3 Faktoren der Mitarbeitervergütung & Beispielrechnung
Vergütung hat ganz klar ihre eigene Sprache. Während wir dieses Thema durchgehen, werde ich eine Reihe verschiedener Schlüsselbegriffe vorstellen und erläutern – das Verständnis dieser Begriffe ist entscheidend für Ihr Verständnis dieses Bereichs im Personalwesen.
Die Kurzfassung
Bei der Vergütung geht es im Wesentlichen darum, wie viel Sie als Arbeitnehmer bezahlt bekommen – also das Gehalt oder der Lohn, den Sie als Gegenleistung für Ihre Zeit, Fähigkeiten und Erfahrung erhalten. Oftmals beobachten, entwickeln und verwalten Personalverantwortliche in dieser Funktion auch die Zusatzleistungen, die Mitarbeitende erhalten. Diese Strategien für Mitarbeiterbenefits können die Ausgabe von Unternehmensanteilen, Kranken- und/oder Lebensversicherung sowie Rabatte auf Produkte, die vom Arbeitgeber verkauft oder produziert werden, umfassen.
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Die Langfassung
Ich habe viele Jahre im Bereich Vergütung gearbeitet und trotz meiner Erfahrung in zahlreichen generalistischen und spezialisierten HR-Bereichen (inklusive Recruiting & Auswahl, Änderungsmanagement, Personalbedarfsplanung und noch ein paar mehr), ist Vergütung ohne Zweifel eines der faszinierendsten und interessantesten Gebiete, in denen ich bislang tätig war.
Vergütung beginnt außerhalb des Personalwesens, sie beginnt tatsächlich bei den Eigentümern des Unternehmens oder beim Vorstand (oft bei einem Unterausschuss des Vorstands – typischerweise als Vergütungs-Board/-Ausschuss bezeichnet).
Sie beginnt auf dieser höchsten Führungsebene, weil sie so zentral für das Unternehmen ist – sowohl hinsichtlich der wirtschaftlichen Tragfähigkeit (die Personalkosten sind in den meisten Unternehmen der größte Ausgabeposten) als auch bei der Festlegung der Positionierung auf dem Arbeitsmarkt. Und das leitet wunderbar über zum ersten Schlüsselbegriff, den wir betrachten werden.
1. Marktlinien (Positionierung im Markt)
Ich denke, den meisten von uns ist bewusst, dass manche Arbeitgeber gut, manche schlecht und manche mittelmäßig bezahlen, wenn es um die Vergütung im Vergleich zur Konkurrenz oder Branche geht.
Dies geschieht nicht aus Versehen – Organisationen zahlen nicht einfach mehr oder weniger, weil sie nicht wissen, was ihre Mitbewerber bezahlen. Es geht vielmehr darum, sich am Markt zu positionieren. Im Bereich Vergütung gibt es drei Markt- oder Gehaltslinien:
• Hinter dem Markt zurückbleiben (auch als 'unteres Quartil' bezeichnet)
• Den Markt treffen (auch als 'Median' bezeichnet)
• Den Markt anführen (auch als 'oberes Quartil' bezeichnet)
Diese Begriffe beziehen sich darauf, an welcher Stelle im Markt das Unternehmen seine Vergütung ansetzt.
Ein Unternehmen, das hinter dem Markt zurückbleibt, bezahlt seine Mitarbeitenden weniger als den marktüblichen Satz, während ein Unternehmen, das den Markt trifft, den marktüblichen Satz zahlt. Und schließlich zahlt ein Unternehmen, das den Markt anführt, mehr als den üblichen Marktwert.
Sehen wir uns drei Beispiele an, bei denen sich Unternehmen entscheiden können, auf diesen verschiedenen Marktlinien zu bezahlen – dabei sind in allen Beispielen die entscheidenden Faktoren die finanzielle Machbarkeit für das Unternehmen und dessen Fähigkeit, Talente zu gewinnen:
Hinter dem Markt zurückbleiben
Wenn Unternehmen hinter dem Markt zurückbleiben, sagen sie im Grunde zu den Mitarbeitenden: „Gib uns jetzt deine Arbeitskraft zu einem niedrigeren Satz und wir bieten dir später dafür einen größeren Gegenwert.“
Gerade Tech-Start-ups zahlen oft unter dem marktüblichen Wert, was für das Unternehmen zunächst günstiger ist. Beschäftigte erhalten dafür eventuell über Aktienoptionen o.ä. die Chance auf spätere, größere finanzielle Vorteile – vorausgesetzt, das Start-up ist sehr erfolgreich oder wird etwa übernommen oder zum börsennotierten Unternehmen mit öffentlich handelbaren Aktien.
Am anderen Ende des Spektrums gibt es auch sehr bekannte Unternehmen, die hinter dem Markt zurückbleiben. Die Gegenleistung für die Mitarbeitenden besteht dann in besonders attraktiven Karrieremöglichkeiten, die sich aus der Arbeit für dieses Unternehmen ergeben können.
Wahrscheinlich kann jeder von uns spontan ein Dutzend bekannter und angesehener Unternehmen nennen, für die wir kurzfristig auch zu einem geringeren Gehalt arbeiten würden – in der Annahme, dass diese Erfahrung unserer Karriere später nutzt. In beiden Beispielen investieren Mitarbeitende also ihre Zeit/Fähigkeiten/Erfahrung für eine spätere, größere Belohnung – allerdings ist dies für beide Seiten mit einem relativ hohen Risiko verbunden. Das Risiko für Arbeitgeber besteht darin, dass sie zu wenig bezahlen und damit das benötigte Talent nicht anziehen, während für Angestellte das Risiko besteht, dass der erhoffte Lohnzuwachs nie eintritt.
Den Markt treffen
Organisationen, die auf oder genau am Markt bezahlen – also den Markt treffen – tun genau das: Sie zahlen innerhalb ihrer Branche und/oder regional üblichen Wert für ihre Positionen.
Hier bewegen sich die meisten Arbeitgeber. Für beide Seiten ist dies das geringste Risiko, und es ist im Rahmen einer Vergütungsstrategie einfach zu handhaben.
Den Markt anführen
Das ist besonders interessant. Nicht viele Unternehmen führen beim Gehalt den Markt an – oft ist das gar nicht notwendig oder für das jeweilige Unternehmen auch nicht finanzierbar.
Aber es gibt bestimmte Situationen, in denen es für ein Unternehmen attraktiv sein kann, beim Gehalt den Markt anzuführen. Die beiden häufigsten sind: Zum einen, um als neues Unternehmen schnell Talente zu gewinnen; zum anderen, um sich als bevorzugter Arbeitgeber zu etablieren – also ein Unternehmen, bei dem viele Menschen arbeiten möchten.
Ein Unternehmen, das neu in einem geografischen Gebiet ist, wird häufig den Markt anführen, um die benötigten Talente sehr schnell zu gewinnen (oft zusammen mit der gezielten Abwerbung identifizierter Talente; ein Beispiel wäre ein multinationales Unternehmen, das eine neue Tochtergesellschaft in einem neuen Land oder Gebiet gründet – es ist aus finanziellen Gründen sinnvoll, den Markt anzuführen, um Talente schnell zu gewinnen und sich in diesem neuen Markt zu etablieren).
Das zweite Beispiel bezieht sich auf den Aufbau eines guten Rufs – insbesondere in einem engen Arbeitsmarkt mit niedriger Arbeitslosigkeit werden Organisationen den Markt anführen, um sich als bevorzugter Arbeitgeber zu positionieren. Damit gelingt es, Talente zu gewinnen, die sie benötigen. Die Risiken liegen hierbei vollständig beim Arbeitgeber; den Markt anzuführen ist ein Spiel mit hohem Einsatz.
Veränderungen sowohl im Arbeitsmarkt als auch im Markt des Unternehmens (also dort, wo es seine Dienstleistungen oder Waren anbietet oder verkauft) können dazu führen, dass ein Unternehmen deutlich mehr für Talente bezahlt, als nötig wäre. Andererseits kann dies auch sehr gut funktionieren, um Talente und Ansehen im Markt zu gewinnen.
An dieser Stelle sollte ich erwähnen, dass Marktpositionierung kein Entweder-oder ist: Die meisten Organisationen zahlen auf zwei Marktniveaus, abhängig vom Arbeitsmarkt für bestimmte, benötigte Qualifikationen.
Zum Beispiel werden die meisten Beschäftigten zum Marktpreis bezahlt (der Arbeitgeber orientiert sich am Markt), während nur ganz wenige Positionen über dem Markt oder marktführend bezahlt werden.
Wir gehen als Nächstes auf die Stellenbewertung ein, aber dies ist auch hier relevant, wenn es um das Anführen des Marktes bei bestimmten Rollen geht. Rollen werden anhand eines Punktesystems bewertet, wobei Rollen ähnlicher Größenordnung auch auf ähnlichem Vergütungsniveau bezahlt werden. In manchen Fällen funktioniert dieser Ansatz aber nicht für alle Funktionen.
Nehmen wir zwei Rollen, die beide auf 608 Punkte bewertet wurden: Bei einer dieser Positionen gibt es einen Mangel an qualifizierten Kräften, bei der anderen nicht – beide sind aber gleich bewertet.
Für die Rolle, für die es genügend Talente gibt, wird die Organisation das Marktniveau zahlen. Bei der anderen, für die es einen Engpass gibt, entscheidet sich das Unternehmen möglicherweise, den Markt anzuführen – sowohl um aktuelle Mitarbeitende zu halten als auch, um neue Talente zu gewinnen.
Ich sollte auch erwähnen, dass sich mit Veränderungen der Markt- oder Finanzierungslage manche Positionen von über Marktniveau auf Marktniveau verschieben – und natürlich kann das auch umgekehrt gelten, dass einige Positionen von Marktniveau auf über Marktniveau wechseln.
In der Praxis wird dies durch Vergütungsüberprüfungen erreicht: Wer zuvor über dem Markt bezahlt wurde, wird eine Reduzierung oder Verlangsamung der Gehaltserhöhungen erfahren, bis der Markt das aktuelle Vergütungsniveau eingeholt hat (mit Inflation und anderen Faktoren dauert es dafür in der Regel einige Jahre).
2. Stellenbewertung
Die Stellenbewertung ist entscheidend, um das Vergütungsniveau festzulegen. Moderne Lohnabrechnungssoftware-Plattformen oder Vergütungsmanagement-Tools enthalten häufig Funktionen, die HR-Profis bei dieser komplexen Aufgabe unterstützen.
In einem Unternehmen gibt es eine Liste von Stellen, denen jeweils eine numerische Größe (Punktewert) zugeordnet wird. Diesen Rollen ist jeweils ein entsprechender Vergütungswert zugeordnet.
Diese Stellenliste reicht von der kleinsten Position bis hin zur Führungsebene (meistens wird die CEO-Position ausgenommen, da diese gesondert vom Eigentümerkreis oder Aufsichtsrat unter Einbezug spezialisierter Vergütungsberater behandelt wird). Neben jeder einzelnen Bewertungsstufe steht das Vergütungsniveau, das die Organisation für die jeweilige Rolle bereit ist zu zahlen – hier ein fiktives Beispiel:
| Funktion | Hay-Punkte (Rollengröße) | Vergütung (Mittelwert) |
|---|---|---|
| Geschäftsführer | 904 | $220,000(UQ)* |
| Teamleiter | 496 | $100,000 |
| Trainer | 282 | $42,500 |
*Man sieht im Beispiel, dass der Geschäftsführer im oberen Quartil (UQ) bezahlt wird, also den Markt anführt. Meistens wird dies so simpel dargestellt, wobei Ausnahmen besonders gekennzeichnet werden – in diesem Beispiel werden die meisten Rollen auf dem mittleren Niveau (Marktniveau) vergütet, sodass nur diejenigen, die von diesem Wert abweichen, extra ausgewiesen werden.
Es gibt mehrere verschiedene Bewertungsmethoden. Die Hay-Methode, von Ned Hay entwickelt, dient den meisten anderen Methoden als Vorbild. Da sie sowohl die original als auch meiner Ansicht nach beste Methode ist (obwohl einige Verfahren für spezielle Branchen besser passen), erläutere ich im Folgenden das Vorgehen nach der Hay-Methode.
Die Bewertung erfolgt über drei Bereiche, und zwar:
- Fachwissen (Know-How)
- Problemlösungsfähigkeit
- Verantwortung (Accountability)
Jede dieser Überlegungen hilft dabei, die nächste zu bestimmen. Zum Beispiel kann eine Position mit geringen Fachkenntnis-Anforderungen definitionsgemäß keine hohe Anforderung an Problemlösungskompetenz haben – dies würde erfordern, dass die Personen innerhalb der Rolle weniger Wissen haben, als der Problemlösungsteil ihrer Rolle benötigt.
3. Position innerhalb der Spanne
Wie Sie in der Tabelle oben sehen, habe ich in der Vergütungsspalte die Notiz „Mittelwert“ gemacht; das liegt daran, dass Positionen eine Gehaltsspanne haben.
In unserer Hauptvergütungstabelle oder -übersicht, die alle Rollentitel, deren Größe und den Vergütungsbetrag enthält, wird der Vergütungsbetrag immer als Mittelwert oder 100 % angegeben.
Bleiben Sie dran, das wird gleich sehr verständlich.
Rollen haben eine Vergütungsspanne – das bedeutet, es gibt eine festgelegte Gehaltsspanne, die die Organisation bereit ist zu zahlen. Der Zweck dieser Spanne ist es, zu berücksichtigen, dass in derselben Position Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten oder Leistungsniveaus beschäftigt sind.
Die Vergütungsspanne liegt typischerweise bei 80 % bis 120 %. Das gibt den Führungskräften beim Angebot an Bewerber*innen und auch bei Gehaltserhöhungen einen gewissen Spielraum.
Ein Beispiel: Die Teamleiter-Position in der Tabelle oben hat zwar den Mittelwert bei $100.000, aber einzelne Personen in dieser Position erhalten Gehälter zwischen $80.000 (80 %) und $120.000 (120 %).
Die Position innerhalb der Spanne ist ein großartiges Werkzeug für Personen, die im Vergütungsbereich arbeiten. Sie kann als Indikator dafür dienen, wo die Organisation bei dieser Position eventuell nicht mehr mit dem Markt Schritt hält.
Ein weiteres Beispiel: Nehmen wir an, wir haben ein Team von fünf Finanzanalysten, die alle zwischen 112 % und 120 % der Spanne bezahlt werden. Nach weiterer Prüfung, basierend auf ihren Leistungsbewertungen (die meisten Vergütungsverantwortlichen haben Zugriff auf Gehalts- und Leistungsdaten der Mitarbeitenden), sehen wir, dass sie alle gute oder durchschnittliche Leistungen erbringen.
Für eine Person, die im Vergütungsbereich tätig ist, wäre das ein Warnsignal – es zeigt, dass wir möglicherweise im oberen Vergütungsbereich für durchschnittliche Mitarbeitende zahlen. Möglicherweise hat sich also der Markt für Finanzanalysten von der mittleren Vergütungslinie auf die obere Quartil-Vergütungslinie verschoben und sollte weiter untersucht werden.
Organisationen möchten eigentlich nicht, dass Personen bei 120 % der Spanne oder mehr bezahlt werden. Das liegt nicht daran, dass Organisationen geizig sind, sondern daran, dass die Möglichkeit, Spitzenkräfte mit Gehaltserhöhungen zu belohnen, abnimmt. Es besteht zudem die Gefahr, dass Spitzenkräfte, die bei 120 % der Spanne vergütet werden, sich nach einem neuen Job umsehen. Unabhängig davon, wie hervorragend eine Person ihre Arbeit macht – ihre Position ist nur einen bestimmten Wert wert.
Nehmen wir Steve Wozniak (Mitbegründer von Apple, Technologie-Guru etc.) als Beispiel: So brillant Woz (wie er genannt wird) auch als Ingenieur und Technik-Experte ist, wenn er in einer einfachen IT-Helpdesk-Position arbeiten würde, wäre sein Wert für das Unternehmen in dieser Rolle begrenzt. Wir könnten ihm schlichtweg nicht die Millionen Dollar Gehalt pro Jahr zahlen, die seinem tatsächlichen Wert entsprechen würden, da er aus dieser Rolle heraus nicht diesen Wert für das Unternehmen schaffen könnte.
Und das ist manchmal etwas, mit dem Menschen zu kämpfen haben: Die Organisation bezahlt Sie für den Wert, den Sie in Ihrer aktuellen Rolle liefern können.
Gute Vergütungsfachleute behalten die Position innerhalb der Spanne im Auge und führen oft Gespräche mit Führungskräften über Beförderungen oder darüber, wie Spitzentalente, die bereits am oberen Ende der Spanne verdienen, in neue Rollen gebracht werden können, damit sie weiteren Mehrwert schaffen – und auch zusätzliche Gehaltssteigerungen genießen können.
Das sind also die Grundlagen der Vergütung: Festzulegen, wo im Markt die Organisation zahlen wird und eine Methode zu haben, wie die verschiedenen Rollen daran ausgerichtet und bewertet werden.
Als zusätzlichen Anreiz könnten Sie auch andere Vergütungsstrategien wie die leistungsbasierte Vergütung in Betracht ziehen.
