicklungsplans für Führungskräfte in Bezug auf Nachfolgeplanung, Personaleinsatzplanung und Geschäftskontinuität erkennt man dann, wenn auch die Position des nun beförderten mittleren Managers besetzt werden muss.
Ein effektives Entwicklungsprogramm hat idealerweise auch mindestens eine geeignete Person hervorgebracht, die nun die Position des neu beförderten Managers übernehmen kann. Und so weiter, bis alle kritischen Positionen von qualifizierten Personen besetzt sind, die das Unternehmen bereits kennen.
Dieses Beispiel zeigt, wie wirkungsvolle Führungskräfteentwicklungsprogramme eine gesunde Talentpipeline unterstützen, die Nachfolgeplanung fördern und die Geschäftskontinuität sichern.
Davon profitiert zwar die Organisation, aber auch alle, die an den verschiedenen Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen teilgenommen haben.
Mitarbeitende anziehen, binden, motivieren und in der Leistung fördern
Ein weiterer Satz von Vorteilen, die sich aus der Einführung eines Programms zur Führungskräfteentwicklung ergeben, betrifft die Verbesserung der Employee Experience während der wichtigsten Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus.
Der Mitarbeiterlebenszyklus besteht im Allgemeinen aus fünf übergeordneten Komponenten:
- Personalbeschaffung – jeder Schritt vom Anziehen von Top-Talenten über deren Rekrutierung zur Bewerbung bis hin zur Auswahl derjenigen, die schließlich in die Organisation aufgenommen werden
- Onboarding – der Prozess, durch den neue Mitarbeitende in die Unternehmenskultur integriert werden, ihnen die Erwartungen an die Leistung vermittelt werden und sie eine „Einarbeitungsphase“ durchlaufen, in der sie lernen, verschiedene Tools, Programme, Abläufe usw. zu nutzen, die sie in die Lage versetzen, ihre Aufgaben zu erfüllen.
- (Fortlaufende) Entwicklung – diese Phase beginnt nach dem offiziellen Onboarding und endet eigentlich nie, es sei denn, ein einzelner Mitarbeitender entscheidet sich, seine Entwicklung zu beenden. In dieser Phase beginnen Mitarbeitende, Fähigkeiten aufzubauen, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen und Wachstumschancen sowohl innerhalb ihrer Rollen als auch darüber hinaus wahrzunehmen (inklusive der Möglichkeit, sich innerhalb der Organisation weiterzuentwickeln).
- Bindung – Bindung beschäftigt sich mit der Gestaltung einer großartigen Mitarbeitererfahrung, zu der auch Weiterbildung und Entwicklung gehören.
- Austritt – Hier verlässt die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter, aus welchem Grund auch immer, die Organisation. Dies kann auf Renteneintritt, den Wunsch nach einer anderen Gelegenheit, einen inspirierten Lebenswandel oder eine Kündigung zurückzuführen sein.
Ohne zu sehr auf Details des Mitarbeiterlebenszyklus einzugehen, kann man sich diesen als chronologisch ablaufenden Prozess vorstellen, bei dem sich verschiedene Phasen überschneiden.
Die Onboarding-Phase überschneidet sich mit der Entwicklungsphase, denn das neue Teammitglied lernt, seine Aufgaben bestmöglich zu erfüllen, um beitragen zu können.
Die Entwicklungsphase steht ebenfalls mit der Bindungsphase in Zusammenhang, da Möglichkeiten zum Lernen, Wachsen und Entwickeln häufige Gründe dafür sind, warum manche Mitarbeitende ihr Unternehmen verlassen.
Mitarbeitende bleiben mit größerer Wahrscheinlichkeit bei ihrem Unternehmen (abgesehen von Ruhestand, erheblichen Lebensveränderungen usw.), wenn sie Möglichkeiten haben und wissen, dass sie weiterhin neue Fähigkeiten erlernen, diese auf neue Weise anwenden und auf ihrer jeweiligen Karriere-Reise vorankommen können – ganz gleich, ob diese Reise auf eine Beförderung hinausläuft oder sie eine andere Karriererichtung einschlagen.
Das ist es, was wir unter Mitarbeiterengagement verstehen: Hoch engagierte Mitarbeitende machen während ihres Mitarbeiterlebenszyklus tendenziell positivere Erfahrungen, die sie zum Verbleib im Unternehmen motivieren.
Hier kommen Entwicklungsprogramme für Führungskräfte erneut zum Tragen.
Mitarbeitende, die in ihrem Unternehmen wachsen und Führungskompetenzen aufbauen möchten, werden eher von Organisationen mit umfassenden Mitarbeiterentwicklungsprogrammen angezogen, reifen dort und bleiben länger.
Weniger Personalfluktuation
Eine vielzitierte Statistik bezieht sich auf den Anteil der Mitarbeitenden, die wegen ihrer Führungskräfte ihr Unternehmen verlassen.
Laut einer Studie von Randstad US gaben 60 % der Umfrageteilnehmenden an, dass sie ihren Job entweder verlassen hatten oder es zumindest erwogen, weil sie mit ihren direkten Vorgesetzten unzufrieden waren.
In derselben Studie sagten 58 % der Befragten, dass ihr Unternehmen nicht genügend (oder nicht die richtigen) Entwicklungsmöglichkeiten bot, um sie zum Bleiben zu bewegen.
Das sind erschreckende Zahlen. Sie bedeuten, dass mehr als jede zweite Person die Organisation verlassen hatte oder daran gedacht hat, weil sie mit ihrer Führungskraft unzufrieden war. Fast ebenso viele hatten das Gefühl, dass ihre Organisationen mit den internen Entwicklungsmöglichkeiten nicht zufriedenstellend aufgestellt waren.
Glücklicherweise könnten, wie wir bereits gesehen haben, effektive Programme zur Entwicklung von Führungskräften dazu beitragen, beide von der Befragung aufgezeigten Probleme zu lösen.
Wirksame Führungsprogramme sollten ein Curriculum bieten, das Führungskräfte mit Fähigkeiten ausstattet, um bessere Beziehungen zu ihren Teams aufzubauen (z. B. aktives Zuhören, Einfühlungsvermögen zeigen und positive Kommunikation).
Führungskräfte, die über diese Kompetenzen verfügen, werden weniger zu Auslösern für Unzufriedenheit, was dazu beiträgt, dass weniger Mitarbeitende aufgrund von Problemen mit ihren Vorgesetzten kündigen.
Wie bereits gezeigt, bieten effektive Entwicklungsprogramme für Führungskräfte Wege, wie Mitarbeitende neue Fähigkeiten entlang ihrer Karrierereise erwerben und dabei hoffentlich so vorankommen, dass sie sich weiterhin für ihre Lernentwicklung engagieren.
Zusammengefasst wird deutlich, warum und wie sich die Investition in effektive Entwicklungsprogramme für Führungskräfte auszahlt, da sie:
- Fördern Sie die Geschäftskontinuität, wenn ein Manager die Organisation verlässt, da sie für Nachfolger sorgen
- Erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass talentierte Persönlichkeiten dem Unternehmen beitreten möchten
- Steigern Sie die Wahrscheinlichkeit, dass begabte Mitarbeitende auch langfristig im Unternehmen bleiben möchten
- Reduzieren Sie die Fluktuation und ihre damit verbundenen finanziellen Kosten, indem positive Beziehungen zwischen Manager:innen und Mitarbeitenden gefördert, Mitarbeiterengagement gestärkt und Anreize zum Verbleib wie neue Kompetenzen und Aufstiegsmöglichkeiten geboten werden.
Wir können uns nun alle darüber einig sein, dass Programme zur Führungskräfteentwicklung sowie allgemeine Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen unverzichtbar für jedes Unternehmen sind, das das volle Potenzial seiner Mitarbeitenden ausschöpfen möchte.
Werfen wir nun einen Blick darauf, wie man ein Führungsprogramm auswählt, und betrachten dabei Überlegungen, ob ein Unternehmen sein Programm auslagern oder intern entwickeln sollte.
Wie wählt man ein Programm zur Führungskräfteentwicklung aus?
Angesichts all der Vorteile, die wir besprochen haben und die den Bedarf an Programmen zur Führungskräfteentwicklung untermauern, dürfte es kaum überraschen, dass Führungskräfteentwicklung – zumindest Stand Ende 2019 – eine $366 Milliarden schwere Branche ist.
Wie in Forbes berichtet, erkennen Unternehmen die Bedeutung von Führung und den individuellen Einfluss, den Führungskräfte auf ihre Organisation ausüben. Beispielsweise ist es für wachstumsstarke Unternehmen sinnvoll, sich darauf zu konzentrieren, ihre Talentpotenziale weiterzuentwickeln, um einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten.
Laut einer Studie der Beratungsfirma McKinsey liefern jedoch die meisten dieser Programme nicht die gewünschten Ergebnisse. $366 Milliarden sind eine gewaltige Summe für Programme, die ihre Ziele verfehlen.
Warum?
Kurz gesagt, McKinsey nennt vier Gründe, die zu dieser Diskrepanz beitragen:
- Mangelnde Berücksichtigung des Kontexts
- Unfähigkeit, von Reflexion zu Handlung überzugehen
- Unterlassung, die Unternehmenskultur und die zugrunde liegenden Denkweisen der Zielgruppe der Führungstrainings zu berücksichtigen
- Unterlassung der Erfolgsmessung bzw. Berechnung des Return on Investment dieser Programme
Angesichts des Organisationsalltags ist es äußerst schwierig, diese vier scheinbar einfachen Faktoren zu berücksichtigen. Das erklärt, warum es Unternehmen oft nicht gelingt, diese Dinge zu tun und den gewünschten Nutzen zu erzielen.
Glücklicherweise müssen Unternehmen nicht alle Antworten haben und auch nicht alles intern aufbauen.
Eine Vielzahl von Online-Programmen zur Führungskräfteentwicklung berücksichtigt McKinseys vier Faktoren; so können sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und gleichzeitig die Vorteile eines starken Programms zur Führungskräfteentwicklung nutzen.
Elemente eines wirksamen Programms zur Führungskräfteentwicklung
Welche Eigenschaften muss ein Programm zur Führungskräfteentwicklung unbedingt aufweisen?
Kurz gesagt, sie hängen weitgehend von der jeweiligen Geschäftsstrategie und dem aktuellen sowie zukünftigen Führungsbedarf Ihrer Organisation ab.
Um Ihnen dabei zu helfen, die wichtigsten Merkmale einzugrenzen, auf die Sie achten sollten, ziehen Sie folgende Fragen und Überlegungen in Betracht:
- Welche Fähigkeiten benötigen Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte jetzt und in Zukunft, um die Geschäftsstrategie Ihres Unternehmens umzusetzen?
- Identifizieren Sie das Wissen, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und andere Eigenschaften (KSAOs), die Ihre Mitarbeitenden jetzt benötigen und voraussichtlich in Zukunft benötigen werden, basierend auf Ihren langfristigen Zielen. Listen Sie diese auf.
- Inwieweit verfügt Ihre Organisation bereits über diese KSAOs beziehungsweise vermittelt diese?
- Stellen Sie dar, wo in Ihrer Organisation diese KSAOs bereits vorhanden sind, wo sie fehlen und wo und wann sie in Zukunft wahrscheinlich benötigt werden. Eine solche Gap-Analyse auf individueller, Team- und Organisationsebene zeigt Ihnen auf, wer welche Fähigkeiten wann benötigen wird, sodass Sie sich darauf vorbereiten können, diese Fähigkeiten zur richtigen Zeit auf die beste Weise zu vermitteln.
- Basierend auf der bisherigen Analyse: Welche Programme zur Führungskräfteentwicklung unterstützen Ihre Mitarbeitenden dabei, diese Fähigkeiten zu erwerben (ob intern entwickelt oder extern gekauft)?
- Hier beginnen Sie entweder damit, das passende Programm zur Führungskräfteentwicklung zu finden oder Ihr eigenes zu konzipieren und individuell anzupassen, um gut für die Zukunft aufgestellt zu sein.
Hier ist ein Framework, das Sie zur Orientierung während dieser Analyse nutzen könnten. Nennen wir es die SPA-Analyse, wobei jeder Buchstabe für ein KSAO steht:
- Festlegung (Specification)
- Vorhandensein (Possession)
- Erwerb (Acquisition)
Hier ist eine beispielhafte Visualisierung mit dem SPA-Analyse-Framework, die Ihnen bei der Beantwortung der obigen Fragen hilft, gefolgt von einer Liste gängiger Elemente erfolgreicher Programme zur Führungskräfteentwicklung:
Kompetenzen werden häufig in Kategorien gruppiert (z. B. Selbstführung, Teamführung, Unternehmensführung), und einige der am häufigsten in Programmen zur Führungskräfteentwicklung vermittelten Kompetenzen sind:
- Kommunikation
- Einflussnahme und Verhandlung
- Change Management (oder Veränderungsbegleitung)
- Strategische Planung und Umsetzung
- Coaching
Weitere Aspekte, auf die Sie in einem effektiven Programm zur Führungskräfteentwicklung achten sollten, sind:
- Formelle Mentoring-Programme
- Praxiserfahrungen und Gelegenheiten am Arbeitsplatz, um die im Programm entwickelten Fähigkeiten anzuwenden
- Programme, die auf organisationsspezifische Lernstile und -umgebungen abgestimmt sind (z. B. Unterrichtskonzepte für hybride und Remote-Teams)
- Individuell zugeschnittene Entwicklungsmöglichkeiten für Führungspersönlichkeiten auf verschiedenen Ebenen (z. B. Entwicklungsangebote für Einsteiger-Führungskräfte versus Entwicklungsangebote für Führungskräfte auf Geschäftsleitungsebene)
Bereit für den Einstieg?
Sehen Sie sich die Besten Programme zur Führungskräfteentwicklung an, zusammengestellt von Tim Reitsma von People Managing People.
In seinem Artikel bietet er
- Seine Rangliste der von ihm bewerteten Programme zur Führungskräfteentwicklung
- Eine Beschreibung, wie er diese Programme beurteilt hat
- Highlights ihrer wichtigsten Eigenschaften
- Einen ausführlichen Überblick über jedes der 10 Programme, die in die Auswahl kamen
Schauen Sie unbedingt rein, um alle Details zu erfahren!
Wenn Sie ein eigenes, auf Ihr Unternehmen und Team zugeschnittenes Programm zur Führungskräfteentwicklung entwickeln möchten, lesen Sie weiter für Anregungen, wie Sie dabei vorgehen können.
Wie Sie Ihr eigenes Programm zur Führungskräfteentwicklung erstellen
Vielleicht erfüllt keines der von Ihnen recherchierten Programme zur Führungskräfteentwicklung die strategischen Anforderungen Ihrer Organisation oder bereitet Ihre Führungskräfte ausreichend auf die individuellen Herausforderungen vor.
In solchen Fällen ist es manchmal der beste Weg, Ihre Organisation mit den notwendigen (oder seltenen) Kompetenzen für die Zukunft auszustatten, selbst ein Programm zu entwickeln, das gezielt diese Fähigkeiten fördert.
Einige erfolgreiche Unternehmen haben ihre eigenen Akademien, Universitäten oder andere Entwicklungsprogramme aufgebaut, um sicherzustellen, dass ihre derzeitigen und zukünftigen Führungskräfte gut vorbereitet sind, eine Führungsrolle zu übernehmen und spezifische Führungsherausforderungen zu meistern.
Unternehmen, die für ihre Programme zur Führungskräfteentwicklung bekannt sind, sind unter anderem Disney (weiter unten näher erläutert), Apple (und seine geheime Universität), Amazon und Deloitte.
Große Unternehmen wie die genannten verfügen über die Ressourcen, um solche Programme zu finanzieren. In der Regel haben sie spezialisierte Teams, die ausschließlich für die effektive Verwaltung dieser Entwicklungsprogramme zuständig sind. Diese Teams werden üblicherweise von einem Programmmanager (oder ähnlich) und Moderatoren geleitet und binden oft Führungskräfte aus dem eigenen Unternehmen ein.
Das Disney Institute etwa bietet eine Vielzahl von Onsite- und Online-Kursen für Führungskräfte auf jeder Ebene an. Das Institut bietet Möglichkeiten zum erfahrungsorientierten Lernen, Coaching, kreativer Führung und weiteren Aspekten der Führungskräfteentwicklung.
Vor dem Hintergrund der Mission, Werte, Strategie und Hauptziele Ihres Unternehmens sind im Folgenden einige Überlegungen aufgeführt, die Sie bei der Entwicklung Ihres eigenen Führungstrainingsprogramms berücksichtigen sollten:
- Die Lernziele des Programms
- Die Bereitstellung der richtigen Kompetenzen für die passende Führungskraft
- Ein ausreichend strukturiertes Programm, um die gewünschten Bereiche abzudecken
- Ein Programm, das Führungskompetenzen effektiv vermittelt und damit Führungsverhalten sowie organisatorische Gesamtergebnisse beeinflusst
Hier finden Sie eine einfache Fünf-Schritte-Anleitung, wie Sie Ihr Programm starten und in Ihrem Unternehmen implementieren können.
Schritt 1: Unternehmensziele mit den Zielen des Führungskräfteentwicklungsprogramms abgleichen
Auch hier gilt: Ihr Führungskräfteentwicklungsprogramm muss auf die übergeordnete Strategie Ihrer Organisation abgestimmt sein. Führungskräfte, die in unterschiedlichen Unternehmenskulturen agieren, werden jeweils andere Führungskompetenzen benötigen.
Programme zur Führungskräfteentwicklung müssen daher die Strategie und Ziele der Organisation berücksichtigen und auf Veränderungen reagieren, um sicherzustellen, dass den Führungskräften die jeweils passenden Fähigkeiten für die jeweilige Situation vermittelt werden.
Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise eine starke Wachstumsstrategie verfolgt, benötigen Führungskräfte in einem wachsenden Unternehmen Kompetenzen, um das Unternehmen voranzubringen, Innovationen zu fördern und Stakeholder (intern wie extern) zu inspirieren, um gemeinsam weiterhin die Unternehmensmission zu verfolgen.
Wenn Ihr Unternehmen hingegen Stabilisierung benötigt, gilt es für Führungskräfte, kreative Wege zu finden, um das Engagement der Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten, ohne größere Veränderungen vorzunehmen, die den Status quo gefährden würden.
Muss Ihr Unternehmen sich schließlich gezielt auf eine Restrukturierungs- oder Turnaround-Strategie fokussieren, dann müssen die Führungskräfte ein tiefes Verständnis für die Kernkompetenzen und das Wertangebot der Organisation haben, um mit Kreativität Kosten zu senken, sich agil an Marktveränderungen anzupassen und effektiv sowie regelmäßig mit den Stakeholdern zu kommunizieren.
Schritt 2: Führung im Unternehmen vorleben
Im Anschluss an Schritt 1 sollten alle Mitglieder der Organisation verstehen, wie Führung – basierend auf den aktuellen und absehbaren Entwicklungen des Unternehmens – aussehen wird.
Führungskräfte auf allen Ebenen müssen ihre Rolle als Führungskraft erkennen und entsprechend handeln, um den notwendigen Führungsstil zu unterstützen, der im Einklang mit der Unternehmensstrategie steht. Wie in Schritt 1 beschrieben, benötigen die Führungskräfte auf allen Ebenen die entsprechenden Kompetenzen, die zur aktuellen Situation der Organisation passen.
Ihr Führungskräfteentwicklungsprogramm muss daher bestehende und angehende Führungskräfte auf allen Ebenen mit den passenden Kompetenzen ausstatten, um ein einheitliches Führungsverhalten sicherzustellen.
Schritt 3: Führungsverhalten in Ihrer Organisation bewerten
Sobald das Führungsverhalten an die Unternehmensstrategie angepasst und das gewünschte Führungsverhalten vorgelebt wurde, können Führungskräfte (oder potenzielle Führungskräfte) auf Grundlage ihres Verhaltens bewertet werden.
Dies liefert wiederum Daten zu Führungskompetenzlücken, und diese Erkenntnisse können genutzt werden, um gezielt Führungskräfte mit entsprechendem Weiterbildungsbedarf zu identifizieren.
Ein effektiver Weg, um Abweichungen vom angestrebten Führungsverhalten (als Hinweis auf Kompetenzdefizite) zu identifizieren, ist das Einholen von 360-Grad-Feedback aus relevanten Quellen, die das Führungsverhalten einer bestimmten Person genau beobachten können.
Der Vorteil einer solchen Feedback-Befragung für Führungskräfte ist, dass Rückmeldungen aus den unterschiedlichsten Bereichen einfließen — von direkten Mitarbeitenden, Kollegen, Vorgesetzten sowie deren Wahrnehmungen der Leistungen der jeweiligen Führungskraft.
Wenn Sie mehr über 360-Grad- oder Multi-Source-Feedback und dessen Vorteile erfahren möchten, lesen Sie meinen Artikel dazu hier.
Schritt 4: Ihr Programm ausbauen
Laut dem Center for Creative Leadership (CCL) besteht eine effektive Möglichkeit, neue Führungsqualitäten zu erlernen, darin, die 70-20-10-Regel zu befolgen.
Kurz gesagt, beschreibt diese Regel die drei wichtigsten Arten von Erfahrungen, die Führungskräfte benötigen, um zu lernen und sich zu entwickeln, sowie das Verhältnis an Zeit, das sie jeweils darauf verwenden sollten.
- 70 % der effektiven Führungskräfteentwicklung entstehen durch die Bewältigung von Herausforderungen und Aufgaben am Arbeitsplatz.
- 20 % der effektiven Führungskräfteentwicklung entstehen durch das Lernen im Rahmen entwicklungsorientierter Beziehungen (zum Beispiel durch Mentoren oder erfahrenere Führungskräfte, die ihre Erfahrungen weitergeben).
- 10 % der effektiven Führungskräfteentwicklung entstehen durch Lehrgänge und gezielt konzipierte Trainings, die dazu dienen, das Denken von Führungskräften herauszufordern.
Diese Regel stimmt mit der Theorie des Erwachsenenlernens (Andragogik) überein. Erwachsene Lernende, in diesem Fall erwachsene Führungskräfte, lernen in der Regel effektiver, wenn sie aktiv daran arbeiten, Herausforderungen zu meistern.
Dies wiederum steht im Einklang mit dem Grad an Autonomie, den Führungskräfte im Gegensatz zu traditionellem, klassenzimmerbasiertem Training erwarten, das eher auf das Lernen von Kindern ausgerichtet ist. Die 10 % der Führungskräfteentwicklung, die auf traditionellen Lernmethoden basieren, sollten jedoch nicht unterschätzt werden.
Das CCL hat einen Verstärkungseffekt in Bezug auf die 10 % der Lehrgänge und Trainings festgestellt. Ihren Untersuchungen zufolge dienen gut gestaltete Kursunterlagen dazu, die anderen 90 % des Lernens durch Erfahrung und Mentorenfiguren zu klären, zu unterstützen und zu stärken.
Basierend auf dieser Forschung darüber, wie Führungskräfte am besten lernen, können Lern- und Entwicklungsprogramme entsprechend angepasst werden, um den Lernerfolg zu maximieren. Idealerweise berücksichtigen Entwicklungsprogramme auch die individuellen Lernbedürfnisse der Führungskräfte, da jede:r einen eigenen Lernstil hat.
Zum Beispiel können angehenden oder neuen Führungskräften Lernmöglichkeiten geboten werden, bei denen sie zwischen verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens rotieren.
Dies hat den doppelten Vorteil, dass diese Führungskräfte mit einer größeren Vielfalt an Führungsqualitäten in Berührung kommen, die in verschiedenen Abteilungen benötigt werden, und gleichzeitig ein ganzheitlicheres und vollständigeres Bild des Unternehmens erhalten.
In diesem Schritt ist es außerdem entscheidend, dass erfahrene Führungskräfte weiterhin in Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung eingebunden bleiben.
Eine praktische Möglichkeit, wie sie beitragen können, besteht darin, ihre eigenen Erfahrungen zu nutzen, um ihre Gedanken darüber mitzuteilen, wie sich das Unternehmen weiterentwickeln könnte. So können sie auch Anregungen dafür geben, wie Führungskräfte und Entwicklungsprogramme entsprechend angepasst werden können.
Passende Lektüre: Die beste Mentoring-Software für Mentor:innen und Mentees
Schritt 5: Entwicklungspläne gemeinsam mit allen Führungskräften erstellen
Führungskräfteentwicklung findet nicht im luftleeren Raum statt, daher sollten Entwicklungsprogramme ihre Teilnehmer:innen und Alumni möglichst stark einbeziehen.
Jede Führungskraft sollte einen persönlichen Entwicklungsplan erhalten, der die Führungsqualitäten beschreibt, die sie für ihren aktuellen Aufgabenbereich benötigt.
Die Pläne sollten auch die aktuellen Stärken oder Schwächen in Bezug auf die jeweilige Fähigkeit enthalten und konkrete Maßnahmen aufzeigen, die dabei helfen, Führungskompetenzen im Laufe der Karriere zu erwerben und zu schärfen – stets mit Blick auf den nächsten möglichen Karriereschritt.
Fazit
Programme zur Führungskräfteentwicklung gibt es in allen Formen und Größen. Sie vermitteln künftigen Führungskräften die nötigen fachlichen und persönlichen Kompetenzen, um Organisationen voranzubringen.
Weitere Informationen über Führung und Führungskräfteentwicklung finden Sie in den folgenden Links:
- 10 beste Programme für Führungskräfteentwicklung für Online-Lernen & Entwicklung
- Der entscheidende Unterschied zwischen Führung und Management
- Die besten Führungsgemeinschaften zum Mitmachen
- 11 Modelle für Führung, die Ihnen helfen, sich weiterzuentwickeln und anzupassen
- Mutige Führung erfordert Selbstführung
- Der geheime Code außergewöhnlicher Führung
- Transformationale Führung: Wie Sie andere inspirieren, besser zu werden
- 14 Bücher über Führung für neue Führungskräfte
- 46 zeitlose Zitate über Führung
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- Führen Sie mit Ihren Werten
- Was ist Nachfolgeplanung? Wie Sie Ihre nächsten Führungskräfte entwickeln
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