Die wichtigste KI-Entscheidung, die das Personalwesen treffen wird, ist, was nicht automatisiert werden sollte
Menschliche Momente schützen: KI im Personalwesen sollte den Verwaltungsaufwand verringern und gleichzeitig echte Anerkennung, Coaching und Beziehungspflege bewahren.
Anerkennung gestalten: Statt Lob zu formulieren, kann KI Mitarbeitende dabei unterstützen, spezifischere, persönlichere und bedeutungsvollere Anerkennung auszudrücken.
Signale erkennen: KI hilft Führungskräften im Personalwesen, verlässliche Personaldaten zu interpretieren, aussagekräftige Muster zu erkennen und die Aufmerksamkeit dorthin zu lenken, wo Interventionen wichtig sind.
Urteilsvermögen von Führungskräften: Bessere Erkenntnisse über Mitarbeitende sollten Führungskräfte an der Basis dazu befähigen, überlegt zu reagieren, statt Entscheidungen über die Belegschaft über ihnen zu zentralisieren.
Verantwortung übernehmen: KI-Empfehlungen erfordern menschliche Kontrolle, da Effizienz Vorurteile reproduzieren, Vertrauen schwächen und Urteilsvermögen in Automatisierung verwandeln kann.
KI kann die Anerkennungsnachricht verfassen, die Mitarbeiterbefragung zur Mitarbeiterbindung zusammenfassen und sogar einen Mitarbeiter markieren, der sich offenbar zunehmend zurückzieht. Zunehmend kann sie einer Führungskraft sogar sagen, was sie als Nächstes tun sollte.
Die Frage für HR-Führungskräfte hat inzwischen nichts mehr damit zu tun, ob die Technologie an der Mitarbeitererfahrung mitwirken kann. Es geht darum, wie weit man sie gehen lassen möchte.
Diese Spannung zog sich durch unser jüngstes Gespräch über die Zukunft der KI im HR mit Jesse Dowdle, Leiter der Produktentwicklung bei Motivosity, und Dano Gillette, VP für Technik. Ihre Argumentation war, dass die nützlichste Rolle der KI im HR möglicherweise überhaupt nicht darin besteht, menschliche Interaktion zu ersetzen. Vielleicht geht es vielmehr darum, alles zu beseitigen, was sie umgibt und bedeutungsvolle Interaktion erschwert.
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„Die menschlichen Aspekte der Arbeit sind diejenigen, die es zu schützen gilt“, sagte Dowdle. Seiner Argumentation zufolge sollte KI stattdessen die Zeit reduzieren, die HR für die „nicht-menschlichen Aspekte“ der Arbeit aufwendet – für Verwaltung, Berichterstattung und kognitive Belastung, die Führungskräfte von der Beratung, dem Coaching und dem Aufbau von Beziehungen abhalten.
Das klingt nach einer einfachen Unterscheidung. Es dürfte zunehmend schwieriger werden, sie aufrechtzuerhalten.
Wenn Effizienz beginnt, die Erfahrung aufzufressen
Ein großer Teil der ersten Welle von KI in Unternehmen war um eine einfache Frage herum organisiert: Was können wir automatisieren?
Das ist sinnvoll, wenn es bei der betreffenden Arbeit darum geht, Tabellen abzugleichen oder Analysen und Berichte zu erstellen. Es wird komplizierter, wenn die Aufgabe darin besteht, einem Mitarbeiter zu danken, Anzeichen für mangelndes Engagement zu interpretieren oder zu entscheiden, wer ein Gespräch über seine Zukunft verdient.
Anerkennung ist ein nützliches Beispiel.
Ein allgemeines Programm zur Mitarbeiterauszeichnung lässt sich relativ einfach skalieren. Unternehmen tun genau das seit Jahrzehnten mit Dienstjubiläumsprämien, Programmen zur Auszeichnung des Mitarbeiters des Monats, Plaketten und standardisierten Nachrichten. Das Problem, so Dowdle, besteht darin, dass die Skalierbarkeit oft auf Kosten der Bedeutung gegangen ist.
„Was KI ermöglicht, ist ein Maß an persönlicher Anerkennung in großem Umfang, das zuvor nie möglich war“, sagte er. „Die Chance besteht darin, die Art individueller Wertschätzung, an die sich Menschen erinnern, zu etwas zu machen, das jeden Tag in einer Organisation geschieht – selbst in einer sehr großen, dezentralen Organisation.“
Doch hier lauert eine offensichtliche Falle. Wenn KI die Wertschätzung formulieren kann, warum sollte man sie das nicht einfach tun lassen?
Motivosity hat während der Entwicklung etwas versucht, das dem sehr nahekam.
Am Anfang dachten wir: Hey, lasst uns einfach eine Schaltfläche erstellen, die sich für die Menschen bedankt. Die Menschen wollten nicht von einem Roboter hören.
Stattdessen entwickelte das Unternehmen einen KI-Coach, der Mitarbeiter dazu anregt, ihre eigene Anerkennung konkreter zu formulieren – indem er fragt, was passiert ist, warum es wichtig war oder welche Wirkung jemand hatte –, ohne die Wertschätzung an ihrer Stelle zu verfassen. Gillette zufolge hat dieser Ansatz zu Anerkennungen geführt, die innerhalb der Plattform etwa 20% länger sind.
Das Interessante daran sind nicht die zusätzlichen Worte. Es ist die dahinterstehende Produktentscheidung.
KI war technisch in der Lage, die Aufgabe zu erledigen. Motivosity hat sie bewusst nicht vollständig erledigen lassen.
Gillette beschrieb das Ziel als Hilfe dabei, jemandem zu ermöglichen, „konkreter, fürsorglicher und echter“ zu werden, wobei man anerkenne, dass Echtheit selbst nichts ist, was KI liefern kann.
„KI kann dich in die richtige Richtung lenken“, sagte er.
Die bessere Nutzung von KI könnte darin bestehen, zu entscheiden, wo man hinschauen sollte
Es gibt einen weiteren Bereich, in dem das Nutzenversprechen der KI deutlich stärker wirkt: Sie hilft HR, Informationen zu verstehen, über die das Unternehmen bereits verfügt.
Personalteams haben nur selten unter einem Mangel an Daten gelitten. Werte des Mitarbeiterengagements, Aktivitäten zur Anerkennung, Leistungsaufzeichnungen, Lernsysteme und Kennzahlen zur Mitarbeiterbindung erzeugen reichlich davon. Die Herausforderung besteht darin, zu bestimmen, was Aufmerksamkeit verdient.
Während der Demonstration zeigte Gillette, wie KI als Schnittstelle für Daten zu Anerkennung und Mitarbeiterengagement eingesetzt wird – und einer HR-Führungskraft ermöglicht, von einer unternehmensweiten Ansicht in Abteilungen, Trends und Signale einzelner Mitarbeiter zu wechseln.
Doch Motivosity traf auch hier eine weitere bewusste Unterscheidung. Die KI berechnet die zugrunde liegenden Statistiken nicht.
Gillette sagte, das Unternehmen habe früh gelernt, dass die Aufforderung an Sprachmodelle, selbst Rechenoperationen durchzuführen, unzuverlässige Ergebnisse hervorbringen könne. Stattdessen werden die Zahlen durch herkömmliche Systeme erzeugt und können über APIs oder exportierte Daten gegengeprüft werden. Die KI wird zur Interpretation der Ergebnisse eingesetzt.
Diese Trennung ist weit über eine einzelne Plattform hinaus von Bedeutung.
Für die Personalabteilung geht es beim Versprechen der generativen KI möglicherweise weniger darum, neue Informationen zu erstellen, als vielmehr darum, die Distanz zwischen einer Führungskraft und den Informationen, über die sie bereits verfügt, zu verringern.
Das System kann im Wesentlichen beantworten: Wo sollte ich suchen? Was hat sich verändert? Welches Muster könnte ich übersehen haben?
Gillette beschrieb das Ziel als Unterstützung von Führungskräften dabei, Informationen zu sichten, um festzustellen: „Wo kann ich den sinnvollsten Beitrag leisten?“
Das ist möglicherweise eine weitaus folgenreichere Anwendung von KI als das Verfassen einer weiteren Zusammenfassung.
Wenn eine Führungskraft im Personalbereich eine Abteilung identifizieren kann, in der die Anerkennung zusammengebrochen ist, eine Führungskraft, deren Team sich zunehmend zurückzieht, oder einen Mitarbeitenden, dessen Verhalten sich plötzlich verändert hat, kann KI einen Ozean organisatorischer Daten in einen Impuls zum Handeln verwandeln.
Doch dann muss immer noch ein Mensch handeln.
Bessere Erkenntnisse machen Führungskräfte wichtiger
Hier könnte der größere Wandel für die Personalabteilung liegen.
Da sich Erkenntnisse über Mitarbeitende leichter gewinnen lassen, könnten Organisationen darauf reagieren, indem sie mehr Entscheidungen zentralisieren. Man gibt Führungskräften auf höchster Ebene ein Dashboard, identifiziert die statistischen Ausreißer und steuert die Belegschaft von oben.
Dowdle plädierte für den entgegengesetzten Ansatz.
Er beschrieb, wie Anerkennungen und andere Daten über Mitarbeitende genutzt werden, um ein „dreidimensionales Bild“ einer Person zu erstellen. Dabei geht es nicht nur darum, ob ein Vertriebsmitarbeiter sein Ziel erreicht oder ein Mitarbeitender eine Zertifizierung abgeschlossen hat, sondern auch darum, was Kollegen an der Zusammenarbeit mit dieser Person schätzen, wo ihre Stärken sichtbar werden und wie sie sozial zur Organisation beiträgt.
Seine Empfehlung lautete, diese Erkenntnisse in die Hände der Führungskräfte an der Basis zu legen.
Lassen Sie die Lösung von unten nach oben wirken, um Ihre Mitarbeitenden weiterzuentwickeln.
Das ist eine grundlegend andere Vorstellung von KI-gestütztem Management als ein Algorithmus, der zunehmend folgenreiche Entscheidungen über Mitarbeitende trifft.
Die Technologie bemerkt etwas. Die Führungskraft interpretiert es. Die Person reagiert.
Und die Personalabteilung bleibt dafür verantwortlich, das System zu entwerfen, in dem alle drei Dinge geschehen.
KI beseitigt keine Verantwortlichkeit
Wenn sich HR-Systeme von der bloßen Bereitstellung von Informationen zur Empfehlung von Maßnahmen weiterentwickeln, bleibt die Verantwortlichkeit ein wichtiger Aspekt bei der Gestaltung des gesamten Systems.
Dowdle erwartet, dass Plattformen für die Mitarbeitererfahrung zunehmend proaktiv werden. Anstatt darauf zu warten, dass jemand ein Dashboard öffnet, könnte die KI ein Muster erkennen, das auf ein Bindungsrisiko hindeutet, und eine Führungskraft proaktiv dazu auffordern, über Teams, E-Mail oder einen anderen Kanal mit einem Mitarbeitenden Kontakt aufzunehmen.
Das Ziel bestehe darin, Führungskräften zu helfen, „in den wichtigen Momenten da zu sein“, solange ein Eingreifen noch einen Unterschied machen kann, sagte er.
In dieser Idee steckt enormes Potenzial. Es gibt jedoch auch eine ziemlich offensichtliche Gefahr.
Je überzeugender ein System ein Problem erkennt und eine Reaktion empfiehlt, desto leichter wird es, eine Empfehlung mit einer Entscheidung zu verwechseln.
Dowdle verwies auf die Personalgewinnung als bestehendes Warnsignal. Automatisierung kann Einstellungen effizienter machen, aber sie kann auch starke Bewerber mithilfe von Heuristiken herausfiltern, die kaum etwas mit dem zu tun haben, was eine Organisation tatsächlich schätzt. Ebenso kann automatisierte Anerkennung etwas zutiefst Persönliches in ein weiteres standardisiertes Unternehmensschreiben verwandeln.
Die Lösung besteht darin, die Verantwortlichkeit zu bewahren.
„Letztlich ist jemand verantwortlich“, sagte Dowdle. „Auch wenn die KI die zugrunde liegende Arbeit erledigt, muss eine Person weiterhin für das Ergebnis einstehen.“
Für Führungskräfte im Personalbereich bedeute das, so argumentierte er, die Verantwortung dafür zu behalten, zu entscheiden, ob eine von KI unterstützte Maßnahme angemessen ist, anstatt das System als verantwortliche Instanz zu behandeln.
Das entwickelt sich zu einer der entscheidenden Fähigkeiten des Managements im KI-Zeitalter: zu wissen, wann man die Empfehlung der Maschine annimmt, wann man sie hinterfragt und wann man sie vollständig ignoriert.
Das Ziel ist keine weniger menschliche Personalarbeit
Es gibt eine Vorstellung von der KI-Zukunft, in der die Personalabteilung dramatisch kleiner wird, weil Software die Personalgewinnung, Sozialleistungen, die Gehaltsabrechnung, Fragen von Mitarbeitenden, die Leistungsanalyse und Entscheidungen über die Belegschaft übernimmt.
Es gibt eine andere Möglichkeit.
KI beseitigt genügend Verwaltungsarbeit, sodass sich die Personalabteilung stärker auf den Bereich konzentrieren kann, den Organisationen historisch nur schwer systematisieren konnten: das Verständnis von Menschen.
Dowdle ist ausgesprochen optimistisch, was diese Zukunft betrifft. Er stellt sich vor, dass KI einen Großteil der regelkonformen und transaktionalen Arbeit rund um Lohnabrechnung, Zusatzleistungen und Personalverwaltung übernimmt, sodass sich das Personalmanagement direkter auf die Kultur und die organisatorische Wirksamkeit konzentrieren kann.
Ob diese Vorstellung Wirklichkeit wird, hängt weniger davon ab, wozu KI letztlich fähig sein wird, als davon, was Organisationen an sie zu delegieren beschließen.
Denn die Fähigkeiten sind zunehmend eine unzureichende Grenze.
KI kann bereits das Dankeschön formulieren. Bald weiß sie vielleicht, wer eines braucht, wann es gebraucht wird und was eine Führungskraft sagen sollte.
Die eigentliche Gestaltungsentscheidung besteht darin, ob die Organisation möchte, dass KI diesen Moment ersetzt oder dafür sorgt, dass ein Mensch ihn nicht verpasst.
