Jemand muss die Bots verwalten
Managementkompetenzen: Führungskräfte müssen lernen, gemischte Mensch-KI-Teams zu führen, mit Schwerpunkt auf Koordination und Aufsicht.
Einbindung der Personalabteilung: Viele Personalverantwortliche sind nicht in die KI-Strategie eingebunden, sodass Governance-Aufgaben bei den Rechts- und Compliance-Teams verbleiben.
Verantwortungszuordnung: Für die Ergebnisse jedes KI-Agenten muss es eine verantwortliche Person geben, um die Rechenschaftspflicht für getroffene Entscheidungen sicherzustellen.
Regeln für Übersteuerungen: Legen Sie klare Richtlinien dafür fest, wann Teammitglieder KI-Entscheidungen übersteuern können und müssen, um Verwirrung zu vermeiden.
Leistung gemischter Teams: Definieren Sie Leistungskennzahlen für Teams aus Menschen und KI, um Unklarheiten bei Bewertungen zu vermeiden.
Als ich die TA-Trends-Umfrage von Korn Ferry unter etwa 1.600 Führungskräften im Talentbereich durchging, konnte ich nicht anders, als eine Frage zu stellen, die in den sozialen Medien populär geworden ist: Was tun wir hier eigentlich?
Mehr als die Hälfte der Führungskräfte im Talentbereich plant, 2026 autonome KI-Agenten in ihre Teams aufzunehmen. Nur 22 % derselben Befragten glauben, dass ihre Führungskräfte Teams, die Menschen und KI-Agenten kombinieren, effektiv führen können.
Liest man diese beiden Zahlen zusammen, ergibt sich die Geschichte von selbst. Unternehmen setzen in großem Maßstab eine neue Klasse von Arbeitskräften ein, während die für ihre Führung Verantwortlichen zugeben, nicht zu wissen, wie das funktionieren soll.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Die Infrastruktur entwickelt sich schneller als das Managementdenken – so könnte man es ausdrücken.
„HR-Anbieter erstellen bereits Mitarbeiterdatensätze für KI-Agenten. Microsoft stellt ihnen Sicherheits-IDs aus. Die Infrastruktur für Mensch-KI-Teams wird gerade aufgebaut“, sagt Bryan Ackermann, Leiter der KI-Strategie und -Transformation bei Korn Ferry, in dem Bericht.
Aufgebaut wird die technische Grundlage: Identität, Zugriff, Datensätze. Was noch nicht aufgebaut wurde, ist die darüberliegende Betriebsebene – der Teil, der die Fragen beantwortet, mit denen eine Führungskraft tatsächlich konfrontiert ist, wenn sie sich morgens anmeldet. Zum Beispiel:
- Wer zeichnet die Ergebnisse des Agenten ab, bevor sie einen Kunden erreichen?
- Wenn eine Vertriebsmitarbeiterin die Prognose des Agenten für falsch hält, kann sie sie überschreiben, und muss sie dokumentieren, warum?
- Wenn ein gemischtes Team seine Zielvorgabe verfehlt, wie viel dieses Beurteilungsgesprächs dreht sich dann um die Menschen?
Der Bericht von Korn Ferry beschreibt die neue Realität der Führungskraft in ähnlichen Begriffen und fragt, wie Führungskräfte Aufgaben zwischen Menschen und Maschinen koordinieren, wann sie KI-Entscheidungen außer Kraft setzen und wie sie mit Konflikten zwischen Teammitgliedern umgehen. „Es handelt sich um ein völlig neues Kompetenzprofil für Führungskräfte“, schließt der Bericht.
Jurgen Apello, Autor von Mensch, Roboter, Agent, brachte es Anfang dieses Jahres in einem Interview mit People Managing People auf den Punkt.
Bei Führung geht es heute darum, zu wissen, welche Fragen man stellen, welche Grenzen man setzen und wann man eingreifen sollte. Das ist schwieriger, als die Antworten zu kennen.
HR steht vor der Tür
Wenn die Führung von Agenten neben Menschen ein Managementproblem ist, würde man erwarten, dass die Personalabteilung die Reaktion anführt. Der Bericht „Stand der KI im Personalwesen 2026“ von SHRM, der auf einer Befragung von 1.722 HR-Fachkräften im Dezember 2025 basiert, zeigt das Gegenteil.
In 52 % der Organisationen spielt HR bei der übergreifenden KI-Strategie weder eine direkte noch eine gemeinschaftliche Rolle. Die Steuerung und Überwachung von KI liegt hauptsächlich bei den Rechts- und Compliance-Funktionen (37 %). Und unter den Organisationen, die KI bereits einsetzen oder erproben, haben 49 % Richtlinien, die regeln, wie ihre Belegschaft sie nutzt. Von diesen beschreibt nur ein Viertel seine Richtlinien als klar und zukunftsfest. Mehr als die Hälfte sagt, dass ihre Regeln zu restriktiv und für Tools verfasst sind, die in einem Jahr veraltet sein werden.
Der noch unangenehmere Befund ist, dass HR-Fachkräfte nicht um diese Aufgabe kämpfen. Nur 16 % glauben, dass HR das Veränderungsmanagement rund um die Einführung von KI leiten sollte, und gerade einmal 15 % meinen, HR sollte die Schulung der Beschäftigten im Umgang damit leiten. Bei vier der sechs von SHRM untersuchten Implementierungsaktivitäten bevorzugten mehr HR-Fachkräfte überhaupt keine Beteiligung, statt die Führung zu übernehmen.
Damit werden die Regeln für Mensch-Agent-Teams von Juristen verfasst, deren Auftrag im Risikomanagement liegt, und von der IT, deren Auftrag die Betriebszeit ist. Niemand von beiden ist dafür verantwortlich, ob ein Team funktioniert. Wenn die Rechtsabteilung die Richtlinie verfasst, erhält man ein Dokument zur zulässigen Nutzung. Ein Managementsystem erhält man nicht.
Vier Entscheidungen, die das beherrschbar machen
Nichts davon erfordert eine Taskforce oder ein achtzehnmonatiges Rahmenprojekt. Es erfordert, dass die Führung vier Entscheidungen trifft und ihnen konkrete Namen zuordnet.
- Für die Ergebnisse jedes Agenten gibt es eine verantwortliche Person.
Verantwortlichkeit kann nicht in Software diffundieren. Wenn ein Agent das für den Kunden bestimmte Ergebnis erstellt, ist eine namentlich benannte Person dafür verantwortlich – genauso wie eine Führungskraft für die Arbeit eines direkt unterstellten Mitarbeiters. Wenn Sie nicht sagen können, wem die Ausgabe eines Agenten gehört, sollte dieser Agent nicht in der Produktion eingesetzt werden.
- Legen Sie Normen für Übersteuerungen fest, bevor es zum ersten Streit kommt, nicht danach.
Die Mitarbeitenden müssen wissen, wann sie einen Agenten überstimmen können, wann sie es müssen und dass dies keine Nachteile mit sich bringt, wenn dadurch Abläufe verlangsamt werden. Wenn ein Teammitglied eine schlechte Entscheidung des Agenten durchgehen lässt, weil das Überstimmen als karriereschädlich empfunden wurde, ist das ein Versagen der Richtlinie, nicht des Urteilsvermögens.
- Definieren Sie, was Leistung in einem gemischten Team bedeutet.
Wenn der Durchsatz des Agenten zur Leistung des Teams zählt, entscheiden Sie jetzt, wessen Kennzahl es ist, wie sie in Beurteilungen gewichtet wird und woran die menschlichen Teammitglieder tatsächlich gemessen werden. Unklarheiten an dieser Stelle werden in Ihrem ersten Beurteilungszyklus sichtbar – und zwar als Beschwerde.
- Übertragen Sie die Verantwortung für die personelle Seite der Agentenrichtlinie ausdrücklich.
Wenn die Personalabteilung diese Verantwortung nicht übernimmt, sollte es der COO tun, denn jemand, der dafür verantwortlich ist, wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird, muss sie tragen. Die Daten von SHRM legen nahe, dass diese Entscheidung in den meisten Organisationen standardmäßig getroffen wird. Eine Standardvorgabe ist der falsche Weg, diese Entscheidung zu treffen.
Das grundlegendere Problem besteht darin, dass Agenten als Beschaffungsentscheidung behandelt werden, obwohl sie eine Managemententscheidung sind.
Bei der Einführung von KI geht es nicht um Werkzeuge. Es geht darum, neu zu überdenken, wie Arbeit erledigt wird. Sie behandeln es als Technologieproblem statt als Führungsproblem.
Ein Unternehmen würde niemals fünfzig Auftragnehmer zu Kundenteams hinzufügen, ohne zu entscheiden, wer sie beaufsichtigt, wie ihre Arbeit überprüft wird und was passiert, wenn ihnen ein Fehler unterläuft.
Dieser Maßstab sollte nicht sinken, nur weil die neuen Arbeitskräfte Software sind. Organisationen, die in diesem Jahr Agenten hinzufügen, führen ein Experiment unter realen Bedingungen zur Führung gemischter Teams durch, und die Führungskräfte, die es leiten, schulden ihren Mitarbeitenden dieselbe Klarheit, die sie jedem Team schulden würden, das neue Kolleginnen und Kollegen aufnimmt.
