Ihre Kulturstrategie wurde nicht für stetigen Wandel entwickelt
Kultur herausfordern: Gartner betont Kulturverfall als eine wichtige Herausforderung für CHROs, die bis 2026 dringend angegangen werden muss.
Ständiger Wandel: McKinsey erklärt, dass Organisationen sich an stetige Transformation anpassen und nicht nur auf einzelne Veränderungen reagieren müssen.
Infrastruktur-Lücke: Traditionelle jährliche Mitarbeiterbefragungen sind zu langsam für Unternehmen, die mit schnellen und kontinuierlichen Veränderungen umgehen müssen.
Ehrlichkeitsmechanismus: Garner Health nutzt kontinuierliches, transparentes Feedback, um Kultur jenseits jährlicher Bewertungen zu institutionalisieren.
Rolle der Fürsorge: Der Aufbau einer entwicklungsgerechten Infrastruktur – und nicht nur das Management von Wandel – definiert die zukünftige Bedeutung des Personalwesens.
Gartner befragte im vergangenen Jahr 426 CHROs aus 23 Branchen und leitete daraus vier Prioritäten für 2026 ab. Drei davon erscheinen wie aktualisierte Versionen von Problemen, mit denen sich das Personalwesen seit Jahren beschäftigt: eine KI-Strategie entwickeln, für eine gemischte Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI planen, Führungskräfte dazu bringen, Wandel als Routine und nicht als Ausnahme zu betrachten.
Die vierte Priorität ist anders. Gartner nennt es kulturelle Atrophie und bezeichnet damit etwas, das eine wachsende Zahl von CHROs seit mindestens zwei Jahren in weniger klinischer Sprache beschreibt: das Gefühl, dass die Unternehmenskultur einst den Zusammenhalt sicherte – heute aber nicht mehr, ohne dass jemand genau sagen könnte, wann sich das geändert hat.
Die Daten hinter diesem Begriff sind eindeutig. Nur 47 % der CHROs sagen, dass ihre Kultur die Leistung heute wirklich antreibt. Weniger als die Hälfte der Mitarbeitenden, nämlich 43 %, glauben, dass ihre Kultur ihnen tatsächlich zum Erfolg verhilft.
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Gartner beschreibt das aktuelle Beschäftigungsverhältnis als eine „mehr geben, weniger erwarten“-Anordnung. Längere Arbeitszeiten, höhere Arbeitsbelastung, weniger Flexibilität, weniger Jobsicherheit, vermittelt ohne die empathische Kommunikation, die das Arbeitgeberversprechen nach der Pandemie bestimmt hat.
Mitarbeitende bemerken die Diskrepanz zwischen den Werten, die Unternehmen kommunizieren, und dem, was sie tagtäglich tatsächlich erleben. Diese Distanz ist genau das, wie sich Atrophie von innen anfühlt.
Das Problem zu benennen, ist hilfreich. Es gibt CHROs einen Begriff, den ihre Aufsichtsgremien wiedererkennen – und ein Mandat, das in einer Gartner-Präsentation statt nur in einer HR-Anekdote auftaucht. Aber ein Problem zu benennen und seinen Mechanismus zu verstehen, sind zwei verschiedene Leistungen – und der Mechanismus ist es, der mich interessiert.
Das Regenerationsmodell
Wenn Transformation nicht endet, gibt es keinen stabilen Zustand, zu dem man zurückkehren kann. Das Programm läuft weiter gegen ein Ziel, das sich ständig verändert. Das ist kein Ausführungsfehler.
Die State of Organizations 2026-Studie von McKinsey, basierend auf Daten von mehr als 10.000 Führungskräften aus 15 Ländern, enthält eine Aussage, die für die Diskussion um kulturelle Atrophie zentral ist: Transformation wird zum Dauerzustand.
Das ist keine Phase – und schon gar kein Projekt mit Start- und Enddatum oder einem Change-Management-Plan, der nach Einführung des neuen Organigramms ausläuft. Wir sprechen von einem kontinuierlichen Betriebszustand.
McKinsey verwendet dafür den Begriff „Business as Change“ und der Bericht ist klar, was das erfordert: Wandel muss im Betriebsmodell verankert sein, nicht nachträglich hinzugefügt werden.
Die meisten aktuell etablierten Kulturprogramme in großen Unternehmen wurden dafür nicht entwickelt. Sie sind für ein Modell gemacht, in dem Transformation in einzelnen Wellen ankam: eine Fusion, ein neuer CEO, eine digitale Transformation mit einem Drei-Jahres-Fahrplan.
Kulturregenerationsprogramme, Mitarbeiterbefragungen im Jahresturnus, Werte-Auffrischungen zu Führungswechseln – alles geht davon aus, dass es eine stabile Ausgangslage gibt, zu der man nach der Störung zurückkehren kann. Programm durchführen, Schock abfedern, zum Zustand davor zurückkehren, das Belastete wiederaufbauen.
Wenn Transformation nicht endet, gibt es keinen stabilen Zustand, zu dem man zurückkehren kann. Das Programm läuft weiter gegen ein Ziel, das sich ständig verändert. Das ist kein Ausführungsfehler. Es ist ein Missverständnis im Design – und es lohnt sich hinzuschauen, denn der aktuelle Reflex der meisten HR-Teams ist, kulturelle Atrophie als Beleg zu sehen, dass sie ihre Kulturarbeit nicht gut genug machen.
Die McKinsey-Perspektive legt nahe, dass sie ihre Kulturarbeit vielleicht genau so betrieben haben, wie sie für eine Welt gedacht war, die es jetzt so nicht mehr gibt.
Das Ausmaß dieser Diskrepanz zeigt sich in McKinseys eigenen Performance-Kultur-Zahlen. 75 % der Organisationen schaffen es laut Bericht nicht, eine Hochleistungskultur aufzubauen, und weniger als ein Viertel sieht nachhaltige Wirkungen aus ihren bisherigen Bemühungen.
Die meistgenannten Hindernisse der Führungskräfte – begrenzte Karriereentwicklung und fehlende zielgerichtete Anreize – sind eigentlich Dinge, die ein gut geführtes Jahresprogramm beheben sollte. Dass sie bei dieser Größenordnung eines Zehn-Tausend-Personen-Samples weiterbestehen, macht deutlich, dass das Programm selbst nicht zur Problemstellung passt.
Was ist schiefgelaufen?
John Moore verbrachte Jahrzehnte als operativer Top-Manager bei zwei der weltgrößten Unternehmen, bevor er ein Unternehmen gründete, das Tools zur Echtzeitmessung der Mitarbeiterstimmung entwickelt.
Sein aktuelles Unternehmen steht natürlich in der Debatte, die er führt, nicht ganz ohne Eigeninteresse. Für uns ist aber relevant, was er in seiner Zeit als Führungskraft – bevor er etwas verkaufte – erlebt hat.
Seine Teams taten, was die meisten Großunternehmen noch immer tun: eine jährliche Mitarbeiterbefragung, die Ergebnisse zusammengefasst zu Themen und daraus ein konzernweites Programm abgeleitet. Wenn Kommunikation als zentrales Thema auftauchte, rollte HR eine Kommunikationsinitiative überall gleichzeitig aus. Moore beobachtete dabei ein spezifisches Problem.
Das Risiko für das Unternehmen besteht darin, dass das eigentliche Problem auf der Ebene der Arbeitseinheit nicht angegangen wird. Ein Team könnte mit etwas zu kämpfen haben, was die aggregierten Daten nie ans Licht gebracht haben, während das Unternehmen eine Schulung für ein Problem einführt, das dieses Team gar nicht hat. Sie gehen das Problem möglicherweise gerade nicht auf Mikroebene an und laufen Gefahr, als unsensibel zu erscheinen.
Das größere Problem, aus seiner Sicht, war nicht, dass die Führungskräfte die Daten falsch interpretierten. Es war, dass die Daten zu langsam eintrafen, um wirklich relevant zu sein.
„Ich erhalte Forecast-to-Close-Zahlen für meine Verkaufspipeline im Monat, im Quartal. Ich bekomme Auslastungsraten, Qualitätsindikatoren – alles in Echtzeit, direkt auf mein Handy“, beschreibt Moore seine Zeit als Leiter einer Beratungsfirma. „Meine Mitarbeiterumfragedaten, wahrscheinlich mein wichtigstes Gut, davon erhalte ich praktisch nichts in Echtzeit. Die traditionelle jährliche Mitarbeiterbefragung ist meiner Meinung nach nicht mehr zeitgemäß. Sie funktioniert nicht.“
Genau diesen Mechanismus beschreibt die McKinsey-Forschung von außen – und hier aus der Innenperspektive jemandes, der das Programm leitete. Ein jährlicher Rhythmus setzt voraus, dass sich eine Organisation leisten kann, ein Jahr zu warten, bis sie merkt, dass etwas nicht stimmt. Im Zustand kontinuierlicher Transformation ist ein Jahr mehrere Veränderungszyklen zu spät.
Wie eine kontinuierliche Infrastruktur aussieht
Valentina Gissin, Chief People Officer bei Garner Health, hatte ursprünglich nicht vor, ein Kulturprogramm zu entwickeln, das mit der von McKinsey geforderten Geschwindigkeit arbeitet. Ihr Ziel war es, eine Form von Kulturarbeit zu vermeiden, die sie für rein oberflächlich hält.
„Es geht nicht einfach darum, Werte niederzuschreiben, sie an die Wand in einem coolen Büro zu hängen und sie alle zwei Wochen in Town Halls als Aufhänger für Lob zu verwenden“, sagte sie.
Was sie stattdessen entwickelt hat, ist praktisch genau das kontinuierliche System, das die Forschung zur Kultur-Atrophie fordert.
Das klarste Beispiel ist Offenheit. Anstatt Feedback als jährlichen Review-Termin zu behandeln, veröffentlicht Garner Feedback von Kollegen und an Führungskräfte unternehmensweit.
Dieser Mechanismus ist wirkungsvoller darin, Kultur zu institutionalisieren, als wenn ich stundenlang über Offenheit spreche.
Die Logik dahinter ist strukturell, nicht inspirierend.
„Es fällt in so einem Umfeld schwer, zu rechtfertigen, Feedback für den Rest des Jahres zurückzuhalten“, sagt sie.
Kultur wird außerdem nicht getrennt von der Leistungsinfrastruktur behandelt. Werte werden in Kompetenzen übersetzt, die für jede Ebene – vom CEO bis zum Linienvorgesetzten – definieren, was Erfolg bedeutet, und diese Kompetenzen sind Teil desselben Performance-Systems, das die Ergebnisse misst.
Neue Mitarbeitende erleben in den ersten 30 Tagen eine 90-minütige Kulturanalyse-Session, die auf so spezifischen Szenarien basiert, dass jemand von außerhalb sich wirklich damit auseinandersetzen muss. Eine zweite, vertiefende Version folgt nach etwa drei bis vier Monaten. Nichts davon ist als einmaliges Onboarding-Event gestaltet, das Kulturarbeit abhakt und dann hinter sich lässt.
Das war nicht reibungslos. Die Veröffentlichung von 360°-Feedback stieß auf Widerstand – teils aus Prinzip („Warum sollte man das überhaupt tun?“), teils panisch (neue Mitarbeitende, die ihre bereits eingereichten Bewertungen noch schnell überarbeiten wollten, als sie bemerkten, dass diese öffentlich würden).
Gissins Reaktion auf den zweiten Fall war ein struktureller Schritt: Frühzeitig bereits im Recruiting zu normalisieren, sodass die Menschen sich selbst auswählen. Garniers Bewerbungsgespräche sind so gestaltet, dass Kandidat:innen sofort konkretes, teils unangenehmes Feedback erhalten – und einige steigen nach dieser Erfahrung bewusst aus.
Leute möchten nicht Teil einer Kultur sein, in der sie schon im Vorstellungsgespräch Feedback bekommen könnten", sagt sie. "Dann möchten sie wahrscheinlich nicht in unsere Kultur passen.
Sie gibt auch eine spezielle, schwierig gewonnene Warnung aus ihrer Zeit bei Bridgewater weiter, einem Unternehmen, das fast vollständig um radikales, kontinuierliches Feedback aufgebaut ist. Bridgewater hat, so ihre Einschätzung, in vielerlei Hinsicht das Richtige getan: Die Stimme zählt, egal wer spricht, Wahrhaftigkeit sollte auf jeder Ebene normal sein.
Was für viele Menschen aber zerstörerisch wirkte, war nicht die Menge an Feedback. Es war, dass das Feedback genutzt wurde, um Menschen dauerhaft zu etikettieren, anstatt ihnen zu helfen, sich zu entwickeln.
„Der Bewertungsansatz war auf die statische Denkweise ausgerichtet“, sagte sie. Wer in einer Besprechung als schwacher konzeptioneller Denker eingestuft wurde, konnte im System unbegrenzt so markiert bleiben – ein Urteil statt eines Datenpunkts. Gissin behielt die kontinuierliche, hochfrequente Feedbackschleife bei, als sie ging. Die Etikettierung fester Eigenschaften ließ sie jedoch ganz bewusst hinter sich.
Diese Unterscheidung ist entscheidend für alle, die versuchen, genau die Art von dauerhafter Kultur-Infrastruktur aufzubauen, die derzeit gefordert ist. Kontinuierliches Feedback ist nicht automatisch gesünder als die jährliche Variante. Es scheitert nur anders – und schneller –, wenn die dahinter stehende Absicht Bewertung statt Entwicklung ist.
Die neue Perspektive
Gartners Empfehlung an Personalvorstände ist, Kultur in die tägliche Arbeit einzubetten, statt sie wie ein Programm zusätzlich zu den Abläufen einzusetzen. Das ist die richtige Richtung, und die Erzählungen von Moore und Gissin zeigen, was das praktisch erfordert.
Das bedeutet, die Systeme, die Kultur erfassen, die Infrastruktur zum Zuhören, Feedbackschleifen für Führungskräfte, Anerkennungsmechanismen, müssen mit der gleichen Geschwindigkeit laufen wie der Wandel selbst. Das ist aktuell in den meisten Organisationen nicht der Fall.
Veränderung findet im Wochenrhythmus statt. Die Messung von Kultur geschieht im Quartals- oder Jahrestakt, und die dafür verantwortlichen Führungskräfte synchronisieren beides, während laut Gartners eigenen Zahlen weniger als die Hälfte von ihnen glaubt, dass die aktuelle Kultur überhaupt die Leistung fördert.
Es gibt eine Ausprägung dieses Moments, in der HR KI-getriebene Umbrüche rein als Betriebsproblem behandelt – etwas, das mit der gleichen Effizienzlogik wie eine Lieferkette gemanagt wird.
Gissin und Moore beschreiben beide eher eine Art nachhaltige Verantwortung, bei der Infrastruktur geschaffen wird, die es Menschen ermöglicht, sich innerhalb permanenter Veränderung tatsächlich weiterzuentwickeln – statt sie nur zu überstehen.
Diese Unterscheidung – ob man eine Belegschaft lediglich durch Disruption managt oder Menschen dazu befähigt, ihr aktiv zu begegnen – wird wahrscheinlich darüber entscheiden, welche HR-Bereiche in den nächsten zehn Jahren relevant bleiben und welche als bloße Kostenstelle automatisiert werden.
Das bedeutet nicht, einfach mehr Kulturumfragen durchzuführen oder eine weitere Werte-Kampagne zu starten. Es erfordert, die grundlegende Architektur neu zu gestalten, sodass das Gelernte über die eigene Kultur schnell genug verfügbar ist, um handeln zu können – bevor die nächste Wandelwelle die Daten bereits überholt hat.
Das ist schwieriger und weniger sichtbar als ein Rebranding oder eine Betriebsversammlung. Es ist aber auch die einzige Version dieser Arbeit, die für die Welt gemacht ist, die McKinsey und Gartner inzwischen gleichermaßen als dauerhaft beschreiben.
