Organisatorische Gesundheitsmetriken: Beispiele + Vollständiger Leitfaden
Organisatorische Gesundheitsmetriken klingen vielleicht wie ein Begriff direkt aus dem HR-Handbuch, aber sie sind weit mehr als nur HR-Jargon.
Die Daten, die durch organisatorische Gesundheitsmetriken erfasst werden, liefern Einblicke in die kulturelle Vitalität eines Unternehmens und helfen Führungskräften, die Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten und das allgemeine Mitarbeiterengagement zu beurteilen.
Egal ob Sie ein erfahrener HR-Profi, Teamleiter oder einfach ein Mitarbeitender mit Neugier auf das große Ganze sind – begleiten Sie mich, wenn ich darauf eingehe, wie Sie Ihrem Unternehmen einen regelmäßigen Gesundheitscheck verpassen.
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Was sind organisatorische Gesundheitsmetriken?
Der Begriff organisatorische Gesundheitsmetriken klingt sehr nach HR, oder? Nun, in gewisser Weise ist das auch so. Doch das bedeutet nicht, dass es unwichtig ist und Führungskräfte (ja, auch außerhalb von HR) sich nicht darauf konzentrieren sollten.
Ich persönlich liebe ein gutes Beispiel, warum also nicht damit anfangen?
Wenn Sie zum Arzt gehen, werden verschiedene persönliche Daten erfasst, um die allgemeine Gesundheit einer Person zu messen: Herzfrequenz, BMI, Temperatur, Blutdruck usw. Diese Daten erzählen dem Arzt eine Geschichte darüber, was im Körper vor sich geht.
Betrachten Sie organisatorische Gesundheitsmetriken (OHM) auf ähnliche Weise, nur eben für Unternehmen.
Organisatorische Gesundheitsmetriken sind einfach Daten, die erfasst werden, um zu messen, wie gesund Ihre Unternehmenskultur ist.
Richtig eingesetzt, können diese Kennzahlen auch zeigen, wie gut Sie Ihre Unternehmenswerte tatsächlich leben. In einer Zeit, in der die Unternehmenskultur immer mehr an Bedeutung gewinnt und sich immer mehr Menschen mit den Werten von Organisationen identifizieren, denen sie beitreten, kann es entscheidend sein, zu wissen, wie gesund Ihre Unternehmenskultur ist.
Beispiele für Metriken
Nicht jedes Unternehmen hat dieselben OHMs. Jede Unternehmenskultur ist einzigartig und daher unterscheiden sich die OHMs von Unternehmen zu Unternehmen. Es gibt unendlich viele Möglichkeiten, Daten aufzubereiten, die als Leitfaden dienen können.
Werfen wir einen Blick auf einige gängige Kennzahlen:
Fluktuation
Fluktuation ist eine äußerst gängige Kennzahl. Sie zeigt den Prozentsatz der Mitarbeitenden, die im Unternehmen anfangen und es wieder verlassen. Sie ist nützlich, weil Austrittsquoten in der Regel der wichtigste Indikator für den Gesundheitszustand eines Unternehmens sind. Stellen Sie sich vor, Sie gehen auf die beste Party aller Zeiten, mit den besten Menschen, bei der Sie sich am lebendigsten fühlen. Sie würden nicht gehen wollen, oder?
Andersherum würden Sie, wenn Sie eine Party besuchen, auf der Sie sich nicht willkommen oder ungewollt fühlen und die Atmosphäre schlecht ist, wahrscheinlich so schnell wie möglich nach dem Ausgang suchen.
Das Gleiche gilt für Unternehmen. Unternehmen, die eine „gute Party“ veranstalten, sorgen dafür, dass Menschen bleiben und ihr Bestes geben wollen. Deshalb messen wir die Fluktuation; sie zeigt, wie viele und wie schnell Personen zur Tür hinausgehen.
Fluktuation kann auf viele verschiedene Arten berechnet werden. Am gängigsten ist diese Formel:
Fluktuationsrate = Anzahl der ausgeschiedenen Mitarbeitenden / durchschnittliche Anzahl der Teammitglieder. Anschließend in Prozent umrechnen.
Einige Hinweise zur Berechnung der Fluktuation:
- Sie können diese Formel für jeden gewünschten Zeitraum anwenden. Zwei beliebte Optionen sind das Jahr-bis-Datum, also YTD (nur seit dem 1. Januar berechnet), und die rollierende Fluktuation (auf Basis der vergangenen 12 Monate).
- Unabhängig vom gemessenen Zeitraum sollten Zähler und Nenner immer denselben Zeitraum abdecken.
- Diese Formel kann für das gesamte Unternehmen, einen bestimmten Bereich, Standort oder sogar eine einzelne Position angewandt werden.
- Je höher der Prozentsatz, desto höher die Fluktuation – das heißt, mehr Mitarbeitende verlassen Ihr Unternehmen.
- Manche Unternehmen unterscheiden zwischen bedauerlicher und nicht-bedauerlicher Fluktuation. Bedauerliche Fluktuation bedeutet, dass eine Person das Unternehmen verlässt, deren Weggang einen Verlust darstellt. Nicht-bedauerliche Fluktuation betrifft Personen, die beispielsweise leistungsbedingt gekündigt wurden.
- Die Fluktuation kann zudem in freiwillig und unfreiwillig unterteilt werden. Freiwillige Fluktuation bezieht sich auf Mitarbeitende, die von sich aus gehen. Unfreiwillige Fluktuation bedeutet, dass jemand wegen Fehlverhaltens, Personalabbau, Wegfall der Position oder Leistungsproblemen gehen musste.
- Der Fluktuationsprozentsatz kann über 100 % liegen.
Dies ist eine äußerst hilfreiche und gängige Kennzahl. Eine kurze Google-Suche ermöglicht, die eigene Fluktuation mit anderen Unternehmen derselben Branche zu vergleichen und Branchendurchschnitte zum Vergleich zu erhalten.
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Fluktuation in den ersten 90 Tagen
Die 90-Tage-Fluktuation ist eine weitere standardmäßige Kennzahl, die von vielen Unternehmen verwendet wird. Die Funktionsweise ähnelt der der „Fluktuation“, jedoch misst sie speziell Personen, die innerhalb der ersten 90 Tage (oder eines beliebigen anderen Zeitraums unter einem Jahr) das Unternehmen verlassen.
Der Grund, warum dieses Maß so beliebt ist, liegt darin, dass es ein Indikator dafür ist, wie gut Sie bei der Auswahl, Begrüßung und Einarbeitung von Talenten sind.
Diese Kennzahl ist im Vergleich zur regulären Fluktuationsrate tendenziell ein höherer Prozentsatz.
Engagement-Score
Im Gegensatz zu Fluktuationsraten gibt es keine einheitliche Formel für die Berechnung von Engagement-Scores. Dies variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Obwohl nicht von allen übernommen, ist das Häufigste, was ich gesehen habe, eine Umfrage zur Mitarbeiterbindung.
Das Ziel eines „Engagement-Scores“ ist es, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu bewerten und darüber hinaus das Risiko einer Mitarbeiterabwanderung einzuschätzen.
Wie oben erwähnt, variieren die Berechnungen von Unternehmen zu Unternehmen, aber die meisten Engagement-Scores werden durch eine Umfrage erhoben, die (in den meisten Fällen) an die gesamte Belegschaft gesendet wird.
Diese Berechnung bzw. Punktzahl ergibt sich aus einer bis sechs einzigartigen Fragen oder Übereinstimmungen mit einer Aussage, die dann zu einem Engagement-Index gemittelt werden.
Diese Fragen können zum Beispiel lauten: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie [UNTERNEHMEN EINFÜGEN] einem Freund empfehlen würden?“ oder „Ich bin stolz darauf, für [UNTERNEHMEN EINFÜGEN] zu arbeiten.“
Das Gute an einem Engagement-Score ist, dass Sie die Freiheit haben, ihn nach Ihren Vorstellungen zu gestalten. Sie können beliebig viele Kennzahlen berechnen, um die einzigartige Engagement-Bewertung Ihres Unternehmens zu messen.
Der Nachteil ist, dass ein Vergleich Ihrer Engagement-Scores mit externen Unternehmen höchstwahrscheinlich kein Vergleich auf Augenhöhe („Äpfel mit Äpfeln“) sein wird. Es gibt jedoch zahlreiche Ressourcen und Umfragen, die branchenübliche Engagement-Werte als Benchmark anbieten.
Interner Beförderungs-Score
Diese Kennzahl hilft Ihnen zu verstehen, wie viele Positionen Sie mit bereits vorhandenem Talent besetzen.
Dies wird wie folgt berechnet:
Interner Beförderungs-Score = Anzahl interner Talente, die eine neue Position übernommen haben / Anzahl der zu besetzenden offenen Stellen.
Ihre Organisation muss selbst festlegen, welcher Wert für Sie der richtige ist. Manche Unternehmen befördern ausschließlich intern, während andere ein Verhältnis von etwa 50/50 anstreben.
Wenn Sie versuchen, Ihr Ziel festzulegen, sollten Sie das Gleichgewicht der Kompetenzen berücksichtigen. Manchmal haben Sie alle nötigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Haus, um Ihre Ziele zu erreichen, in anderen Fällen müssen Sie am Markt nach diesen Fähigkeiten suchen.
Erfolgsquote Neueinstellungen
Talent anzuziehen, einzustellen, willkommen zu heißen und gedeihen zu lassen, ist weitaus schwieriger, als es klingt.
So schwierig es auch sein mag, ist es gleichzeitig ein Zeichen dafür, wie gesund eine Organisation ist. Denken Sie an die Party-Analogie: Auf einer großartigen Feier werden neue Gäste willkommen geheißen und können dort richtig aufblühen. Das gilt hier ebenso.
Die Erfolgsquote neuer Einstellungen ist ebenfalls eine Kennzahl, die nicht einheitlich definiert ist, sodass Unternehmen sie nach eigenem Ermessen festlegen können. Es gibt eine Vielzahl an Dingen zu berücksichtigen, wenn Sie den Erfolg neuer Einstellungen bewerten:
· 90-Tage-Fluktuation
· 1-Jahres-Fluktuation
· Qualitative Bewertungen zur Integration und zur Leistung der betreffenden Person
· Erste Beurteilung im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs
· Erstes Führungskräfte-Feedback aus Engagement-Umfragen
Ähnlich wie beim Engagement können Sie beliebig viele dieser Kennzahlen zur Ermittlung der „Erfolgsquote neuer Einstellungen“ heranziehen. Bedenken Sie, dass dies zum Teil vom Kontext abhängt. Nicht alle Erfahrungen neuer Mitarbeitender sind gleich und manche geraten direkt in eine größere Baustelle als andere.
Welche OHMs sollte ich verwenden?
Wie bereits erwähnt, sind alle Unternehmenskulturen unterschiedlich, was bedeutet, dass jeweils andere Kennzahlen als Indikator für den Erfolg und die Gesundheit Ihrer Organisation relevant sind.
Der Kompass, um den Ausgangspunkt für OHMs zu finden, ergibt sich aus der Nutzung der untenstehenden Tabelle. Kleiner Spoiler: Es dreht sich alles um Werte.
Kultur ist (oder sollte zumindest sein) das Ergebnis davon, wie sehr Sie Ihre Werte leben.
Wenn zum Beispiel einer Ihrer Unternehmenswerte „Integrität“ ist, dann wäre es richtig zu sagen, dass das Richtige tun, Genauigkeit in der Berichterstattung sowie das Eintreten für Fairness und Gerechtigkeit Kennzeichen dieser Kultur wären.
Um dies erfolgreich zu messen, müssten Sie Ihr Unternehmen betrachten und feststellen, wann und wo dies messbar gemacht werden kann.
Möchten Sie eine Unternehmenskultur, in der Menschen aufblühen und ihr bestes Selbst sein können? Dann könnten bereuenswerte Fluktuation, Engagement-Scores und der Prozentsatz der Mitarbeiter, die an Entwicklungsmaßnahmen teilnehmen, die richtigen Kennzahlen für Sie sein.
Kultur verstehen: Realismus vs. Zielvorstellung
Natürlich wird jedes Unternehmen Aspekte seiner Kultur haben, die ihnen nicht gefallen. Kein Mensch ist perfekt und Unternehmen sind es ebenso wenig.
Wenn es um Kultur geht, müssen Unternehmensleiter das richtige Gleichgewicht finden zwischen dem, was ist, was sein wird und was sein sollte. Diese Dreiteilung ist wahrscheinlich der schwierigste Teil der Kulturentstehung, weil sie viele Komponenten ins Gleichgewicht bringen muss – die besten Aspekte der Kultur erhalten, erkennen, was kommt, und letztendlich die Kultur so formen, wie man sie sich wünscht.
Wenn Sie über die bestehende Unternehmenskultur nachdenken, ist es genauso wichtig, auch die angestrebte Kultur zu betrachten. Bewahren Sie die Teile Ihrer Kultur, die Sie einzigartig machen und Ihr Geschäft voranbringen, während Sie zugleich Merkmale einführen, in die Sie hineinwachsen möchten.
Vorteile der Messung und Nutzung von Kennzahlen zur Organisationsgesundheit
Kultur isst Strategie zum Frühstück.
Peter Drucker
Wenn wir glauben, dass Menschen die wichtigste Antriebskraft einer Organisation sind, warum sollten wir dann nicht messen wollen, wie wirksam unsere Unternehmenskultur ist?
Gelingt uns die Messung der Organisationsgesundheit, können wir gezielt identifizieren, was wir gut machen, woran wir arbeiten müssen und wie sich unsere Mitarbeitenden fühlen.
So wie im Beispiel des Arztes, bei dem diese gemessenen Werte es ermöglichen zu bestimmen, ob Sie krank sind, wo der Schwerpunkt liegen sollte und wie Sie gesünder werden. Das Gleiche gilt hier.
Studien zeigen, dass kurzfristiger Erfolg auch in einer toxischen Unternehmenskultur möglich ist, langfristiger Erfolg dagegen nicht. Wenn Firmen langfristig erfolgreich sein wollen, ist die Förderung einer florierenden Kultur eine der strategisch wichtigsten Aktivitäten, die ein CEO oder Führungskraft tun kann.
Es gibt einige große Vorteile, wenn man Kultur fördert und misst. Wenn wir eine positive Kultur wollen, müssen wir anfangen, sie zu messen. Nachfolgend einige Vorteile einer positiven Organisationsgesundheit.
1. Positive Kulturen helfen Menschen, im Beruf und privat besser und produktiver zu sein. Und wer wünscht sich nicht mehr glückliche Menschen auf der Welt?
2. Die Zusammenarbeit steigt in einem positiven Arbeitsumfeld.
3. Auch wenn die Zahlen von Studie zu Studie variieren, ist die Idee weit verbreitet, dass starke Kulturen mehr Umsatz erzielen.
Gostick und Elton, zwei Führungsexperten und Autoren von „All In“, nennen eine Verdreifachung des operativen Gewinns bei engagierten Teams.
Kultur und Leistung
Manchmal wird missverstanden, was es bedeutet, dass eine Organisation „gesund“ ist. Für eine gesunde Organisation oder Unternehmenskultur braucht es zwei Schlüsselfaktoren.
Im Geschäftsleben braucht es eine Grundlage in der Kultur, dass alle gewinnen wollen. Die andere Grundlage ist, dass Leistung zählt.
Hier wird es kompliziert.
Die Realität ist, dass es in jedem Unternehmen Menschen gibt, die die erwartete Leistung nicht erbringen. In einer Kultur, in der Leistung zählt, muss das angesprochen werden – hier ist es wichtig, Führung, Leistung, Erwartungen und Kompetenzen auszubalancieren.
Eine starke Kultur unterstützt Menschen, gibt ihnen die Werkzeuge für ihren Job und bietet Möglichkeiten.
Eine starke Kultur weiß auch, wie die Leistung auf allen Ebenen angesprochen werden kann und scheut sich nicht davor, schwache Leistung zu managen.
Die „Goldlöckchen-Zone“ bei Unterstützung und Leistungsmanagement zu finden, ist kompliziert, aber das ist ein Thema für einen anderen Artikel. Entscheidend ist: Eine positive, gesunde Organisation ist unmöglich, wenn schlechte Leistungen nicht adressiert werden.
Umsetzung
Die Einführung von Kennzahlen zur Organisationsgesundheit braucht Zeit. Dennoch fällt mir dazu der Spruch ein: „Perfektion sollte nicht der Feind des Fortschritts sein." Wenn Sie klein anfangen und sagen, dass die Fluktuationsrate Ihr Maß für Organisationsgesundheit ist, weil es die einzige verfügbare Kennzahl ist, dann ist das in Ordnung.
Ich würde empfehlen, dass Sie über diesen Punkt hinausgehen, wenn Sie ein echtes Bild davon bekommen möchten, wie gesund Ihr Unternehmen ist, aber wir müssen alle irgendwo beginnen.
Zu Beginn dieser Reise lassen Sie sich davon nicht überwältigen, wie komplex das werden kann. Allein die Tatsache, dass Sie sich die Zeit nehmen, die Gesundheit Ihres Unternehmens zu betrachten und eine Möglichkeit suchen, sie zu quantifizieren, zeigt, dass es Ihnen wichtig ist. Das ist der erste Schritt. Wenn das ehrliche Interesse fehlt, die eigene Kultur zu messen und zu verstehen, werden auch die besten Kennzahlen der Welt daran nichts ändern.
Weitere Tipps, die Sie bei der Umsetzung beachten sollten:
· Sie sind nicht allein. Es gibt zahlreiche Ressourcen, die Ihnen den Einstieg erleichtern, wie verschiedene Arten von Business-Management-Software oder Mitarbeiterbindungs-Tools, die Ihnen helfen, Ihre Daten zu verfolgen.
· Wenn Sie im Personalwesen arbeiten und an diesem Thema dran sind: Tun Sie es nicht im stillen Kämmerlein. Beziehen Sie Mitarbeitende aus verschiedenen Ebenen und Abteilungen ein und sorgen Sie dafür, dass die Gruppen in jeglicher Hinsicht vielfältig sind – von ethnischer Zugehörigkeit über Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung bis hin zu Menschen mit Behinderungen usw.
· Finden Sie Wege, dieses Thema kontinuierlich mit Ihren Mitarbeitenden zu teilen.
· Es ist ein Marathon, kein Sprint.
Fazit
Insgesamt gibt es zwar viele bewährte Methoden und aktuelle Möglichkeiten, die organisatorische Gesundheit zu messen, aber Ihr Unternehmen sollte frei darin sein, die für Sie passende Vorgehensweise zu wählen. Es gibt kein Patentrezept.
Und genau das ist das Schöne daran. Können Sie sich vorstellen, wenn die CFOs börsennotierter Unternehmen plötzlich alle EBITDA unterschiedlich berechnen würden? Zum Glück müssen wir uns nicht an diese Regeln halten.
Die Unternehmenskultur jedes Unternehmens ist einzigartig. Daher ist es nur logisch, dass auch die Art und Weise, wie deren Wirksamkeit gemessen wird, individuell ist.
Profi-Tipp: Wenn Sie Schwierigkeiten haben, die OHMs Ihres Unternehmens herauszufinden, setzen Sie sich mit Mitarbeitenden an der Basis zusammen und fragen Sie nach. Die Chancen stehen gut, dass sie dazu einige Gedanken haben.
