Mitarbeiter glauben, ihre Jobs sind in fünf Jahren weg – also warten sie ab
Jobsicherheit: Achtzehn Prozent der amerikanischen Beschäftigten befürchten, dass KI ihren Arbeitsplatz innerhalb von fünf Jahren ersetzen wird.
Kündigungsrate: Trotz Ängsten bleibt die Kündigungsrate in den USA niedrig, was darauf hindeutet, dass Beschäftigte sich eher gefangen als engagiert fühlen.
Psychologischer Vertrag: Die Beziehung zwischen Einsatz und Sicherheit erodiert, wodurch Mitarbeiter um ihre Zukunft bangen.
Engagement wird missverstanden: Hohe Engagementraten verdecken ein größeres Problem: Zwei Drittel der Beschäftigten sind nicht wirklich engagiert.
KI-Einführungsbedenken: Nur zwölf Prozent berichten von bedeutsamen Veränderungen durch KI, was auf ein Misstrauen gegenüber ihrer Rolle im Unternehmen hindeutet.
Achtzehn Prozent der amerikanischen Arbeitnehmer glauben inzwischen, dass KI, Automatisierung oder Robotik ihren aktuellen Job innerhalb von fünf Jahren ersetzen werden. Bei Unternehmen, die tatsächlich KI eingeführt haben, steigt dieser Wert auf 23 %. Im Finanz- und Versicherungswesen erreicht er nahezu ein Drittel.
Das sind die Gallup-Zahlen aus dem ersten Quartal dieses Jahres, und sie gehen nur in eine Richtung. Im Jahr 2025 lag derselbe Wert noch bei 15 %.
Für sich betrachtet sieht diese Entwicklung wie der Beginn einer Massenflucht aus. Menschen, die glauben, dass ihnen bald der Boden unter den Füßen weggezogen wird, suchen in der Regel nach sichererem Terrain.
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Aber das tun sie nicht. Die Kündigungsquote, also der Anteil der Arbeitnehmer, die einen Job in einem bestimmten Monat freiwillig verlassen, ist auf 1,9 % gefallen – von einem Höchststand von 3 % während der "Great Resignation". Seit mehr als einem Jahr liegt sie bei höchstens 2 %. Nach dem klarsten beobachtbaren Maßstab der Arbeitsökonomen bleiben die Arbeitnehmer an ihrem Platz.
Die gängige Interpretation einer niedrigen Kündigungsquote ist ein abgekühlter Arbeitsmarkt. Neueinstellungen gehen zurück, offene Stellen werden weniger, und die USA haben im vergangenen Jahr 181.000 Jobs geschaffen – gegenüber 1,5 Millionen im Jahr davor. Gibt es keine besseren Alternativen, bleibt man eben. Diese Erklärung stimmt – und bleibt doch unvollständig.
Mehr als eine Frage des abgekühlten Marktes
Was dabei übersehen wird: Es passiert gleichzeitig noch etwas anderes. Ein eingefrorener Markt hält die Leute auf ihren Plätzen. Eine Belegschaft, die zunehmend glaubt, dass der Platz selbst verschwindet, bleibt zwar ebenfalls – aber in einer völlig anderen Verfassung. Das eine ist eine Warteschleife, das andere ähnelt dem Sich-festhalten vor einer Kollision.
Hier beginnt der psychologische Vertrag zu bröckeln – das unausgesprochene Verständnis, dass Einsatz und Loyalität eine gewisse Sicherheit garantieren. Dieser Vertrag war bereits vor alldem im Schwinden begriffen.
KI ist es, die diesem Erosionsprozess erstmals eine messbare Größe verliehen hat. Ein Viertel der Menschen in KI-implementierenden Unternehmen hat die Entwicklung gesehen und kam zum Schluss, dass die alte Abmachung nicht mehr gilt. Sie erscheinen zwar weiterhin zur Arbeit, glauben jedoch nicht mehr an die Zukunft der Beziehung.
Die Instrumente, mit denen die meisten Organisationen ihre Mitarbeitenden einschätzen, sind dafür konstruiert, genau das zu übersehen.
Engagement-Befragungen messen Begeisterungsfähigkeit und Eigeninitiative. Die USA und Kanada weisen mit 31 % die weltweit höchste Engagement-Quote auf – das klingt nach Grund zum Feiern, doch das muss im Kontext gesehen werden.
Mehr als zwei Drittel der Belegschaft in der erfolgreichsten Region der Welt sind nicht engagiert. Weltweit ist das Engagement gerade auf 20 % gefallen – der niedrigste Wert seit 2020.
Bindung und Gefangenschaft sehen gleich aus
Eine niedrige Kündigungsquote wird unter Mitarbeiterbindung verbucht. Ein stabiler Personalbestand liest sich als Loyalität. Beide Kennzahlen können auf dem Dashboard gesund aussehen und doch eine Belegschaft beschreiben, die aus Angst bleibt und nicht davon überzeugt ist, dass ein Wechsel helfen würde. Bindung und Gefangenschaft zeigen das gleiche Bild.
Ein Mitarbeiter, der bleibt, weil ihm seine Arbeit sinnvoll erscheint, und einer, der bleibt, weil jede andere Tür genauso verschlossen scheint, verhalten sich im Fluktuationsbericht völlig identisch. Sie reichen die gleichen Stundenzettel ein, halten die gleichen Fristen ein – aber nur einer investiert in das Unternehmen. Der andere spielt auf Zeit und beobachtet die Ausgänge.
Der Engagement-Score kann beide nicht unterscheiden. Und auch eine Führungskraft, die niedrige Fluktuation als Erfolg wertet, tut es nicht.
Angst ist kein neutraler Zustand
Menschen, die ahnen, dass sie ihren eigenen Ersatz ausbilden, tun nur das Nötigste, um sich selbst zu schützen – und selten etwas, das das Unternehmen voranbringt. Sie behalten ihr Wissen für sich, anstatt es weiterzugeben. Freiwillig melden sie sich für keine Aufgabe, bei der das Risiko besteht, zu scheitern.
Die Gallup-Daten verdeutlichen die Bremswirkung noch anders: Investitionen in KI schießen in die Höhe, aber nur 12 % der Beschäftigten sagen, dass diese ihr Arbeitsleben wesentlich verändert haben. Echte Akzeptanz bekommt man nicht von Menschen, die vermuten, das Werkzeug habe den Weg ins Büro gefunden, um sie zu ersetzen.
Hier ist der Punkt, an dem Unternehmensverantwortliche tatsächlich ansetzen können.
Die Reflexreaktion vieler Führungskräfte im Top-Management ist, die Einführung von KI als Technologieprojekt zu steuern – mit Zeitplan und Change-Management-Folien. Die schwierigere, aber entscheidende Aufgabe ist es, sich darum zu kümmern, wie sich die Einführung auf die betroffenen Menschen auswirkt. Das ist kein weiches Thema neben der vermeintlich "wirklichen" Strategie. Ein Unternehmen, das das Vertrauen seiner Belegschaft mitten in der Umstellung verliert, wird auch den erhofften Produktivitätsgewinn nicht einfahren.
Die Führungskräfte, die den Moment begreifen, handeln als verantwortungsvolle Verwalter. Sie sprechen offen darüber, wohin die Entwicklung von KI im Unternehmen geht – auch über die harten Seiten –, denn eine vage Beschwichtigung stößt angesichts eines 23-Prozent-Glaubens als glatte Lüge auf.
Sie benennen ganz konkret, welche Rollen sich verändern und was das Unternehmen den Menschen in diesen Rollen schuldet. Sie setzen politisches Kapital dafür ein, die nächsten fünf Jahre für die davon betroffenen Menschen überlebbar zu machen, statt es dafür zu opfern, um einen Adoptionswert ein Quartal früher zu erreichen.
Das Warten wird nicht ewig andauern. Irgendwann taut der Markt auf oder die Angst verhärtet sich zu etwas, das eine Organisation nicht mehr rückgängig machen kann. Wenn dieser Tag kommt, werden die Unternehmen, die in dieser Zeit ein ruhiges Dashboard als gute Nachricht interpretiert haben, erfahren, woraus diese Ruhe wirklich bestand.
Die entscheidende Zahl war nie die Kündigungsquote, sondern der Glaube, der darunter liegt. Und genau dieser Glaube bildet sich im Moment – im Raum, in dem Führungskräfte beschlossen haben, vorerst nichts dazu zu sagen.
