Die Prämie für menschliche Führung, die Organisationen aktiv entwerten
KI-Auswirkung: Organisationen nutzen KI, um Prozesse zu automatisieren, übersehen jedoch häufig die unverzichtbaren menschlichen Fähigkeiten, die weiterhin entscheidend sind.
Wert der Führung: Soziale Kompetenzen und menschliches Urteilsvermögen gewinnen an Bedeutung, da die Automatisierung andere Aufgabenbereiche zur Massenware macht.
Mittleres Management: Der Trend zu immer flacheren Managementstrukturen kann entscheidende Beziehungsfunktionen, die das Vertrauen der Teams fördern, schwächen.
Langfristige Folgen: Das Entfernen von Managementebenen droht, die Unternehmenskultur und zentrale zwischenmenschliche Verbindungen langfristig zu schädigen.
Strategische HR-Rolle: HR muss es priorisieren, zwischenmenschliche Fähigkeiten zu erhalten, statt sich ausschließlich auf effizienzgetriebene Sparmaßnahmen zu konzentrieren.
Gegenwärtig zieht sich ein seltsamer Widerspruch durch viele Strategiefolien von Unternehmen. Auf einer Folie wird das Argument für KI auf Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und das Entfernen menschlicher Reibung aus Prozessen gestützt, die diese nicht mehr benötigen.
Auf der nächsten Folie sorgt sich dasselbe Führungsteam um Engagement-Werte, die Bindung von Top-Talenten und eine Managerpopulation, die zunehmend ausgedünnt wirkt. Beide Folien beschreiben dieselbe Entscheidung.
Wenn Organisationen transaktionale Aufgaben an Systeme auslagern, die diese schneller und günstiger erledigen, sollten die Fähigkeiten, die nicht automatisierbar sind, im Wert steigen. Urteilsvermögen bei Mehrdeutigkeit. Die Fähigkeit, mit einem Team eine schwierige Phase auszuhalten, ohne diese zu beschönigen. Lesen, was ein Kunde oder ein direkter Bericht einem tatsächlich mitteilt – und nicht nur, was er formal sagt.
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Diese Aspekte waren schon immer Teil guter Führung, doch heute werden sie zum entscheidenden Faktor, ob eine Organisation überhaupt noch funktioniert, denn alles andere wird monatlich weiter automatisiert und standardisiert.
Heather Krueger ist Chief People Officer bei Engine. Sie führt das Bewerbergespräch mit jeder Einstellung ab Direktionsebene aufwärts und hat beobachtet, dass sich die Auswahlkriterien entsprechend verschieben.
Eine spezialisierte Qualifikation, ein Zertifikat oder sogar langjährige Erfahrung auf eine bestimmte Art und Weise ist im Grunde ein abschreibendes Gut. Wenn Sie jemanden für das einstellen, was er heute weiß, optimieren Sie bereits für gestern.
Stattdessen prüft sie den Teil, der nicht an Wert verliert, etwa wie Bewerber lernen, wie sie mit Konflikten umgehen und was sie taten, als das Umfeld schwierig wurde – nicht, wenn die Presse positiv berichtete. Der Lebenslauf bringt eine Kandidatin oder einen Kandidaten ins Gespräch. Die bleibende menschliche Einschätzung ist der eigentliche Sinn des Gesprächs. Oder, wie Krueger es ausdrückt:
Lernfähigkeit ist heute wichtiger als Qualifikationen.
Der Widerspruch
Genau in dem Moment, in dem diese Fähigkeiten knapp und teuer werden, reißen viele Unternehmen sie aus ihrer eigenen Struktur heraus.
Die Effizienzwelle nach 2023 gab Führungskräften die Legitimation, Hierarchien zu vereinfachen, Führungsbereiche zu vergrößern und das mittlere Management, das durch KI angeblich überflüssig wurde, zu verschlanken. Die Logik: Wenn Software die Koordinations- und Berichtspflichten übernimmt, braucht es weniger Manager.
Doch Koordination und Berichtswesen waren nie der wertvolle Teil dieses Berufs. Wertvoll war der menschliche Aspekt: die regelmäßigen Gespräche, die ein Problem frühzeitig erkennen; das Coaching, das mittelmäßige Neueinstellungen in starke Mitarbeitende verwandelt; das Vertrauen, das die Leute auch durch schwierige Phasen an das Unternehmen bindet.
Wenn Sie eine Ebene zur Kosteneinsparung bei Verwaltungstätigkeiten streichen, verlieren Sie auch die Beziehungen, die auf dieser Ebene aufbauen. Sie können nicht einfach die Hälfte behalten.
Die Kosten werden erst mit Verzögerung sichtbar. Zunächst sinken die Personalkosten und das Quartalsergebnis sieht besser aus. Dann betreuen die verbliebenen Führungskräfte statt sechs plötzlich zwölf oder fünfzehn Mitarbeitende direkt – und haben keine Zeit mehr, sich um den menschlichen Aspekt zu kümmern.
Das Coaching stoppt. Das Frühwarnsystem setzt aus. Die Fluktuation steigt genau bei den Leuten, die man eigentlich halten wollte – oft zwei oder drei Quartale später, sodass niemand mehr den Zusammenhang mit der vorherigen Umstrukturierung sieht.
Das Argument für den Zusammenbruch
Die überzeugendste Gegenposition besagt, dass die mittlere Führungsebene ohnehin verschwinden soll. Kyle Holm, seit 25 Jahren Vergütungsberater bei Sequoia Consulting Group, beobachtet dies besonders in KI-nativen Unternehmen.
Bei KI-nativen Unternehmen gibt es nur Senior-Leute und Junior-Leute. Es gibt keine mittlere Ebene.
Und Holm ist der Meinung, dass der Rest der Wirtschaft ebenfalls in diese Richtung geht.
Sein Beispiel ist treffend. Ein CEO möchte sich heutzutage nicht mehr durch mehrere Managementebenen arbeiten, um eine Idee zu erhalten. Holms eigener Chef, sagt er, würde lieber direkt von Holms Tochter, einer Studentin im dritten Jahr, die genau weiß, wie man die Tools nutzt, hören als eine gefilterte Version, die drei Ebenen nach oben weitergegeben wurde.
Die jungen Menschen, die die Technologie nutzen, steigen in Positionen auf, für die man früher Jahre gebraucht hätte. Die Mitte, so beschrieben, war immer nur ein Staffellauf – und den braucht es jetzt nicht mehr.
Mit dem Staffellauf hat er recht, aber wo ich Holm widerspreche, ist, was die Mitte sonst noch geleistet hat. Die Schicht nur als reine Ideenweitergabe zu begreifen, ist der Rechenfehler, der Unternehmen in Schwierigkeiten bringt.
Die Berichtsfunktion war sichtbar, also wurde sie gemessen, und als KI sie übernahm, wirkte die Ebene überflüssig. Das Coaching, das frühe Erkennen, wer Probleme hat, das Vertrauen, das sich über Jahre aufbaut – all das war nicht sichtbar und zählte deshalb nicht bei der Entscheidung, sie abzubauen. Holm beschreibt, was verschwindet. Was damit noch alles verloren geht, beschreibt er zu wenig.
Warum sich das nicht auf Knopfdruck rückgängig machen lässt
Der Grund, warum das ein strategischer Fehler und nicht nur ein schlechtes Quartal ist, liegt darin, dass diese Fähigkeiten nicht einfach zurückkehren, wenn man sie wieder braucht. Eine Management-Ebene nachträglich wieder einzustellen, ist leicht. Aber das Vertrauen, das institutionelle Wissen darum, wer warum Probleme hat, die Beziehungen, die Jahre gebraucht haben – das alles kehrt nicht so einfach zurück.
Die Ausschreibung kann schon morgen veröffentlicht werden. Aber die achtzehn Monate angesammelten Kontextes, die mit dem entlassenen Manager gegangen sind, kann man nicht ausschreiben. Organisationen behandeln Führungskompetenz wie eine variable Kostenstelle, die sie je nach Konjunktur anpassen können. In Wirklichkeit verhält sie sich wie ein Kapitalgut – sie verliert schnell an Wert und wächst nur langsam nach.
Wofür die Maschine keine Verantwortung übernehmen kann
Selbst wenn KI das administrative Gerüst des Managements übernimmt – die Datenerhebung, Compliance-Aufgaben, Statusberichte, alles. Übrig bleibt der Teil, der immer den Kern ausmachte.
Ravin Jesuthasan, der seit Jahren erforscht, welche Fähigkeiten Automatisierung überdauern und welche nicht, sieht die Grenze bei der Verantwortlichkeit. Es gibt Entscheidungen, bei denen Organisationen darauf bestehen werden, dass eine Person sie trifft – aus Haftungsgründen, wegen Vorschriften, wegen Ethik, aber auch aus einem einfacheren Grund.
Eine Entscheidung kann zu 90 % von der Maschine getroffen werden, aber von einer Führungskraft wird erwartet, dass sie für ihr Urteilsvermögen, ihre Erfahrung und Expertise einsteht und das Ergebnis verantwortet. Die Maschine kann die Arbeit erledigen. Sie kann aber nicht der Ansprechpartner sein, dem ein Aufsichtsrat, eine Aufsichtsbehörde oder ein verunsicherter Mitarbeiter Verantwortung zuschreibt.
Das Gleiche gilt für Präsenz. Jesuthasan erwartet, dass Tätigkeiten, die echte menschliche Präsenz erfordern, widerstandsfähiger gegenüber Automatisierung sind als die meisten Aufgaben von Wissensarbeitern – gerade weil Präsenz kein Ergebnis ist, das ein Modell zurückgeben kann. Ein System kann melden, dass jemand sich zurückzieht. Es kann aber nicht die Person sein, der man so sehr vertraut, dass man offen spricht.
Die Aufgabe von HR und Operations
Hier haben HR und die operativen Leiter eine andere Aufgabe, als die, die ihnen oft übertragen wird. Die Standardanweisung lautet, den Effizienzplan umzusetzen, das Personal zu reduzieren, das Bild der Kürzungen zu steuern.
Wichtiger ist jedoch, die Fähigkeiten zu bewahren, die der Plan ansonsten aus Versehen mit abbauen würde.
Das bedeutet, die Führungsspanne nicht nur als Kosten-, sondern auch als Qualitätsentscheidung zu behandeln. Das bedeutet, Managementebenen zu verteidigen, die echte Beziehungsarbeit leisten – und rigoros zu sein bei solchen, die nur Papier schieben, wofür man den Unterschied aber wirklich kennen muss.
Jesuthasan beschreibt dies als die Veränderung, auf die HR seit Jahren wartet.
Sie übernehmen die Rolle, ein Hüter der Arbeit zu sein, nicht nur ein Hüter der Beschäftigung.
Der Compliance- und Kontrollreflex, der die Funktion früher geprägt hat, wird an die Agenten abgegeben. Übrig bleibt die Architektur, wie Menschen und Maschinen tatsächlich zusammenarbeiten – und das ist die Arbeit, die bestimmt, ob die Effizienzgewinne Bestand haben.
Die Automatisierung finanziert das Wertvolle
Einige Organisationen tun dies ganz bewusst. Sie setzen KI genau so ein, wie sie gedacht ist, um die transaktionale Last von den Führungskräften zu nehmen, sodass diese die gewonnene Zeit für die menschliche Arbeit nutzen können, die ihre Existenz rechtfertigt.
In diesen Unternehmen stehen Automatisierung und menschlicher Mehrwert nicht im Widerspruch zueinander. Die Automatisierung finanziert den Mehrwert. Der Unterschied zwischen ihnen und jenen, die sich von innen heraus aushöhlen, liegt nicht im Zugang zur Technologie. Beide verfügen über die gleichen Werkzeuge. Letztlich handelt es sich um einen Unterschied in der Philosophie und im Verständnis dafür, wofür diese Werkzeuge eigentlich gedacht sind.
Die Menschen, die Unternehmen führen, werden im nächsten Jahrzehnt auf teurem Wege lernen, welche Fähigkeiten sie sich leisten konnten zu automatisieren und welche sie bislang durch Ebenen subventioniert haben, die sie nie richtig kalkuliert haben. Die Rechnung für eine falsche Entscheidung kommt spät – sie zeigt sich in Berichten über Personalfluktuation und in stockender Umsetzung, die auf eine Reorganisation zurückzuführen ist, die niemand erneut betrachten möchte.
Douglas Noll, ein Jurist und Mediator, der Führungskräfte in sozialen Kompetenzen schult, bezeichnet das Ausweichen vor dieser Aufgabe als das Empathie-Paradoxon. Führungskräfte wollen die Ergebnisse, die Empathie mit sich bringt – Leistung und Bindung –, doch sie schrecken vor der eigentlichen Empathie zurück, weil sie fürchten, schwach zu wirken. Er bringt die Tragweite unmissverständlich auf den Punkt.
Die Kosten von Führungskräften, die keinen Zugang zu ihren Mitarbeitenden finden, sind niedrige Produktivität, toxische Arbeitskultur, geringe Bindung, stille Kündigungen und die fehlende Motivation, für die Unternehmen bereits bezahlen und sie meist falsch deuten.
Die Fähigkeit, die an Wert gewinnt, ist diejenige, die eine Generation von Managern als "weich" gelernt hat.
