Die Prämie für menschliche Führung, die Unternehmen aktiv entwerten
Auswirkungen der KI: Organisationen nutzen KI zur Automatisierung von Prozessen, übersehen jedoch häufig die wesentlichen menschlichen Fähigkeiten, die weiterhin unverzichtbar sind.
Wert von Führung: Soziale Kompetenzen und menschliches Urteilsvermögen werden zunehmend wichtiger, da die Automatisierung andere Aspekte von Rollen zur Massenware macht.
Mittleres Management: Der Trend zu flacheren Managementstrukturen kann wichtige relationale Funktionen schwächen, die das Vertrauen innerhalb von Teams fördern.
Langfristige Auswirkungen: Der Abbau von Managementebenen birgt langfristig das Risiko, die Unternehmenskultur und wesentliche zwischenmenschliche Verbindungen zu beschädigen.
Strategische Rolle von HR: HR muss dem Erhalt relationaler Fähigkeiten Vorrang geben, statt sich ausschließlich auf Strategien zur kostensenkenden Effizienz zu konzentrieren.
In den Präsentationen zur Unternehmensstrategie zieht sich derzeit ein seltsamer Widerspruch durch. Auf einer Folie beruht das Argument für KI auf Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und der Beseitigung menschlicher Reibungsverluste aus Prozessen, die sie nicht länger benötigen.
Auf der nächsten sorgt sich dasselbe Führungsteam um Engagement-Werte, die Bindung von Leistungsträgern und eine Gruppe von Führungskräften, die zunehmend ausgehöhlt wirkt. Beide Folien beschreiben dieselbe Entscheidung.
Während Organisationen transaktionale Arbeit auf Systeme verlagern, die sie schneller und günstiger erledigen, sollten die Fähigkeiten, die sich nicht automatisieren lassen, eigentlich an Wert gewinnen. Urteilsvermögen unter unklaren Bedingungen. Die Fähigkeit, ein Team durch ein schwieriges Quartal zu begleiten, ohne die Probleme zu beschönigen. Zu erkennen, was ein Kunde oder ein direkt unterstellter Mitarbeiter einem tatsächlich mitteilt, statt nur das zu hören, was er sagt.
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Diese Fähigkeiten waren schon immer Teil guter Führung, doch jetzt werden sie zu dem Teil, der darüber entscheidet, ob eine Organisation überhaupt funktioniert, weil der Rest von Monat zu Monat zur austauschbaren Massenware wird.
Heather Krueger ist Chief People Officer bei Engine. Sie führt Gespräche mit jeder Einstellung auf Direktorenebene und darüber und hat beobachtet, wie sich die Auswahlkriterien entsprechend verschieben.
Ein spezialisiertes Kompetenzprofil, eine Zertifizierung oder sogar jahrelange Erfahrung darin, etwas auf eine bestimmte Weise zu tun, ist im Grunde ein Vermögenswert, der an Wert verliert. Wenn Sie jemanden nach dem einstellen, was er heute weiß, optimieren Sie bereits für gestern.
Stattdessen achtet sie auf den Teil, der nicht an Wert verliert, etwa darauf, wie ein Bewerber lernt, wie er mit Konflikten umgeht und was er getan hat, als die Rahmenbedingungen schwierig wurden – und nicht, als die Presse wohlwollend war. Der Lebenslauf bringt einen Bewerber in den Raum. Die belastbare menschliche Einschätzung ist nun der Grund, warum dieser Raum existiert. Wie Krueger sagt:
Lerngeschwindigkeit ist heute wichtiger als Qualifikationen.
Der Widerspruch
Genau in dem Moment, in dem diese Fähigkeiten zum knappen und kostspieligen Gut werden, reißen viele Organisationen sie aus ihren eigenen Strukturen heraus.
Die Effizienzwelle nach 2023 gab Führungskräften die Erlaubnis, Hierarchien abzuflachen, Führungsspannen zu vergrößern und die mittleren Führungsebenen auszudünnen, die durch KI angeblich überflüssig werden sollten. Die Logik lautete: Wenn Software die Koordinations- und Berichtaufgaben übernimmt, die Führungskräfte früher erledigten, braucht man weniger Führungskräfte.
Die Koordinations- und Berichtaufgaben waren nie der wertvolle Teil der Arbeit. Der wertvolle Teil war der menschliche Aspekt: der wöchentliche Kontakt, der ein Problem auffängt, bevor es sich ausbreitet; das Coaching, das aus einer mittelmäßigen Einstellung eine starke Kraft macht; das Vertrauen, das Menschen dazu bringt, auch eine schwierige Phase zu überstehen.
Wenn man eine Ebene abbaut, um bei der Verwaltungsfunktion zu sparen, verliert man die Beziehungsfunktion, die darauf aufbaute. Man kann nicht die Hälfte behalten.
Die Kosten zeigen sich mit Verzögerung. Zuerst wird die Zahl der Beschäftigten reduziert und das Quartal sieht besser aus. Dann können die verbleibenden Führungskräfte, die nun zwölf oder fünfzehn direkt unterstellte Mitarbeiter statt sechs betreuen, den menschlichen Teil ihrer Arbeit nicht mehr leisten, weil ihnen die Zeit fehlt.
Das Coaching hört auf. Das Frühwarnsystem verstummt. Die Fluktuation unter den Menschen, die man am dringendsten halten wollte, steigt zwei oder drei Quartale später an – zu einem Zeitpunkt, an dem niemand mehr den Zusammenhang mit der Umstrukturierung herstellt, die sie verursacht hat.
Das Argument dafür, es zusammenbrechen zu lassen
Die stärkste Version der Gegenposition besagt, dass die mittlere Ebene verschwinden soll. Kyle Holm, seit 25 Jahren Vergütungsberater bei Sequoia Consulting Group, beobachtet dies bei KI-nativen Unternehmen.
In KI-nativen Unternehmen gibt es erfahrene und weniger erfahrene Mitarbeiter. Eine mittlere Ebene gibt es nicht.
Und Holm glaubt, dass sich der Rest der Wirtschaft in dieselbe Richtung bewegt.
Sein Beispiel ist prägnant. Ein CEO möchte sich nicht länger durch mehrere Managementebenen arbeiten, um eine Idee zu bekommen. Holms eigener Vorgesetzter, so sagt er, würde lieber direkt von Holms Tochter hören, einer Studentin im dritten Hochschuljahr, die weiß, wie man die Werkzeuge gezielt einsetzt, als eine gefilterte Version drei Ebenen weiter oben zu erhalten.
Die jungen Menschen, die diese Technologie beherrschen, steigen in Positionen auf, für deren Erreichen es früher Jahre brauchte. Die mittlere Ebene war in dieser Sichtweise immer nur eine Relaisstation, und diese wird nicht mehr gebraucht.
Mit der Relaisfunktion hat er recht, aber bei der Frage, was die mittlere Ebene noch leistete, neige ich dazu, Holm zu widersprechen. Die Ebene als reine Übermittlung von Ideen zu betrachten, ist der buchhalterische Fehler, der Unternehmen in Schwierigkeiten bringt.
Die Berichterstattungsfunktion war sichtbar, also wurde sie gemessen, und als KI sie übernahm, wirkte die Ebene überflüssig. Das Coaching, das frühzeitige Erkennen, wer Schwierigkeiten hat, und das Vertrauen, dessen Aufbau Jahre dauert – nichts davon wurde sichtbar, also wurde nichts davon bei der Entscheidung über ihre Abschaffung berücksichtigt. Holm beschreibt, was verschwindet. Er beschreibt zu wenig, was damit ebenfalls verloren geht.
Warum sich das nicht nach Bedarf rückgängig machen lässt
Der Grund, warum dies ein strategischer Fehler und nicht nur ein schlechtes Quartal ist, liegt darin, dass die Fähigkeit nicht zurückkehrt, sobald man sie wieder haben möchte. Eine Ebene erneut einzustellen, ist einfach. Das Vertrauen, das institutionelle Wissen darüber, wer Schwierigkeiten hat und warum, sowie die Beziehungen, deren Aufbau Jahre dauerte, zurückzugewinnen, ist es nicht.
Die Stelle können Sie morgen ausschreiben. Sie können jedoch nicht die achtzehn Monate an angesammeltem Kontext ausschreiben, die mit der Führungskraft zur Tür hinausgingen, die Sie entlassen haben. Organisationen behandeln Führungskompetenz als variable Kosten, die sie je nach Konjunkturzyklus hoch- und herunterfahren können. Tatsächlich verhält sie sich wie ein Anlagegut, das schnell an Wert verliert und nur langsam wieder aufgebaut wird.
Wofür die Maschine keine Verantwortung übernehmen kann
Nehmen wir an, dass KI das administrative Gerüst rund um das Management übernimmt. Die Datenerhebung, die Compliance-Arbeit, die Statusberichte – all das. Übrig bleibt der Teil, um den es immer ging.
Ravin Jesuthasan, der jahrelang untersucht hat, welche Fähigkeiten die Automatisierung überdauern und welche nicht, zieht die Grenze bei der Verantwortlichkeit. Es gibt eine Kategorie von Entscheidungen, bei der Organisationen darauf bestehen werden, dass eine Person hinter der Entscheidung steht – aus Gründen der Haftung, der Regulierung und der Ethik, aber auch aus einem einfacheren Grund.
Eine Entscheidung kann zu 90 % von der Maschine getroffen worden sein, aber von einer Führungskraft erwartet man ihr Urteilsvermögen sowie die Erfahrung und Fachkenntnis, mit denen sie dahintersteht und das Ergebnis verantwortet. Die Maschine kann die Arbeit erledigen. Sie kann jedoch nicht das sein, was ein Vorstand, eine Aufsichtsbehörde oder ein verängstigter Mitarbeiter zur Verantwortung zieht.
Dasselbe gilt für Präsenz. Jesuthasan erwartet, dass sich die Arbeit mit einem echten Bedarf an menschlicher Präsenz als dauerhafter erweist als das meiste, was Wissensarbeiter tun – gerade weil Präsenz kein Ergebnis ist, das ein Modell zurückgeben kann. Ein System kann darauf hinweisen, dass sich jemand zurückzieht. Es kann jedoch nicht die Person sein, der jemand genug vertraut, um die Wahrheit zu sagen.
Die Aufgabe von HR und operativen Führungskräften
Hier haben HR und die operativen Führungskräfte eine andere Aufgabe als die, die man ihnen häufig überträgt. Die übliche Erwartung besteht darin, den Effizienzplan umzusetzen, die erforderliche Zahl an Stellen zu ermitteln und die Außenwirkung des Stellenabbaus zu steuern.
Die wichtigere Aufgabe besteht darin, die Fähigkeiten zu schützen, die der Plan seiner eigenen Logik folgend versehentlich beseitigen würde.
Das bedeutet, die Führungsspanne als Qualitätsentscheidung und nicht nur als Kostenentscheidung zu behandeln. Es bedeutet, die Managementebenen zu verteidigen, die echte Beziehungsarbeit leisten, und bei denen unerbittlich vorzugehen, die lediglich Papier weiterreichen – wofür man den Unterschied tatsächlich kennen muss.
Jesuthasan beschreibt dies als einen Wandel, auf den HR seit Jahren gewartet hat.
Sie übernehmen die Verantwortung dafür, die Arbeit zu gestalten, statt die Beschäftigung zu verwalten.
Der von Compliance und Kontrolle geprägte Reflex, der diese Funktion bestimmte, wird an die Agenten übergeben. Übrig bleibt die Architektur dafür, wie Menschen und Maschinen tatsächlich zusammenwirken – und diese Arbeit entscheidet darüber, ob die Effizienzgewinne Bestand haben.
Die Automatisierung finanziert den Aufschlag
Einige Organisationen tun dies ganz bewusst. Sie setzen KI genau wie vorgesehen ein, um Managern die transaktionale Arbeitslast abzunehmen, damit diese die gewonnenen Stunden für die menschliche Arbeit aufwenden können, die ihre Existenz rechtfertigt.
Die Automatisierung und der menschliche Mehrwert stehen in diesen Unternehmen nicht im Widerspruch zueinander. Die Automatisierung finanziert den Mehrwert. Der Unterschied zwischen ihnen und den Unternehmen, die sich selbst aushöhlen, liegt nicht im Zugang zu Technologie. Beide verfügen über dieselben Werkzeuge. Letztlich ist es ein Unterschied in der Philosophie und im Verständnis dafür, wofür die Werkzeuge gedacht sind.
Die Verantwortlichen von Unternehmen werden das kommende Jahrzehnt damit verbringen, auf kostspielige Weise zu lernen, welche Fähigkeiten sie automatisieren konnten und welche sie durch Ebenen subventioniert haben, deren Kosten sie nie korrekt erfasst haben. Die Rechnung für falsche Entscheidungen kommt spät – in Berichten über Mitarbeiterabwanderung und ins Stocken geratener Umsetzung, die auf eine Umstrukturierung zurückzuführen sind, die niemand erneut aufgreifen möchte.
Douglas Noll, ein Anwalt und Mediator, der Führungskräfte in sozialen Kompetenzen schult, bezeichnet die Vermeidung dieser Arbeit als das Empathieparadox. Führungskräfte wollen die Ergebnisse, die Empathie hervorbringt – Leistung und Mitarbeiterbindung –, schrecken aber vor der Sache selbst zurück, weil sie befürchten, dadurch schwach zu wirken. Er spricht offen über die Tragweite.
Die Kosten von Führungskräften, die keine Verbindung zu ihren Mitarbeitern herstellen können, sind geringe Produktivität, eine toxische Arbeitskultur, geringe Mitarbeiterbindung, stilles Kündigen und die innere Abkehr, für die Unternehmen bereits bezahlen und deren Ursachen sie meist falsch diagnostizieren.
Die Fähigkeit, die an Wert gewinnt, ist genau jene, die eine Generation von Managern als zwischenmenschliche und schwer messbare Fähigkeit abzutun gelernt hat.