Man kann Vertrauen in KI nicht vorschreiben
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Vertrauenslücke: Die Einführung von KI bleibt häufig hinter ihrer Bereitstellung zurück, weil Mitarbeitende Zeit benötigen, um Veränderungen zu verstehen und vertraute Kontrolle abzugeben.
Gründerfalle: Gründer können mit KI schnell aufbauen, doch eine begrenzte Beteiligung kann dazu führen, dass Organisationen auf die daraus entstehenden Veränderungen nicht vorbereitet sind.
Psychologische Sicherheit: Führungskräfte beschleunigen das Lernen, wenn sie Unsicherheit als normal anerkennen, ihre Grenzen eingestehen und Mitarbeitenden erlauben, Tools ohne Angst vor Bloßstellung zu hinterfragen.
Konstruktiver Widerstand: Wiederholte Fragen und Zögern können Lücken beim Verständnis, beim Vertrauen oder bei den Opfern aufzeigen, die ein neuer Prozess erfordert.
Ausgewogene Beteiligung: Wirksame Veränderungen geben Mitarbeitenden einen bedeutungsvollen Einfluss, ohne dass ständige Kontrolle Experimente und Fortschritte unterbricht.
KI kann innerhalb einer Organisation schneller Wirkung entfalten, als die Organisation sie verstehen kann.
Eine neue Anwendung taucht auf. Innerhalb weniger Monate erwarten Führungskräfte von den Mitarbeitenden, KI zu übernehmen und ihre Arbeitsweise zu verändern. Wagner Denuzzo ist der Ansicht, dass diese Erwartung missversteht, wie Menschen sich anpassen.
„Menschen vertrauen nicht auf das, was sie nicht vollständig verstehen“, sagte er. „Die Einführung erfolgt daher naturgemäß schrittweise.“
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Diese Einschätzung hat bei Denuzzo etwas mehr Gewicht als bei einer durchschnittlichen pensionierten Führungskraft. Bevor er Führungspositionen im Talent- und Führungsbereich bei IBM und Prudential übernahm, absolvierte er eine Ausbildung zum lizenzierten Psychotherapeuten und arbeitete in diesem Beruf. Heute lebt er in Portugal und verfolgt den KI-Übergang mit Begeisterung, aber auch mit einem Blick dafür, was Organisationen beim menschlichen Verhalten regelmäßig unterschätzen.
Eine seiner prägnanteren Beobachtungen betrifft Gründer.
Gründer sind kluge Menschen, die keine Geduld damit haben, andere dorthin zu bringen, wo sie selbst bereits angekommen sind.
KI macht diese Tendenz folgenreicher. Führungskräfte brauchen zunehmend weniger Menschen, um eine Idee in einen funktionierenden Prototyp, Arbeitsablauf oder ein funktionierendes Produkt zu verwandeln. Denuzzo argumentiert jedoch, dass der Bedarf an weniger Menschen zum Aufbau der Technologie nicht bedeutet, weniger Menschen an dem zu beteiligen, was entwickelt wird.
Dadurch entsteht eine neue Führungsfalle. KI macht es einer kleinen Gruppe leichter, ohne breite Beteiligung bemerkenswert weit zu kommen, und erzeugt die Illusion, der Rest der Organisation sei bereit zu folgen.
Die Einführung geht schneller voran als die Anpassung
Denuzzo beschreibt die menschliche Anpassung als einen Prozess, der verschiedene Reifestufen durchläuft. Die technische Einführung kann schnell erfolgen. Die emotionale Integration kann das in der Regel nicht.
Das ist kein Argument dafür, KI-Programme zu verlangsamen, bis sich alle wohlfühlen. Es geht um die Reihenfolge.
Organisationen können eine Anwendung über Nacht installieren. Sie können jedoch nicht sofort die Gewohnheiten, das Fachwissen und das Gefühl der Kontrolle ersetzen, die sich rund um den von ihr veränderten Prozess entwickelt haben.
Denuzzo weist darauf hin, dass KI Organisationen bereits dazu zwingt, Prozesse loszulassen, die Menschen gewohnt waren selbst zu kontrollieren, zu beobachten und abzuschließen. Dadurch wird die Einführung komplizierter als das Erlernen einer neuen Anwendung. Die Menschen werden außerdem aufgefordert, vertraute Arbeitsweisen aufzugeben, die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, nicht mehr selbst zu bestimmen und nicht mehr selbst zu beurteilen, ob sie gut erledigt wurde.
Was wie Zurückhaltung gegenüber der Einführung von etwas Neuem aussieht, kann teilweise auch Unbehagen darüber sein, etwas Altes aufzugeben. Einführungspläne sind meist deutlich besser darin, Ersteres zu vermitteln, als Letzteres zu berücksichtigen.
Menschen brauchen Raum, um zuzugeben, was sie nicht wissen
Hier wird Denuzzo konkret.
Psychologische Sicherheit entsteht seiner Ansicht nach nicht durch ein Rahmenwerk oder eine Ansprache der Führungsebene. Führungskräfte schaffen Normen, die Beschämung und Verurteilung beseitigen. Sie erkennen an, was sie nicht wissen. Sie können über frühere Fehler lachen. Sie geben Menschen Raum, eine Idee zu äußern, ohne die Erfahrungen anderer abzuwerten.
„So funktioniert Lernen“, sagte er. „Menschen lernen besser, wenn sie keine Angst haben.“
Für die Einführung von KI ist das von enormer Bedeutung.
Wenn Mitarbeitende glauben, dass sie überholt wirken, sobald sie ihre Verwirrung zugeben, werden sie diese verbergen. Wenn sie bei Fragen zu einer Anwendung als unwillig erscheinen, werden sie aufhören, sie zu hinterfragen. Führungskräfte erhalten dann scheinbare Zustimmung, ohne dass viel Lernen dahintersteht.
Denuzzo nannte ein kleines Beispiel aus seiner eigenen Arbeit. Als die Gründer ihn baten, bei der Entwicklung eines Führungserlebnisses rund um KI zu helfen, versuchte er, auf ihren Überlegungen aufzubauen, statt ihre Begeisterung durch Kritik zu dämpfen. Dieses Beispiel zeigt, wie Beteiligung aussehen kann, ohne dem Vorhaben seine Dringlichkeit zu nehmen. Die Menschen brauchen nicht, dass jede Entscheidung für einen Konsens verlangsamt wird, aber sie brauchen ausreichend Raum, um zu hinterfragen, beizutragen und zu verstehen, was sich verändert.
Denuzzo warnt auch vor dem entgegengesetzten Fehler: Menschen durch Aktualisierungen und Fortschrittskontrollen so stark einzubeziehen, dass Führungskräfte beginnen, die Arbeit zu unterbrechen, die sie eigentlich unterstützen wollen.
Es gibt einen Unterschied zwischen der Überwachung von Menschen und dem Geben von Raum, damit sie die Veränderung selbst bewältigen können. Ersteres kann zu Einmischung werden. Letzteres gibt Menschen Raum, Fragen zu stellen, zuzugeben, was sie nicht verstehen, Ideen zu testen und dazu beizutragen, wie die Technologie tatsächlich eingesetzt wird.
Deshalb lohnt es sich, Widerstand zu beachten, statt ihn einfach zu überwinden. Zögern, wiederholte Fragen oder das Festhalten an vertrauten Prozessen können Lücken beim Verständnis, beim Vertrauen oder bei dem sichtbar machen, was die Veränderung von den Menschen verlangt aufzugeben.
Das bedeutet keineswegs, dass Führungskräfte warten sollten, bis sich alle wohlfühlen, bevor sie handeln. Es bedeutet, dass die Reibung selbst Informationen enthält.
Dass sich Vertrauen langsamer entwickelt als die technischen Fähigkeiten, ist nicht unbedingt ein Mangel in der Belegschaft, den man durch entsprechende Maßnahmen ausgleichen muss. Es kann ein Signal dafür sein, was die Organisation bereit ist aufzunehmen.
