Jemand muss die Bots führen
Fähigkeiten im Management: Führungskräfte müssen lernen, gemischte Mensch-KI-Teams zu führen, wobei der Fokus auf Koordination und Überwachung liegt.
Beteiligung der Personalabteilung: Viele HR-Profis sind nicht in die KI-Strategie eingebunden und überlassen die Governance Rechts- und Compliance-Teams.
Verantwortungsübernahme: Jeder Output eines KI-Agenten benötigt einen menschlichen Besitzer, um Verantwortlichkeit für die getroffenen Entscheidungen sicherzustellen.
Übersteuerungsregeln: Stellen Sie klare Richtlinien auf, wann Teammitglieder KI-Entscheidungen übersteuern können und müssen, um Verwirrung zu vermeiden.
Teamleistung im Mix: Definieren Sie Leistungskennzahlen für Teams mit Menschen und KI, um Unklarheiten bei der Bewertung zu verhindern.
Als ich die TA-Trends-Umfrage von Korn Ferry mit rund 1.600 Talentverantwortlichen durchging, konnte ich mir eine auf Social Media beliebte Frage nicht verkneifen: Was tun wir hier eigentlich?
Mehr als die Hälfte der Personalverantwortlichen plant, im Jahr 2026 autonome KI-Agenten in ihre Teams aufzunehmen. Nur 22% derselben Befragten glauben, dass ihre Führungskräfte Teams, die aus Menschen und KI-Agenten bestehen, effektiv führen können.
Lässt man beide Zahlen auf sich wirken, ergibt sich das Bild von selbst. Unternehmen setzen im großen Stil eine neue Klasse von Arbeitskräften ein, während diejenigen, die sie managen sollen, selbst zugeben, dass sie nicht wissen wie.
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Have an account? Log In
Die Infrastruktur entwickelt sich schneller als das Managementdenken – so könnte man es ausdrücken.
„HR-Anbieter erstellen bereits Mitarbeiterakten für KI-Agenten. Microsoft stellt ihnen Sicherheits-IDs aus. Die Infrastruktur für Mensch-KI-Teams wird gerade gebaut“, sagt Bryan Ackermann, Leiter der KI-Strategie und -Transformation bei Korn Ferry, im Bericht.
Es wird am Fundament gearbeitet: Identität, Zugriffsrechte, Akten. Was noch fehlt, ist die darüberliegende operative Ebene – also jener Teil, der Antworten auf die Fragen gibt, mit denen Führungskräfte tatsächlich konfrontiert werden, wenn sie sich morgens einloggen. Zum Beispiel:
- Wer genehmigt die Ergebnisse des Agenten, bevor sie an einen Kunden gehen?
- Wenn eine Verkäuferin denkt, dass die Prognose des Agenten falsch ist, darf sie eingreifen, und muss sie dies begründen?
- Wenn ein gemischtes Team seine Zahl verfehlt, wie viel davon wird im Gespräch den Menschen angelastet?
Der Korn-Ferry-Bericht schildert die neue Realität der Führungskräfte in ähnlichen Worten und fragt, wie Aufgaben zwischen Mensch und Maschine koordiniert werden, wann KI-Entscheidungen übersteuert werden sollen und wie Konflikte im Team gelöst werden. „Es ist ein völlig neues Kompetenzprofil für Führungskräfte“, so das Fazit des Berichts.
Jurgen Apello, Autor von Human Robot Agent, brachte es in einem Interview mit People Managing People Anfang dieses Jahres auf den Punkt.
Führung bedeutet heute, die richtigen Fragen zu stellen, Begrenzungen zu setzen und zu wissen, wann man eingreifen muss. Das ist schwieriger, als die Antworten zu kennen.
HR steht vor der Tür
Wenn das Management von Agenten neben Menschen ein Führungsproblem ist, würde man erwarten, dass die Personalabteilung die Antwort maßgeblich gestaltet. Der State of AI in HR 2026 Bericht von SHRM, basierend auf einer Umfrage unter 1.722 HR-Profis im Dezember 2025, zeigt das Gegenteil.
In 52% der Unternehmen hat HR keine direkte oder auch nur kooperative Rolle in der gesamtunternehmerischen KI-Strategie. Governance und Überwachung von KI liegen primär bei den Rechts- und Compliance-Abteilungen (37%). Und bei Unternehmen, die KI bereits einsetzen oder testen, existieren in 49% Richtlinien für deren Nutzung. Davon beschreiben nur ein Viertel diese Regeln als klar und zukunftssicher. Mehr als die Hälfte sagt, ihre Regeln seien zu restriktiv und für Werkzeuge geschrieben, die in einem Jahr veraltet sein werden.
Das Unbehagen verstärkt sich dadurch, dass HR-Profis sich gar nicht für diese Aufgabe stark machen. Nur 16% glauben, dass HR das Change Management bei der KI-Einführung leiten sollte, und lediglich 15% denken, HR sollte das Training der Mitarbeitenden übernehmen. Für vier von sechs Implementierungsbereichen, die SHRM erhoben hat, sprachen sich mehr HR-Fachleute gegen eine Mitwirkung aus als für eine Führungsrolle.
Damit werden die Regeln für Mensch-Agenten-Teams von Juristen geschrieben, deren Aufgabe das Risikomanagement ist, und von der IT, deren Aufgabe Betriebsbereitschaft ist. Keine dieser Funktionen ist dafür verantwortlich, wie ein Team tatsächlich arbeitet. Wenn die Rechtsabteilung die Richtlinie schreibt, bekommt man ein Dokument zur akzeptablen Nutzung. Ein Managementsystem entsteht so nicht.
Vier Entscheidungen, die das handhabbar machen
Für all das braucht es weder eine Taskforce noch ein 18-Monats-Projekt mit großem Rahmenwerk. Was es braucht, ist Führung, die vier Entscheidungen trifft und dafür Verantwortliche benennt.
- Jeder Agent erhält einen menschlichen Verantwortlichen für seine Ergebnisse.
Verantwortlichkeit kann nicht in Software diffundieren. Wenn ein Agent die Kundenlieferung erstellt, ist eine benannte Person dafür verantwortlich, genauso wie ein Manager für die Arbeit eines direkten Mitarbeiters Rechenschaft ablegt. Wenn Sie nicht sagen können, wer für die Ergebnisse eines Agenten verantwortlich ist, sollte dieser Agent nicht produktiv eingesetzt werden.
- Legen Sie Überschreibungsnormen vor dem ersten Streitfall fest, nicht danach.
Mitarbeitende müssen wissen, wann sie die Entscheidungen eines Agenten überstimmen dürfen, wann sie es müssen und dass dies keine Nachteile mit sich bringt, auch wenn es die Arbeit verlangsamt. Lässt ein Teammitglied eine schlechte Entscheidung eines Agenten zu, weil das Überstimmen als Risiko für die eigene Karriere empfunden wurde, liegt ein Fehler in der Richtlinie und nicht im Urteilsvermögen vor.
- Definieren Sie, was Leistung in einem gemischten Team bedeutet.
Wenn die Arbeitsleistung des Agenten auf die Teamleistung angerechnet wird, entscheiden Sie jetzt, wem sie zugerechnet wird, wie sie in Bewertungen gewichtet wird und nach welchen Kriterien die Menschen tatsächlich beurteilt werden. Unklarheiten in diesem Punkt werden sich im ersten Bewertungszyklus bemerkbar machen – und zwar als Beschwerde.
- Weisen Sie die Verantwortung für den menschlichen Aspekt der Agenten-Policy ausdrücklich zu.
Wenn HR die Verantwortung nicht übernimmt, sollte dies der COO tun, denn jemand mit Verantwortung dafür, wie Arbeit tatsächlich erledigt wird, muss diese Aufgabe wahrnehmen. Die SHRM-Daten deuten darauf hin, dass diese Entscheidung in den meisten Organisationen standardmäßig getroffen wird. Standardmäßig zu entscheiden, ist der falsche Weg.
Das eigentliche Problem ist, dass Agenten als Beschaffungsentscheidung behandelt werden, während es in Wirklichkeit eine Führungsentscheidung ist.
KI-Einführung dreht sich nicht um Tools. Es geht darum, Arbeit grundlegend neu zu denken. Sie behandeln es als Technologieproblem statt als Führungsaufgabe.
Ein Unternehmen würde niemals fünfzig externe Mitarbeiter zu Kundenteams hinzufügen, ohne zu bestimmen, wer sie beaufsichtigt, wie ihre Arbeit überprüft wird und was passiert, wenn ihnen Fehler unterlaufen.
Dieses Prinzip darf nicht aufgegeben werden, nur weil die neuen "Mitarbeitenden" Software sind. Organisationen, die in diesem Jahr Agenten einführen, führen tatsächlich ein Live-Experiment in gemischtem Team-Management durch. Die Führungskräfte, die dies verantworten, schulden ihren Mitarbeitenden dabei die gleiche Klarheit, wie sie es jedem Team schuldig wären, das neue Kollegen dazu bekommt.
