Programme zur Führungskräfteentwicklung: Vollständiger Leitfaden
Denken Sie darüber nach, ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften in Ihrem Unternehmen einzuführen? Ein solches Programm bringt Ihrer Organisation einen Mehrwert, indem es die nächste Generation von Führungskräften auf die Herausforderungen vorbereitet, denen sie unweigerlich begegnen werden.
Wenn Sie den Wert eines Programms zur Entwicklung von Führungskräften erkannt haben, können Sie eines wählen, das die Fähigkeit Ihres Unternehmens unterstützt, Spitzenkräfte zu gewinnen.
Sie steigern außerdem die Mitarbeitermotivation und -produktivität, fördern deren Bindung an das Unternehmen und stärken letztlich das Geschäftsergebnis Ihres Unternehmens.
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Was ist ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften?
Ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften stellt sicher, dass aktuelle und zukünftige Führungskräfte über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um die heutigen und zukünftigen geschäftlichen Anforderungen zu erfüllen.
In erster Linie dienten diese Programme als Mittel für Organisationen, sicherzustellen, dass ihre internen Talente bereit sind, Führungspositionen zu übernehmen, falls eine Nachfolge vorbereitet werden muss.
Doch das ist nur eine kurzsichtige und kurzfristige Nutzung eines solchen Programms. Es gibt viele weitere Vorteile dieser Programme, die die Unternehmensziele auch über die Nachfolgeplanung hinaus unterstützen.
Alle drehen sich um die Entwicklung von Führungsfähigkeiten und Kompetenzen. Effektive Programme zur Entwicklung von Führungskräften bringen sowohl den aktuellen Mitarbeitenden und Führungskräften, den aufstrebenden Führungspersönlichkeiten als auch der gesamten Organisation Vorteile.
Welche Arten von Fähigkeiten kann man also in einem solchen Programm erwarten zu erlernen?
Welche Fähigkeiten kann man in einem Programm zur Entwicklung von Führungskräften erwarten zu erwerben?
Bevor wir auf einige der konkreten Fähigkeiten eingehen, die Sie in einem solchen Programm erwerben möchten, betrachten wir zunächst zwei übergeordnete Konzepte von Führung:
- Positionsgebundene Führung
- Persönliche Führung
Positionsgebundene Führung ist genau das, wonach es klingt.
Sie kann als traditionellere Sichtweise auf organisatorische Autorität betrachtet werden, also in der Frage: „Wer hat am meisten Macht?“
Dies ist die Art von Führung, an die man denkt, wenn Personen Macht aufgrund ihres Status oder Titels innehaben und ausüben. Im Allgemeinen reagieren Menschen jedoch nicht gut darauf, herabgesetzt, herumkommandiert oder anderweitig schlecht behandelt zu werden.
Stattdessen sprechen uns persönliche Führungsqualitäten weit mehr an, die sich durch das Verhalten solcher Führungspersönlichkeiten, die von ihnen vertretenen und verkörperten Werte sowie das durch ihre Führungsfähigkeiten geschaffene Vertrauen auszeichnen.
Persönliche Führung basiert eher auf Einfluss als auf externer Macht oder Autorität.
Die Entwicklung von Führungskräften konzentriert sich darauf, aktuelle und zukünftige Führungskräfte mit persönlichen Führungsfähigkeiten auszustatten, damit sie:
- Das Umfeld, in dem ihre Organisation tätig ist, besser verstehen können
- Mitarbeitende im Unternehmen effektiv einbinden, inspirieren und befähigen
- Die sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes, der eigenen Kundschaft und anderer wichtiger Interessengruppen geschickt meistern.
Welche persönlichen Führungsfähigkeiten könnte man also erwarten zu erlernen und in einem Programm zur Entwicklung von Führungskräften zu üben?
Die Tabelle unten enthält eine breite Übersicht an Kompetenzen, Teilfähigkeiten und Beispielen bzw. Situationen, wie und wo eine Führungskraft diese Fähigkeiten anwenden könnte, die Sie wahrscheinlich in einem solchen Programm kennenlernen und üben werden.
Unterhalb der Tabelle gibt es einen wichtigen Hinweis, den Sie bei der Reflexion darüber beachten sollten.
| Kompetenzbereich | Teilkompetenzen | Beispiele |
|---|---|---|
| Kommunikation | Aktives Zuhören Effektive Kommunikation Verstehen nonverbaler Signale Fragen stellen | Vermittlung bei einem Konflikt zwischen anderen Mitarbeitenden oder Führungskräften Eine Rede halten Durchführung von Schulungen Bewerbungsgespräche mit potenziellen Kandidaten führen |
| Problemlösung | Analyse Recherche Synthese Bewertung | Analyse von Datentrends im Zeitverlauf Überprüfung von Markt- oder Branchendaten, um sicherzustellen, dass die Preise mit relevanten Mitbewerbern übereinstimmen Fehlerbehebung bei fehlerhaften Berichten und Erkennen fehlender Daten |
| Fähigkeit zu inspirieren | Ansprechbarkeit Geschichten erzählen Selbstbewusstsein Einfluss | Eine offene Tür für alle Mitarbeitenden haben Einführung einer neuen Produktlinie Bekanntgabe einer bedeutenden Strategieänderung zur Verfolgung des ursprünglichen Auftrags |
| Feedback geben und empfangen | Aktives Zuhören Paraphrasieren Fragen stellen Klarstellungsfähigkeit | Durchführung eines jährlichen Mitarbeitergesprächs Disziplinarmaßnahmen bei Mitarbeitenden aufgrund schlechter Leistung Empfang von 360-Grad-Feedback |
| Festlegung und Messung des Fortschritts bei Zielerreichung | Strategie verstehen/interpretieren Meilensteine identifizieren Konsens herstellen Einflussnahme/Umsetzung durch andere | Unternehmensmission, Werte und Kundenbasis verstehen Abteilungsbesprechung, um zu erörtern, wie die Abteilung Unternehmensziele durch ihre Maßnahmen und Ergebnisse unterstützen wird Wöchentliche Fortschrittsberichte zu einem langfristigen Projekt |
*Obwohl die meisten der folgenden Fähigkeiten in irgendeiner Form in jedem Leadership-Entwicklungsprogramm vorkommen, können sie je nach Führungsebene, auf die eine Person vorbereitet wird, unterschiedlich erscheinen.
Vorteile von Leadership-Entwicklungsprogrammen
Wie gesagt, Leadership-Entwicklungsprogramme nützen Ihrem Unternehmen über die Nachfolgeplanung hinaus (obwohl diese weiterhin ein Bestandteil bleibt).
Im Folgenden skizziere ich kurz die Vorteile, die ein gutes Leadership-Entwicklungsprogramm für Ihr Unternehmen bringen kann. Es lohnt sich auch, die Vorteile der Weiterbildungsangebote zu berücksichtigen, die Führungskonferenzen bieten.
Nachfolgeplanung, Personalmanagement und Geschäftskontinuität
Ein praktischer Nutzen eines Leadership-Entwicklungsprogramms besteht darin, sicherzustellen, dass qualifizierte Mitarbeitende vorhanden sind, die Führungskräfte ersetzen können, wenn diese das Unternehmen verlassen.
Einige Organisationen verfügen über sehr umfassende Entwicklungsprogramme, um Kompetenzlücken im Bereich Führung zu schließen.
Senior Führungskräfte und Manager beispielsweise könnten an einem Executive-Leadership-Entwicklungsprogramm teilnehmen oder sich in Executive-Education-Initiativen engagieren, um ihre Entwicklung auf dem Weg zu den höchsten Führungsebenen zu unterstützen.
Typischerweise sind dies fortgeschrittene Leadership-Programme, die hochleistenden Führungskräften auf Direktionsebene und darüber vorbehalten sind. Der Fokus liegt dabei auf spezifischen Führungskompetenzen, die besonders für strategisch tätige Führungskräfte relevant sind.
Jüngere, aber leistungsstarke Mitarbeitende können sich durchlaufend weiterbilden und stetige Weiterbildung nutzen, um bestimmte Führungsfähigkeiten zu erwerben. Oder sie übernehmen bestimmte Führungsstile, die zu den Tätigkeiten in ihrer nächsten Rolle passen.
Einige Organisationen nutzen sogar Leadership-Programme, die neue Mitarbeitende oder andere nicht in Führungsfunktionen tätige Mitarbeitende, die als potenzielle Führungskräfte gelten, beurteilen. Diese frühen Employee Life Cycle-Entwicklungsprogramme bewerten das Führungspotenzial der Teammitglieder und helfen gemeinsam mit Karriereentwicklungsplänen dabei, diese Mitarbeitenden zu effektiven Führungskräften zu entwickeln.
Wie hängt das mit Nachfolgeplanung, Personalmanagement und Geschäftskontinuität zusammen?
Sollte ein entscheidendes Mitglied des Managements auf einer dieser Führungsebenen unerwartet das Unternehmen verlassen, sollte es mindestens einige Optionen für ein Vorstellungsgespräch oder eine Auswahl durch die verantwortliche Führungskraft geben, um den oder die Nachfolgenden zu bestimmen.
Wenn zum Beispiel eine sehr hochrangige Führungskraft in einer Organisation beschließt, eine neue Position in einem anderen Unternehmen zu übernehmen, sollte ein effektives Leadership-Entwicklungsprogramm einen oder mehrere geeignete Kandidaten hervorbringen, um diese Führungskraft zu ersetzen.
So wird sichergestellt, dass das Unternehmen ohne nennenswerte Störungen weiterläuft, da auch mittlere Führungskräfte ausreichend kompetent sein sollten, um in neue Rollen hineinzuwachsen.
Der Wert eines Entwicklungsplans für Führungskräfte bezüglich Nachfolgeplanung, Personalplanung und Geschäftskontinuität zeigt sich deutlich, wenn die Position des nun beförderten mittleren Managers ebenfalls nachbesetzt werden muss.
Ein effektives Entwicklungsprogramm sorgt zudem dafür, dass mindestens ein Kandidat bereitsteht, um die Position des neu beförderten Managers zu übernehmen. Und so weiter, bis alle Schlüsselpositionen von qualifizierten Personen besetzt sind, die das Unternehmen bereits kennen.
Dieses Beispiel verdeutlicht, wie effektive Leadership-Entwicklungsprogramme eine gesunde Talent-Pipeline fördern, die Nachfolgeplanung unterstützen und die Geschäftskontinuität sichern.
Dies nützt dem Unternehmen – es unterstützt aber auch alle, die an den verschiedenen Ebenen von Leadership-Trainingsprogrammen innerhalb der Organisation teilgenommen haben.
Förderung der Gewinnung, Bindung, Leistung und Motivation von Mitarbeitenden
Ein weiterer Satz von Vorteilen, die sich aus der Einführung eines Führungsentwicklungsprogramms ergeben, betrifft die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung während der Hauptphasen des Mitarbeiterlebenszyklus.
Der Mitarbeiterlebenszyklus besteht im Allgemeinen aus 5 übergeordneten Komponenten:
- Personalgewinnung – jeder Schritt zwischen dem Anziehen von Top-Talenten, deren Rekrutierung zur Bewerbung und schließlich der Auswahl derjenigen, die letztendlich dem Unternehmen beitreten.
- Onboarding – die Art und Weise, wie neue Mitarbeitende sich in die Unternehmenskultur ihres neuen Arbeitgebers integrieren, mit den Erwartungen an ihre Leistung vertraut gemacht werden und eine „Einarbeitungsphase“ durchlaufen, in der sie lernen, wie sie die verschiedenen Tools, Programme, Abläufe usw. nutzen können, die ihnen die Ausübung ihrer Tätigkeiten ermöglichen.
- (Laufende) Entwicklung – diese fortlaufende Phase endet nicht nach dem offiziellen Onboarding, sondern wird nur gestoppt, wenn ein Mitarbeitender sich entscheidet, die Entwicklung einzustellen. In dieser Phase beginnen Mitarbeiter, Fähigkeiten aufzubauen, übernehmen zusätzliche Aufgaben und ergreifen Wachstumschancen sowohl innerhalb ihrer Rolle als auch darüber hinaus (einschließlich der Möglichkeit, innerhalb des Unternehmens aufzusteigen).
- Mitarbeiterbindung – Hierbei geht es darum, ein großartiges Mitarbeitererlebnis zu schaffen, zu dem Aus- und Weiterbildung ebenfalls gehören.
- Austritt – In dieser Phase trennt sich der Mitarbeitende aus welchem Grund auch immer vom Unternehmen. Dies kann durch Ruhestand, die Entscheidung, eine andere Möglichkeit wahrzunehmen, eine Veränderung im Leben oder Kündigung bedingt sein.
Ohne zu sehr in die Tiefe des Mitarbeiterlebenszyklus zu gehen, kann man sich vorstellen, dass dieser Zyklus chronologisch abläuft, wobei sich die einzelnen Phasen überschneiden können.
Die Onboarding-Phase überschneidet sich mit der Entwicklungsphase, da das neue Teammitglied lernt, seine Aufgaben bestmöglich zu erfüllen, um einen Beitrag leisten zu können.
Die Entwicklungsphase ist auch mit der Bindungsphase verknüpft, da Möglichkeiten zum Lernen, Wachsen und zur Weiterentwicklung häufige Gründe sind, warum Mitarbeitende ihren Arbeitgeber verlassen.
Mitarbeitende bleiben eher bei ihrem Unternehmen (ausgenommen Ruhestand, bedeutende Veränderungen im Leben usw.), wenn sie wissen, dass sie die Möglichkeit haben, weiterhin neue Fähigkeiten zu erlernen, diese auf neue Weise anzuwenden und sich auf ihrem individuellen Karriereweg weiterzuentwickeln – unabhängig davon, ob dieser sie nach oben führt oder sie einen anderen Karrierepfad einschlagen.
Das ist es, was wir unter Mitarbeiterengagement verstehen: Hoch engagierte Mitarbeitende haben eher positive Erfahrungen im gesamten Lebenszyklus, die sie motivieren, dem Unternehmen treu zu bleiben.
Genau hier zeigen Führungsentwicklungsprogramme erneut ihren Wert.
Mitarbeitende, die sich im Unternehmen weiterentwickeln und ihre Fähigkeiten – einschließlich Führungsfähigkeiten – ausbauen möchten, werden eher von Unternehmen mit umfassenden Mitarbeiterentwicklungsprogrammen angezogen, bleiben dort und entwickeln sich weiter.
Geringere Fluktuation
Eine oft zitierte Statistik bezieht sich auf den Prozentsatz der Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Führungskraft das Unternehmen verlassen.
Laut einer Studie von Randstad US gaben 60 % der Befragten an, dass sie ihr Unternehmen verlassen hatten oder darüber nachgedacht hatten, wenn sie mit ihrer direkten Führungskraft unzufrieden waren.
In derselben Studie sagten 58 % der Befragten, ihre Unternehmen würden nicht genug (oder nicht die richtigen) Entwicklungsmöglichkeiten bieten, damit Mitarbeitende länger bleiben.
Diese Zahlen sind erschreckend. Sie zeigen, dass mehr als jede zweite befragte Person ihr Unternehmen verlassen hat oder darüber nachgedacht hat, weil sie ihren Vorgesetzten nicht mochte. Beinahe ebenso viele empfanden die Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen als unzureichend.
Glücklicherweise zeigt sich, wie wir bereits gesehen haben, dass der Einsatz effektiver Führungsentwicklungsprogramme genau diese beiden Probleme adressieren könnte.
Effektive Führungsentwicklungsprogramme sollten Curricula enthalten, die Führungskräfte mit Fähigkeiten ausstatten, mit denen sie bessere Beziehungen zu ihren Teams aufbauen können (z. B. aktives Zuhören, Empathie zeigen und positive Kommunikation).
Führungskräfte, die solche Fähigkeiten zeigen, werden seltener von ihren Mitarbeitenden abgelehnt, was vermutlich dazu beiträgt, dass weniger Menschen aus Unzufriedenheit mit ihrem Chef kündigen.
Wie zuvor erläutert, bieten effektive Führungskräfteprogramme Möglichkeiten, neue Kompetenzen entlang des Karrierewegs zu erwerben und idealerweise so voranzuschreiten, dass das Engagement für fortlaufende persönliche Weiterentwicklung erhalten bleibt.
Kurz: Es wird deutlich, warum und wie sich Investitionen in effektive Programme zur Führungsentwicklung lohnen, denn sie:
- Fördern Sie die Geschäftskontinuität, wenn ein Manager das Unternehmen verlässt, da sie Nachfolger vorbereiten
- Erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass talentierte Personen dem Unternehmen beitreten möchten
- Steigern Sie die Chance, dass begabte Mitarbeitende langfristig im Unternehmen bleiben wollen
- Reduzieren Sie die Fluktuation und die damit verbundenen finanziellen Kosten, indem Sie positive Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden fördern, die Mitarbeiterbindung verbessern und Anreize bieten, indem sie neue Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten erhalten.
Wir können uns nun alle darauf einigen, dass Programme zur Führungskräfteentwicklung und allgemeinere Trainings- und Entwicklungsprogramme ein Muss für jede Organisation sind, die das volle Potenzial ihrer Mitarbeitenden ausschöpfen möchte.
Schauen wir uns nun an, wie man ein Programm für Führungskräfte auswählt, und gehen wir Überlegungen durch, ob ein Unternehmen sein Programm auslagern oder intern aufbauen sollte.
Wie wählt man ein Programm zur Führungskräfteentwicklung aus?
Angesichts all der Vorteile, die wir bislang betrachtet haben und die den Bedarf an Programmen zur Führungskräfteentwicklung in Organisationen rechtfertigen, sollte es nicht überraschen, dass die Führungskräfteentwicklung allein, zumindest Ende 2019, eine 366 Milliarden Dollar schwere Industrie ist.
Wie in Forbes erwähnt, verstehen Unternehmen die Bedeutung von Führung und den individuellen Einfluss, den Führungskräfte auf ihre Organisationen haben. So ist es zum Beispiel für wachstumsstarke Unternehmen sinnvoll, ihre Talente gezielt weiterzuentwickeln, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Allerdings, so die Forschung der Beratungsfirma McKinsey, liefern die meisten dieser Programme nicht die angestrebten Ergebnisse. 366 Milliarden Dollar sind eine enorme Summe für Programme, die nicht leisten, was sie sollen.
Warum?
Kurz gesagt, McKinsey nennt vier Faktoren, die zu dieser Diskrepanz beitragen:
- Nichtberücksichtigung des Kontexts
- Unfähigkeit, von der Reflexion zur Handlung überzugehen
- Keine Berücksichtigung der Unternehmenskultur und der zugrunde liegenden Einstellungen der Menschen, auf die sich Führungstrainings eigentlich richten
- Es wird der Return on Investment solcher Programme nicht gemessen.
Angesichts der täglichen Aktivitäten von Organisationen sind diese vier scheinbar einfachen Faktoren in der Praxis sehr schwierig zu berücksichtigen – das erklärt, weshalb Unternehmen diese Dinge oft nicht umsetzen und dadurch keinen angemessenen Mehrwert erzielen.
Glücklicherweise müssen Unternehmen nicht alle Antworten selbst parat haben und müssen auch nicht alles allein entwickeln.
Eine Vielzahl an Online-Programmen zur Führungskräfteentwicklung beziehen McKinseys vier Faktoren mit ein und ermöglichen es Organisationen, sich auf ihre Stärken zu konzentrieren und gleichzeitig von den Vorteilen eines robusten Programms zur Führungskräfteentwicklung zu profitieren.
Elemente eines effektiven Programms zur Führungskräfteentwicklung
Welche Merkmale muss ein Programm für Führungskräfte unbedingt aufweisen?
Kurz gesagt: Sie hängen maßgeblich von der spezifischen Geschäftsstrategie Ihres Unternehmens und von dessen aktuellen und zukünftigen Führungsfähigkeiten ab.
Um die zentralen Merkmale eingrenzen zu können, auf die Sie achten sollten, beachten Sie folgende Fragen und Überlegungen:
- Welche Fähigkeiten benötigen Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte jetzt und in Zukunft, um die Geschäftsstrategie Ihres Unternehmens umzusetzen?
- Identifizieren Sie das Wissen, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und andere Eigenschaften (KSAOs), die Ihre Mitarbeitenden jetzt brauchen und voraussichtlich benötigen werden – ausgehend von Ihren langfristigen Zielen. Listen Sie diese auf.
- Inwieweit besitzt oder vermittelt Ihre Organisation diese KSAOs bereits?
- Stellen Sie dar, wo in Ihrer Organisation diese KSAOs bereits vorhanden sind, wo sie fehlen und wo beziehungsweise wann sie künftig benötigt werden. Wenn Sie diese Art der Lückenanalyse auf individueller, Team- und Organisationsebene durchführen, erhalten Sie einen Überblick darüber, wer welche Fähigkeiten wann benötigt – und können so besser planen, wie diese gezielt und rechtzeitig vermittelt werden sollten.
- Welche Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung unterstützen auf Basis dieser Analyse Ihre Mitarbeitenden dabei, diese Kompetenzen zu erwerben (sowohl intern entwickelt als auch extern eingekauft)?
- Jetzt beginnt die Suche nach einem passenden Entwicklungsprogramm für Führungskräfte oder Sie entwickeln und individualisieren Ihr eigenes Programm, um für die Zukunft gewappnet zu sein.
Hier ist ein Rahmenmodell, das Sie durch diese Analyse begleiten könnte. Nennen wir es die SPA-Analyse, wobei jeder Buchstabe für einen Aspekt der KSAOs steht:
- Spezifizierung
- Vorhandensein
- Erwerb
Hier sehen Sie ein Beispiel, wie Sie mithilfe der SPA-Analyse die obigen Fragen beantworten können. Anschließend folgt eine Liste von Bestandteilen erfolgreicher Programme zur Führungskräfteentwicklung:
Kompetenzen werden häufig in Kategorien eingeteilt (zum Beispiel Selbstführung, Teamführung, Unternehmensmanagement), und zu den häufigsten Kompetenzbereichen, die in Programmen für Führungskräfteentwicklung vermittelt werden, zählen:
- Kommunikation
- Beeinflussung und Verhandlung
- Change Management (oder Veränderungsbegleitung)
- Strategische Planung und Umsetzung
- Coaching
Weitere Merkmale, auf die Sie bei der Auswahl eines effektiven Weiterbildungsprogramms für Führungskräfte achten sollten, sind:
- Formelle Mentorenprogramme
- Praxismöglichkeiten im Arbeitsalltag, um die im Programm entwickelten Fähigkeiten anzuwenden
- Programme, die auf unternehmensspezifische Lernstile und -umgebungen eingehen (z. B. unterschiedliche Lernformate für Hybrid- und Remote-Teams)
- Individuell zugeschnittene Entwicklung für unterschiedliche Führungskräfte auf verschiedenen Führungsebenen (z. B. Angebote für Nachwuchskräfte im Vergleich zu Angeboten für Top-Management-Entwicklung)
Bereit für den Einstieg?
Werfen Sie einen Blick auf die besten Programme zur Führungskräfteentwicklung – zusammengestellt von Tim Reitsma von People Managing People.
In seinem Artikel bietet er
- Seine Bewertung der von ihm geprüften Programme zur Führungskräfteentwicklung
- Eine Beschreibung, wie er die Programme bewertet hat
- Hervorhebung der wichtigsten Funktionen der jeweiligen Programme
- Einen umfassenden Überblick zu allen 10 Programmen, die auf der Liste stehen
Sehen Sie sich den Artikel unbedingt an, um alle Details zu erfahren!
Möchten Sie selbst ein auf Ihre Organisation und Ihr Team zugeschnittenes Weiterbildungsprogramm für Führungskräfte entwickeln? Dann lesen Sie weiter – hier finden Sie Anregungen für Ihren Ansatz.
So erstellen Sie Ihr eigenes Programm zur Führungskräfteentwicklung
Vielleicht erfüllt keines der von Ihnen analysierten Programme zur Führungskräfteentwicklung die strategischen Anforderungen Ihrer Organisation oder bereitet Ihre Führungskräfte ausreichend auf die bevorstehenden, spezifischen Herausforderungen vor.
In solchen Fällen ist es manchmal der beste Weg, Ihre Organisation mit den erforderlichen (oft seltenen) Kompetenzen für die Zukunft auszustatten, indem Sie ein eigenes Programm konzipieren und die Entwicklung dieser Fähigkeiten gezielt fördern.
Einige erfolgreiche Unternehmen haben eigene Leadership-Institute, -Universitäten und andere Entwicklungsprogramme aufgebaut, um sicherzustellen, dass aktuelle und zukünftige Führungskräfte bereit sind, Führungsrollen zu übernehmen und den damit verbundenen Herausforderungen gerecht zu werden.
Unternehmen, die für ihre Programme zur Führungskräfteentwicklung bekannt sind, sind unter anderem Disney (weiter unten näher erläutert), Apple (mit seiner geheimnisvollen Universität), Amazon und Deloitte.
Große Unternehmen wie die genannten verfügen über die Ressourcen, um solche Programme zu finanzieren. In der Regel haben diese Unternehmen spezielle Teams, die sich auf die effektive Verwaltung und Durchführung der Entwicklungsprogramme spezialisieren. Diese Teams werden üblicherweise von einem Programmmanager (oder einer vergleichbaren Funktion) und Moderatoren geleitet und können Führungskräfte aus dem eigenen Unternehmen umfassen.
Das Disney Institute zum Beispiel bietet eine Vielzahl von Präsenz- und Online-Kursen für Führungskräfte aller Ebenen an. Das Institut ermöglicht erfahrungsbasiertes Lernen, Coaching, kreatives Führen und weitere Schwerpunkte im Bereich Führung.
Unter Berücksichtigung der Mission, Werte, Strategie und wichtigsten Ziele Ihrer Organisation sind hier einige Aspekte, die Sie bei der Entwicklung eines eigenen Programms zur Führungskräfteschulung bedenken sollten:
- Die Lernziele des Programms
- Die Vermittlung der passenden Kompetenzen an die passenden Führungskräfte
- Ein ausreichend strukturiertes Programm, um die gewünschten Bereiche abzudecken
- Ein Programm, das Führungsfähigkeiten wirksam vermittelt, die wiederum das Führungsverhalten und die gesamten Organisationsergebnisse beeinflussen
Hier ist eine einfache Fünf-Schritte-Anleitung, wie Sie ein solches Programm in Ihrem Unternehmen aufsetzen und etablieren können.
Schritt 1: Unternehmensziele mit denen des Führungskräfteentwicklungsprogramms in Einklang bringen
Auch hier gilt: Ihr Programm zur Führungskräfteentwicklung muss sich an der übergeordneten Strategie Ihrer Organisation orientieren. Führungskräfte, die in unterschiedlichen Unternehmenskulturen agieren, werden unterschiedliche Führungskompetenzen benötigen.
Führungskräfteentwicklungsprogramme müssen daher die Organisationsstrategie und Ziele berücksichtigen und auf Veränderungen reagieren, um sicherzustellen, dass Führungskräfte die jeweils passenden Fähigkeiten für die jeweilige Situation erlernen.
Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise eine Wachstumsstrategie verfolgt, benötigen Führungskräfte Fähigkeiten, die ihnen ermöglichen, das Unternehmen voranzutreiben, Innovationen zu fördern und interne sowie externe Stakeholder zu motivieren, weiterhin die Mission zu verfolgen.
Benötigt Ihr Unternehmen stattdessen Stabilisierung, so müssen Führungskräfte wiederum kreativ Wege finden, die Mitarbeitermotivation und -bindung aufrechtzuerhalten, ohne dabei Veränderungen vorzunehmen, die den Status quo gefährden könnten.
Muss sich Ihre Organisation letztlich auf eine Sanierungs- oder Turnaround-Strategie konzentrieren, kommt es darauf an, dass Führungskräfte die Hauptkompetenz und das Wertversprechen des Unternehmens tiefgehend verstehen. Nur so können sie entscheiden, wie sie kreativ Kosten senken, sich flexibel an Marktveränderungen anpassen und effektiv sowie regelmäßig mit ihren Stakeholdern kommunizieren.
Schritt 2: Führung innerhalb der Organisation vorleben
Im Anschluss an Schritt 1 sollten alle Mitglieder der Organisation verstehen, wie sich Führung basierend auf der aktuellen und nahen Zukunftsprognose des Unternehmens konkret gestaltet.
Führungskräfte aller Ebenen müssen ihre Führungsrollen verstehen und entsprechend handeln, um den benötigten Führungsstil, der zur Unternehmensstrategie passt, zu unterstützen. Wie in Schritt 1 beschrieben, müssen Führungskräfte auf allen Ebenen mit den relevanten Fähigkeiten ausgestattet sein, die die aktuelle Situation des Unternehmens unterstützen.
Ihr Programm zur Führungskräfteentwicklung muss daher bestehende und künftige Führungskräfte auf allen Ebenen mit den entsprechenden Kompetenzen weiter- oder ausbilden, um die erforderlichen Führungsverhaltensweisen konsequent zu fördern.
Schritt 3: Führungsverhalten in Ihrer Organisation evaluieren
Sobald das Führungsverhalten mit der Unternehmensstrategie abgeglichen und die gewünschten Verhaltensweisen vorgelebt werden, können Führungskräfte (oder potenzielle Führungskräfte) anhand ihres Verhaltens bewertet werden.
Dadurch ergeben sich Erkenntnisse über Kompetenzlücken im Bereich Führung, und diese Einblicke können gezielt genutzt werden, um die betroffenen Führungskräfte entsprechend nachzuschulen.
Ein effektiver Weg, Abweichungen von erwünschtem Führungsverhalten (und damit verbundene Kompetenzdefizite) zu identifizieren, ist das Einholen von 360-Grad-Feedback von relevanten Personen, die das tatsächliche Verhalten der jeweiligen Führungskraft einschätzen können.
Ein Vorteil einer solchen Feedbackumfrage für Führungskräfte liegt darin, dass verschiedene Perspektiven eingeholt werden – von direkten Mitarbeitenden über Kolleg:innen bis hin zu Vorgesetzten und deren Wahrnehmung der Leistungen der Führungskraft.
Wenn Sie mehr über 360-Grad-Feedback oder Multiquellenfeedback und deren Nutzen erfahren möchten, lesen Sie gerne meinen Artikel hier.
Schritt 4: Ihr Programm ausbauen
Nach Angaben des Center for Creative Leadership (CCL) ist ein effektiver Weg, neue Führungskompetenzen zu erlernen, die 70-20-10-Regel zu befolgen.
Kurz gesagt, beschreibt diese Regel die drei Hauptarten von Erfahrungen, die Führungskräfte zum Lernen und für ihre Entwicklung benötigen, sowie das Verhältnis der Zeit, die sie jeweils darauf verwenden sollten.
- 70 % einer effektiven Führungskräfteentwicklung entstehen durch das Bewältigen von Herausforderungen, Aufgaben und Problemen am Arbeitsplatz.
- 20 % einer effektiven Führungskräfteentwicklung resultieren aus dem Lernen in entwicklungsfördernden Beziehungen (etwa durch Mentoren oder erfahrene Führungskräfte, die ihre Erfahrungen weitergeben).
- 10 % einer effektiven Führungskräfteentwicklung entstehen durch das Absolvieren von Kursen und gezielt gestalteten Trainings, die das Denken von Führungskräften erweitern sollen.
Diese Regel stimmt mit der Erwachsenenlerntheorie (Andragogik) überein. Erwachsene Lernende – in diesem Fall Führungskräfte – lernen im Allgemeinen effektiver, wenn sie aktiv daran arbeiten, Herausforderungen zu meistern.
Dies stimmt wiederum mit dem Maß an Autonomie überein, das Führungskräfte im Vergleich zu traditionellem, klassenzimmergebundenem Training erwarten, welches eher geeignet ist, das Lernen von Kindern zu unterstützen. Die 10 % der Führungskräfteentwicklung, die aus traditionellen Lernmethoden stammen, dürfen jedoch nicht unterschätzt werden.
Das CCL hat einen Verstärkereffekt im Zusammenhang mit den 10 % aus Kursen und Trainings entdeckt. Ihren Forschungen zufolge helfen gut entwickelte Kursmaterialien dabei, die übrigen 90 % des Lernens durch Erfahrung und Mentor-Figuren zu klären, zu unterstützen und zu verstärken.
Basierend auf dieser Forschung, wie Führungskräfte am besten lernen, können Entwicklungsprogramme entsprechend angepasst werden, um den Lernerfolg zu maximieren. Idealerweise berücksichtigen Entwicklungsprogramme auch die individuellen Lernbedürfnisse der jeweiligen Führungskräfte, da jeder spezifische Lernstile hat.
So können beispielsweise angehenden oder neuen Führungskräften Lernmöglichkeiten angeboten werden, bei denen sie zwischen verschiedenen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens rotieren.
Dies hat den doppelten Vorteil, dass diese Führungskräfte in Kontakt mit einer breiteren Palette von Führungskompetenzen kommen, die zwischen den Abteilungen genutzt werden, und dass den Lernenden ein ganzheitlicherer und vollständigerer Blick auf das Unternehmen ermöglicht wird.
In diesem Schritt ist es ebenfalls wichtig, dass erfahrene Führungskräfte weiterhin aktiv in die Führungskräfteentwicklungsinitiativen eingebunden bleiben.
Ein praktischer Beitrag kann darin bestehen, ihre Erfahrungen zu nutzen, um darzulegen, wie sich die Organisation weiterentwickeln könnte. Auf diese Weise können sie auch Vorschläge einbringen, wie Führungskräfte und Programme zur Führungskräfteentwicklung sich entsprechend anpassen könnten.
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Schritt 5: Entwicklungspläne mit allen Führungskräften gemeinsam erstellen
Führungskräfteentwicklung findet nicht im luftleeren Raum statt; daher sollten Entwicklungsprogramme Teilnehmende und Alumni so weit wie möglich einbeziehen.
Jede Führungskraft sollte einen individuellen Entwicklungsplan haben, der die Führungseigenschaften beschreibt, die sie für den Erfolg in ihrer aktuellen Rolle benötigt.
Der Plan sollte auch den aktuellen Stand von Stärken und Schwächen in Bezug auf die jeweilige Kompetenz darstellen sowie umsetzbare Schritte enthalten, die helfen, Führungskompetenzen im Laufe ihrer Karriere zu erwerben und weiterzuentwickeln, stets mit Blick auf den nächsten Karriereschritt.
Fazit
Führungskräfteentwicklungsprogramme gibt es in vielen Formen und Größen. Sie vermitteln künftigen Führungskräften die fachlichen und persönlichen Kompetenzen, die notwendig sind, um das Unternehmen voranzubringen.
Schauen Sie sich einige der Links unten an, um mehr über Führung und Führungskräfteentwicklung zu erfahren:
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