Das Wasser wird wärmer. Ihre besten Mitarbeitenden spüren es.
Unbehagen: KI löst gleichzeitig Begeisterung und Karriereängste aus – Stimmungen unter Mitarbeitenden sind deshalb ein entscheidendes Signal für die Organisation.
Werkzeuge: Eingeschränkter Zugriff auf wirksame Tools führt zu Schatten-IT, Frustration und Abwanderung, wenn Mitarbeitende nicht mit guten Systemen arbeiten können.
Zuhören: Die Personalabteilung braucht kontinuierliches, vertrauenswürdiges Feedback, um Tool-Lücken, Weiterbildungsbedarf und Druckherde zu erkennen, bevor es zu Kündigungen kommt.
Befähigung: Rollenbezogene KI-Weiterbildungen fördern praktisches Urteilsvermögen, Verantwortung und Sicherheit – weit über reine Compliance-Schulungen hinaus.
Verantwortlichkeit: Klare Standards werden erst dann fair, wenn Arbeitgeber Mitarbeitende anleiten, wie sie KI-Ergebnisse überprüfen und mit Fehlern umgehen können.
Irgendwo in Ihrem Team, oder in einem Team, das Sie unterstützen, gibt es eine Person, die ihren Job sehr gut macht und sich seit zehn Jahren stetig weiterentwickelt. Nennen wir sie Margo.
In diesem Jahr ist sie sich zum ersten Mal nicht sicher, was aus ihrem Beruf wird. Am Dienstag hat sie mit einem KI-Tool eine kleine Automatisierung gebaut, die ihrer Gruppe einen Arbeitstag erspart hat – sie fühlte sich wie die schlauste Person im Gebäude.
Am Donnerstag las sie dann, dass ein Wettbewerber inzwischen Systeme einsetzt, die bereits ein Drittel der Arbeit ihrer Abteilung übernehmen. Da lag sie nachts wach, scrollte doommäßig durch die Jobs auf LinkedIn und rechnete sich ihre eigene Relevanz und Karriereplanung zurecht. Beide Dinge passierten derselben Person in derselben Woche.
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Halt finden auf bewegtem Boden
Das ist die ungleiche Struktur des Berufslebens in nahezu jeder Disziplin heute – und jede Diskussion über Mitarbeitende und KI, die das nicht berücksichtigt, verpasst eine zentrale strategische Chance für Ihre Organisation. Es gibt kein Tätigkeitsfeld und kein Studienfach, das nicht von den neuen Werkzeugen und prädiktiven Systemen, die wir heute KI nennen, beeinflusst wird. Und keine Funktion oder kein Team in Ihrer Organisation ist immun gegen den explosiven Mix aus Druck und Möglichkeiten, die diese Technologien mit sich bringen.
Auf jeder Ebene innerhalb Ihrer Organisation versuchen Fachkräfte, sich neu auszurichten, während sich der Boden verschiebt. Diejenigen, die mit dem Tempo Schritt halten wollen, wirken wie Cowboys, die Aufsicht benötigen. Und jene, die den Kurs halten, bis die Organisation auf Veränderungen reagiert, sehen aus, als müssten sie auf den neuesten Stand gebracht werden. Aber alle improvisieren und handeln nach bestem Wissen.
Wenn Sie eine HR-Funktion leiten, ist dieser Schwanken-von-Dienstag-bis-Donnerstag ein operatives Signal. Es sagt Ihnen einiges über Toolzugang, Befähigung der Belegschaft und Fluktuation – und wo Sie jetzt noch eingreifen können, um gegenzusteuern.
Überlegen Sie, was Margo aktuell meistern muss. Die Grundlagen ihres Fachgebiets verschieben sich, und die Fähigkeiten, für die man sie jahrelang um Rat gefragt hat, sind jetzt auch durch Tools umsetzbar.
Sie hat für einen Beruf gelernt und eine Karriere aufgebaut, auf die Ihre Branche in den nächsten Jahren vielleicht nicht mehr so sehr angewiesen ist. Gleichzeitig freut sie sich, wie die Tools ihrem Team helfen können, und ist vorsichtig, weil sie ihre Funktion bedroht sieht.
Kolleg*innen, die Margos Job in anderen Unternehmen machen, reden offen über Tools, die ihr verboten sind – und ihre Arbeit geht sichtbar schneller voran. Von ihrer eigenen Führung bekommt sie entweder Druck ohne Richtung oder ein so völliges Schweigen, dass es wie eine eigene Botschaft wirkt.
Unter all dem liegt die Anforderung, die alles andere überlagert: das eigene Wissen, die Abkürzungen, das Urteilsvermögen, das institutionelle Know-how beizusteuern. Alles soll in Systeme fließen, die die Arbeit für alle verschlanken.
Duncan, der erst vor ein paar Monaten an Bord kam, kaut sich im Meeting am Zeigefinger und denkt darüber nach, wieder mit dem Rauchen anzufangen – weil ihm klar wird, dass das Unternehmen nur eine zugelassene KI-Tool-Suite hat und seine eigentlichen Lieblingstools nur am Rand einsetzbar sein werden.
Sein Portfolio hat ihm den Einstieg verschafft, doch es wurde mit Tools gebaut, die jetzt nicht mehr zugelassen sind. Er beginnt zu begreifen, dass man ihn vielleicht für eine KI-Kompetenz eingestellt hat, die er aber gar nicht zeigen darf.
Margo und Duncan erleben unterschiedliche Seiten derselben Strömung. Ihr Fachgebiet wird in Tools überführt, die sie womöglich noch mittrainieren soll. Er hat keinen Zugang zu Tools, die er nicht verwenden darf. Vielleicht wird sie niemals ersetzt, vielleicht verdoppelt sich bis zum Frühjahr seine Tool-Liste. Falls das so ist, sagen Sie es – und beweisen Sie es, aber glauben Sie nicht, dass damit alles geklärt ist.
Die Unsicherheiten treten in allen Funktionen auf und verstärken sich gegenseitig. Kein einzelnes Versprechen kann etwas auflösen, das auch kein einzelnes Ereignis ausgelöst hat. Die Arbeit an der Unternehmenskultur muss immer Dinge adressieren und ausgleichen, die sie nie ganz überblickt, aber mit dem durch KI beschleunigten Wandel braucht sie dafür mehr Informationen.
Was Unsicherheit hervorbringt
Mein Vater hat immer gesagt, dass alle schlechten Entscheidungen aus Angst getroffen werden. Ich glaube, er hatte nicht recht.
Viele schlechte Entscheidungen kommen aus Wunschdenken oder Übermut, und etliche auch einfach aus Erschöpfung. Aber er hat auf etwas gezeigt, das es sich lohnt, anzuschauen – denn Angst bringt oft scheinbar irrationale Entscheidungen hervor, die sich rational anfühlen, weil sie in einem verzerrten Umfeld entstehen.
Die Angst, nicht die beste Arbeit abzuliefern, treibt manche dazu, auf die Werkzeuge zurückzugreifen, die für sie am besten funktionieren – ob erlaubt oder nicht –, weil ihr beruflicher Anspruch es nicht zulässt, hinter einem bekannten Standard zurückzubleiben.
Manche verweigern sich solchen Tools komplett. Sie verschanzen sich in dem Teil ihrer selbst, den die Organisation immer geschätzt hat, und sehen ihre Expertise als letzte Verteidigungslinie. (Ein Graben ist in der Belegschaft eine komplizierte Sache – anfangs schützt er, aber später verleitet er zu einer sehr eingeschränkten Sichtweise und begrenzt den Kontakt zum Geschehen außerhalb.)
Andere wiederum rechnen die ganze Situation durch und kommen zu dem Schluss, dass sie, was auch immer sie als Nächstes lernen oder tun müssen, dies nicht hier lernen oder tun werden. Das sind diejenigen, die bereits auf die Anrufe der Recruiter reagieren – und sie sind überproportional oft die, auf die Sie am wenigsten verzichten können, denn der Hunger nach Neuem und die eigene Marktfähigkeit gehen Hand in Hand.
Das verbotene Tool, das Festhalten an und Vermeiden dieser neuen Technologien, das Kündigungsschreiben – all das mag aus der HR-Perspektive, die die Einhaltung von Richtlinien durchsetzen soll, irrational wirken, aber für jede einzelne Person ist es eine vernünftige Reaktion auf die Situation, so wie sie sich von innen heraus darstellt.
Es gibt einen ganz eigenen Schwindel, wenn man von einer Wippe in der Luft gehalten wird, deren anderes Ende das gesamte Gewicht trägt; und hier besteht dieses Gewicht aus Macht und Information.
Die Führungsebene hält die KI-Strategie in der Hand. Die Pläne, die Tool-Entscheidungen, die Roadmap zur KI-Kompetenz (oder die Annahme, dass sich die Mitarbeitenden selbst weiterbilden), die Produktivitätsziele und KI-bedingten Umsatzziele sowie die Vorstellungen davon, wie sich die Rollen entwickeln sollen.
Die Mitarbeitenden tragen das berufliche Risiko, das durch diese Entscheidungen entsteht. Wenn die Seite mit dem geringeren Informationsstand das größte persönliche Risiko trägt, ist Unbehagen rational. Schweigen sorgt dafür, dass dieses Ungleichgewicht bestehen bleibt.
Wo Ihre Organisation die meisten Informationen kontrolliert, sorgen Schweigen, unerklärte Verbote, (fehlende) Angebote zur Kompetenzsteigerung, Begrenzungen oder deren Fehlen sowie jede eingesetzte oder eingeführte Automatisierung für das Umfeld, das Ihre Mitarbeitenden wahrnehmen und in dem sie navigieren müssen.
Je mehr sie spüren, wie das Wasser um sie herum wärmer wird, während sie gebeten werden, institutionelles Wissen und persönliche Erkenntnisse in die Tools einzuspeisen, desto näher bewegen sie sich einem Ausgang – sei es von der Technologie oder von Ihrer Organisation weg.
Die erste Verpflichtung (und Ihre größte Chance) ist, ihnen zuzuhören
Sie können kein Unbehagen beantworten, das Sie nicht wahrnehmen, und die meisten Organisationen sind nicht darauf ausgelegt, es zu hören. Ebenso wenig können Organisationen ihren Kurs und ihre Strategie an Probleme anpassen, die sie nicht sehen; und ohne eine Möglichkeit, fortlaufend zu verstehen, welchen Druck KI auf die Mitarbeitenden ausübt, bleiben die kommenden Risiken unsichtbar.
Was Sie wissen müssen
Die Tool-Lücke
Was die Menschen glauben, für ihre Arbeit zu benötigen, was sie aber nicht benutzen dürfen – genau das haben Ihnen die inoffiziell genutzten Tools die ganze Zeit versucht zu zeigen. Ebenso, warum die von Ihnen gewählten Tools nicht ausreichen oder warum die Tools, für die sie sich eingesetzt und Lizenzen erhalten haben, nicht mehr die beste Wahl sind.
Sie brauchen diese Informationen in Echtzeit, damit Sie Ihre Kommunikation mit dem Personal entsprechend anpassen, Ihre Entscheidungen erklären und untermauern oder Änderungen bei Anbietern und Abonnements vornehmen können.
Die Kompetenz-Lücke
Was den Beschäftigten abverlangt wird, wofür sie aber nie umfassend geschult wurden – was aktuell als Unsicherheit und stille Fehler zum Vorschein kommt. Was sie als Nächstes lernen möchten, denn dies ist ein kontinuierlicher Lernprozess und Erwachsenenbildung, kein Umfeld, in dem ein einfaches Klick-Compliance-Training die Menschen nachhaltig weiterbilden kann.
Die Überforderungs-Lücke.
Die Bereiche, in denen Sie mehr Druck ausüben, als die Mitarbeitenden aufnehmen können, während sich ihr beruflicher Boden unter ihnen verschiebt, die Stellen, an denen Sie nicht schnell genug vorankommen, oder wo Ihre KI-Strategie nicht zur tatsächlichen Arbeitsweise Ihres Unternehmens passt – all dies wird sonst zu Kündigungen führen, die in Austrittsgesprächen höflich anders begründet werden.
Hören Sie zu?
Einige Menschen versuchen verzweifelt, Ihnen diese Informationen zukommen zu lassen, doch sie werden dort, wo sie sie vorbringen, nicht gehört oder wissen gar nicht, wo sie sich melden können. Die Instrumente, die die meisten Organisationen nutzen, können sie nicht übermitteln.
Die jährliche Mitarbeiterbefragung kommt zu selten, um Entwicklungen zu erfassen, und niemand traut ihren Aussagen zur Anonymität. Die offene Tür verlangt genau das Maß an Mut, das die durch KI verursachte Atmosphäre Tag für Tag untergräbt.
Ihr Security-Team und die Tools-Dashboards können Ihnen anzeigen, welche Tools genutzt werden – aber Überwachung lehrt die Menschen vor allem, besser zu verbergen, und liefert keine Antworten auf das Warum. Austrittsgespräche, selbst wenn sie offen und umfassend geführt werden, kommen erst nach dem Verlust.
Allen gemeinsam ist, dass sie das Schweigen ungestört lassen – und die Führung deutet dieses Schweigen als Ruhe, ganz unabhängig von dem, was sich unter der Oberfläche verbirgt.
Ihre Organisation muss erkennen, dass ihre Teams der Schlüssel zur Überwindung ihrer blinden Flecken sind und dass sie Feedback zu ihrer KI-Nutzung und -Strategie regelmäßig einholen und fördern sollte. Sie muss eine Feedback-Kultur im Umgang mit diesen Technologien etablieren.
Ihre Mitarbeitenden benötigen eine sichere Möglichkeit, Ihnen offenes Feedback und Rückmeldungen zu geben, die Ihnen aggregierte Einblicke verschaffen. Sie brauchen einen Weg, von ihnen zu hören und zu wissen, wo sich Druckpunkte konzentrieren, wo Tool-Beschränkungen Fortschrittsblockaden verursachen, wo sich Kündigungsabsichten häufen – ohne wissen zu müssen, von wem das kommt; denn Sie brauchen nicht das Wer. Sie brauchen Vertrauen.
Was eine funktionierende Feedback-Kultur und an KI geknüpfte Mechanismen bieten, ist das, was ich „institutionelles Sehvermögen“ nenne: die Fähigkeit, zu erkennen, was innerhalb des Unternehmens passiert, und die auf das Unternehmen wirkenden Kräfte zu verstehen – solange noch Zeit bleibt, Entscheidungen über das weitere Vorgehen zu treffen.
Ohne dieses Sehvermögen steuern Sie die Version Ihres Unternehmens, die Ihre Führung beabsichtigte, selbst wenn sich der Boden unter den Stakeholdern immer weiter von der einst formulierten Strategie entfernt hat.
Die zweite Verpflichtung: Die Mitarbeitenden ausstatten
Arbeitgebenden wird derzeit etwas nahezu Neues abverlangt. Berufliche Entwicklung bedeutete früher, die Mitarbeitenden in einer stabilen Disziplin zu vertiefen oder sie besser in ihrer Branche zu orientieren.
Was dieser Moment verlangt ist funktionsspezifisches, erwachsenengerechtes Lernen, und das nahezu gleichzeitig in fast jedem Aufgabenbereich, während sich die Werkzeuge und die Arbeit darunter verändern. Nur wenige Arbeitgeber haben je etwas Vergleichbares dauerhaft stemmen müssen.
Die Generation, die mit diesen Systemen aufwächst, wird sie beherrschen, aber Beherrschung ist nicht gleich Urteilsvermögen; auch Organisationsstandards und Verifizierungsprotokolle müssen selbst ihnen noch vermittelt werden. Doch bis KI-native Mitarbeitende den Großteil Ihrer Belegschaft ausmachen, fehlt selbst diese Grundkenntnis, und die gesamte Orientierungsaufgabe liegt bei Ihnen als Arbeitgeber. Es gibt keinen anderen Ort, an dem sie angesiedelt werden kann.
Menschen dafür zu befähigen, die vielen Werkzeuge, die unter den weit gefassten Begriff „KI“ fallen, zu verstehen, ihre Möglichkeiten und ihre Grenzen zu erkennen, ist ein bewegliches Ziel, da sich diese Werkzeuge ständig weiterentwickeln. Ihre Mitarbeitenden müssen genug verstehen, um mit diesen Tools realistische Ideen und nützliche Lösungen für ihren eigenen Bereich im Unternehmen zu entwickeln – denn dort findet die meisten tatsächliche Anwendung statt.
Sie müssen die Grenzen der Systeme so gut verstehen, dass sie wissen, wann und warum deren Ergebnisse nicht verlässlich sind. Und sie müssen wissen und verstehen, dass verantwortungsvoller Umgang eine berufliche Kompetenz ist, die sie benötigen.
Ein einstündiges Compliance-Modul kann die von Ihnen aufgestellten Regeln vorstellen. Es kann jedoch nicht das Urteilsvermögen vermitteln, um sie anzuwenden, noch die Beherrschung, die Innovation und Effizienz möglich macht. Lernen, das auf die Bedeutung dieser Tools und ihrer Grenzen für jede Disziplin und jedes Team zugeschnitten und wiederholt wird, während sich die Werkzeuge ändern, kann dies leisten – und tut gleichzeitig noch etwas Schwierigeres: Es beantwortet das Unbehagen und verändert die Atmosphäre.
Eine Organisation, die sichtbar in die Befähigung ihrer Mitarbeitenden investiert, zeigt ihnen, dass sie langfristig mit ihnen plant. Gleichzeitig schafft sie die Voraussetzung, von der Innovation, Effizienz und Compliance abhängen.
Der Maßstab, den Bildung erst gerecht macht
Menschen zu befähigen, verschafft Ihnen auch die Legitimation, sie verantwortlich zu machen. Legen Sie den Maßstab Ihrer Belegschaft klar dar: Würden Sie Ihre Arbeit einem hochbegabten Zwölfjährigen geben und das Ergebnis ungeprüft weiterreichen – und es wäre falsch –, dann würden Sie entlassen werden.
Die Aufgabe ist Ihre und die Verantwortung liegt bei Ihnen. Die Arbeit mit KI unterscheidet sich nicht davon, seine Arbeit einem brillanten Zwölfjährigen anzuvertrauen, von dem man glaubt, alles sehr klar erklärt zu haben. Auch wenn die Arbeit mit KI erlaubt und gewünscht ist, werden Sie für Verantwortungsbewusstsein und Urteilsvermögen geschätzt.
Dieser Maßstab ist fair – aber nur in der richtigen Abfolge. Er setzt voraus, dass Mitarbeitende wissen, was Prüfen bei diesen Systemen bedeutet, wo deren Schwächen liegen und wie selbstsicher fehlerhafte Ergebnisse oder unkorrekter Gebrauch im eigenen Team oder Arbeitsfeld aussehen.
Setzen Sie diesen Maßstab durch, ohne dies zu vermitteln, dann haben Sie eine Falle gebaut und es „Richtlinie“ genannt. Schaffen Sie einen echten Weg zur KI-Kompetenz, wird derselbe Maßstab zu einer beruflichen Fähigkeit, auf deren Erfüllung man stolz sein kann.
Niemand ist besser dafür positioniert als Sie
Der Reflex wird sein, all das an den KI-Verantwortlichen, die IT, die Rechtsabteilung oder einen Ausschuss abzutreten, der vierteljährlich tagt – schließlich kümmern sich diese um KI und das dazugehörige Change Management.
Personalverantwortliche sollten diesem Impuls widerstehen, denn Feedback-Kultur und -Kanäle liefern eine Karte des Werkzeugbedarfs, ein Signal für Bildungsbedarf und einen Fluktuationsausblick – alles klassische HR-Themen. Genau darin liegt die Chance für HR, dem Unternehmen bei der Kommunikation mit den Teams zu helfen.
Rechtsabteilung, IT und Sicherheit bauen die Bestandteile für Schutzmechanismen, Genehmigungsprozesse und Richtliniensprache. Die Führung muss die Strategie zu Werkzeuggrenzen, Effizienzen, KI-Kompetenz und Umsatzzielen entwickeln.
Was sie jedoch nicht immer klar erkennen, ist, dass das Feedback-System oder die Weiterbildung sich sicher anfühlen müssen. Engagement und Sicherheit beruhen auf dem Vertrauen der Mitarbeitenden, und dieses Vertrauen ist ein Vermögenswert, den HR besonders gut sehen und beeinflussen kann. Eine oder ein Personalvorstand, der/die abwartet, bis ihm oder ihr eine Rolle in diesem Prozess übertragen wird, wird stattdessen irgendwann das Ergebnis des Versäumnisses auf den Tisch bekommen.
Das Unbehagen in Ihrer Belegschaft wird nicht einfach verschwinden und sich stillschweigend von selbst lösen. Wenn Sie es unbeachtet lassen, verwandelt es sich in jene Schatten-KI-Tools, Gräben und Kündigungsschreiben. Wenn Sie jedoch darauf reagieren – mit einem Kanal, dem die Menschen vertrauen, und mit einer Weiterbildung, die sich wie eine Investition in sie anfühlt –, wandelt es sich in Mitarbeitende, die Lösungen in ihrem Bereich des Unternehmens entwickeln und Sie darüber informieren, in Mitarbeitende, die darauf hinweisen, was nicht so gut läuft, wie Sie vielleicht denken, und in Mitarbeitende, die ihr Wissen teilen, weil sie wissen, dass sie sicher sind, Teil des Stimmen-Chors zu sein, der die Strategie mitgestaltet.
Ihre Mitarbeitenden entscheiden genau jetzt, für welche Art von Organisation sie arbeiten – und sie tun dies anhand der Informationen, die Sie ihnen zur Verfügung stellen.
