Ihre Kulturstrategie wurde nicht für den unaufhörlichen Wandel entwickelt
Kultur herausfordern: Gartner hebt die Kulturatrophie als eine große Herausforderung hervor, die für CHROs bis 2026 dringend Aufmerksamkeit erfordert.
Kontinuierlicher Wandel: McKinsey erklärt, dass sich Organisationen an kontinuierliche Transformation anpassen müssen, nicht nur an einzelne Veränderungen.
Infrastrukturlücke: Traditionelle jährliche Mitarbeiterbefragungen sind für Organisationen, die mit schnellen und kontinuierlichen Veränderungen konfrontiert sind, zu langsam.
Mechanismus für Offenheit: Garner Health nutzt kontinuierliches, transparentes Feedback, um Kultur über jährliche Beurteilungen hinaus institutionell zu verankern.
Rolle der Verantwortung: Der Aufbau entwicklungsorientierter Infrastruktur und nicht nur das Management von Veränderungen definiert die zukünftige Bedeutung der Personalabteilung.
Gartner befragte im vergangenen Jahr 426 CHROs aus 23 Branchen und kam mit vier Prioritäten für 2026 zurück. Drei davon lesen sich wie Aktualisierungen von Problemen, mit denen sich HR seit Jahren beschäftigt: eine KI-Strategie entwickeln, eine gemischte Belegschaft aus Menschen und KI planen und Führungskräfte dazu bringen, Veränderungen als Routine statt als Ausnahme zu betrachten.
Die vierte ist anders. Gartner nennt sie Kulturatrophie und beschreibt damit etwas, das immer mehr CHROs seit mindestens zwei Jahren in weniger klinischen Begriffen schildern: das Gefühl, dass die Kultur eine Organisation früher zusammengehalten hat, dies nun aber nicht mehr tut und niemand genau weiß, wann sich das geändert hat.
Die Daten hinter dieser Bezeichnung sind eindeutig. Nur 47 % der CHROs sagen, dass ihre Kultur heute die Leistung fördert. Weniger als die Hälfte der Beschäftigten, 43 %, glaubt, dass ihre Kultur ihnen tatsächlich hilft, erfolgreich zu sein.
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Gartner beschreibt die aktuelle Beschäftigungsbeziehung als eine Vereinbarung nach dem Muster „mehr geben, weniger erwarten“. Längere Arbeitszeiten, höhere Arbeitsbelastung, weniger Flexibilität und geringere Arbeitsplatzsicherheit – und das ohne die empathieorientierte Sprache, die das Arbeitgeberversprechen nach der Pandemie geprägt hat.
Beschäftigte bemerken die Kluft zwischen dem, was Unternehmen über ihre Werte sagen, und dem, was sie Tag für Tag erleben. Genau diese Kluft fühlt sich von innen wie tatsächliche Atrophie an.
Das Problem zu benennen, ist hilfreich. Es gibt CHROs einen Begriff, den ihre Vorstände wiedererkennen, und einen Auftrag, der in einer Gartner-Präsentation auftaucht statt in einer HR-Anekdote. Ein Problem zu benennen und seinen Mechanismus zu verstehen, sind jedoch unterschiedliche Leistungen – und der Mechanismus ist es, den ich interessant finde.
Das Regenerationsmodell
Wenn die Transformation nicht endet, gibt es keinen stabilen Zustand, zu dem man zurückkehren kann. Das Programm läuft weiter und arbeitet auf ein Ziel hin, das sich ständig verschiebt. Das ist kein Umsetzungsfehler.
Die Untersuchung Zustand der Organisationen 2026 von McKinsey, die auf mehr als 10.000 Führungskräften aus 15 Ländern basiert, enthält eine Aussage, die für die Diskussion über Kulturatrophie entscheidend ist: Transformation wird zu einem dauerhaften Zustand.
Das ist keine Phase und ganz sicher kein Projekt mit einem Start- und einem Enddatum sowie einem Plan für Veränderungsmanagement, der ausläuft, sobald das neue Organigramm in Kraft tritt. Wir sprechen von einem kontinuierlichen Betriebszustand.
McKinseys eigene Bezeichnung dafür lautet „Geschäft als Veränderung“, und der Bericht macht deutlich, was das erfordert: Veränderung, die in das Betriebsmodell eingebaut ist, statt nachträglich daran angehängt zu werden.
Die meiste Kulturarbeit, die derzeit in großen Organisationen stattfindet, wurde nicht dafür entwickelt. Sie entstand für ein Modell, in dem Transformation in klar abgegrenzten Wellen eintraf: eine Fusion, ein neuer CEO oder eine digitale Transformationsinitiative mit einem dreijährigen Fahrplan.
Kulturregenerationsprogramme, Mitarbeiterbefragungen im Jahresrhythmus und Auffrischungen der Werte, die auf Führungswechsel abgestimmt sind – all das setzt voraus, dass es eine stabile Ausgangslage gibt, zu der man zurückkehren kann, sobald die Störung vorüber ist. Das Programm durchführen, den Schock verarbeiten, zum stabilen Zustand zurückkehren und das wiederaufbauen, was während des Übergangs belastet wurde.
Wenn die Transformation nicht endet, gibt es keinen stabilen Zustand, zu dem man zurückkehren kann. Das Programm läuft weiter und arbeitet auf ein Ziel hin, das sich ständig verschiebt. Das ist kein Umsetzungsfehler. Es ist eine Fehlanpassung der Gestaltung, und es lohnt sich, genauer hinzusehen, denn der Impuls in den meisten HR-Funktionen besteht derzeit darin, Kulturatrophie als Beleg dafür zu interpretieren, dass sie Kulturarbeit nicht gut genug geleistet haben.
Die Darstellung von McKinsey legt nahe, dass sie Kulturarbeit möglicherweise genau so geleistet haben, wie sie für eine Welt konzipiert war, die aufgehört hat zu existieren.
Das Ausmaß der Fehlanpassung zeigt sich in McKinseys eigenen Zahlen zur Leistungskultur. 75 % der Organisationen schaffen es nicht, das aufzubauen, was der Bericht als Hochleistungskultur bezeichnet, und weniger als ein Viertel erzielt durch die unternommenen Anstrengungen nachhaltige Wirkung.
Die Hindernisse, die Führungskräfte am häufigsten nennen – begrenzte berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und ein Mangel an gezielten Anreizen –, sind genau die Dinge, die ein gut durchgeführtes Jahresprogramm eigentlich beheben sollte. Dass sie in diesem Ausmaß und in einer Stichprobe von zehntausend Personen fortbestehen, zeigt, dass das Programm selbst die falsche Form für das Problem hat.
Was ist kaputtgegangen?
John Moore war jahrzehntelang als leitender operativer Manager bei zwei der größten Unternehmen der Welt tätig, bevor er ein Unternehmen gründete, das Instrumente zur Echtzeitmessung der Stimmung von Beschäftigten entwickelt.
Sein heutiges Geschäft hat offensichtlich ein eigenes Interesse an dem Argument, das er vorbringt. Dennoch ist es wichtig, hier festzuhalten, wie er als Führungskraft arbeitete, bevor er etwas verkaufte.
Seine Teams taten, was die meisten großen Organisationen noch immer tun: eine jährliche Mitarbeiterbefragung, die zu Themen zusammengefasst und in ein unternehmensweites Programm übersetzt wurde. Wenn Kommunikationsprobleme als Thema sichtbar wurden, führte HR überall gleichzeitig eine Kommunikationsinitiative ein. Moore beobachtete, wie dies auf eine ganz bestimmte Weise schiefging.
Das Risiko für das Unternehmen besteht darin, dass das eigentliche Problem auf Ebene der Arbeitseinheit nicht angegangen wird. Ein Team könnte mit etwas zu tun haben, das in den aggregierten Daten nie sichtbar wurde, während die Unternehmensleitung Schulungen für ein Problem einführt, das dieses Team gar nicht hat. Möglicherweise gehen Sie das Problem auf der Mikroebene tatsächlich nicht an und laufen Gefahr, unsensibel zu wirken.
Das tiefere Problem bestand seiner Darstellung zufolge nicht darin, dass Führungskräfte die Daten falsch lasen. Es bestand darin, dass die Daten zu spät eintrafen, um noch relevant zu sein.
„Ich bekomme für meine Vertriebspipeline die Prognose bis zum Monats- und Quartalsende. Ich erhalte die Auslastungsraten meiner Mitarbeitenden und Qualitätsindikatoren. All das kommt in Echtzeit auf mein Mobiltelefon“, sagte Moore und beschrieb damit seine Jahre als Leiter einer Beratungspraxis. „Von meinen Umfragedaten zu den Mitarbeitenden, dem wohl wichtigsten Vermögenswert, den ich habe, bekomme ich praktisch nichts in Echtzeit. Die traditionelle jährliche Mitarbeitendenbefragung ist meiner Ansicht nach kaputt. Sie funktioniert nicht.“
Das ist der Mechanismus, auf den McKinseys Forschung von außen hinweist und den jemand, der das Programm geleitet hat, von innen beschreibt. Ein jährlicher Rhythmus setzt voraus, dass sich die Organisation ein Jahr Wartezeit leisten kann, um herauszufinden, dass etwas nicht stimmt. In einem Umfeld kontinuierlicher Transformation ist ein Jahr mehrere Veränderungszyklen zu spät.
Wie kontinuierliche Infrastruktur aussieht
Valentina Gissin, Leiterin Personalwesen bei Garner Health, hatte nicht vor, ein Kulturprogramm aufzubauen, das mit der Geschwindigkeit läuft, die McKinseys Forschung inzwischen für erforderlich hält. Sie wollte vielmehr die Form von Kulturarbeit vermeiden, die sie für oberflächlich hält.
„Es geht nicht einfach darum, die eigenen Werte aufzuschreiben, sie in den Räumen des coolen Büros an die Wand zu hängen und sie bei jeder zweiten Betriebsversammlung für öffentliche Anerkennung zu verwenden“, sagte sie
Stattdessen baute sie im Grunde genau das kontinuierliche System auf, das die Forschung zum Verfall der Unternehmenskultur fordert.
Das deutlichste Beispiel ist Offenheit. Anstatt Feedback als jährliches Beurteilungsereignis zu behandeln, veröffentlicht Garner das Feedback von Kollegen und Führungskräften unternehmensweit.
Dieser Mechanismus ist bei der institutionellen Verankerung der Unternehmenskultur wirkungsvoller, als wenn ich stundenlang über Offenheit spreche.
Die Logik ist strukturell und nicht inspirierend.
„In einem solchen Umfeld ist es sehr schwierig zu rechtfertigen, Feedback für den Rest des Jahres zurückzuhalten“, sagte sie.
Auch die Unternehmenskultur wird nicht getrennt von der Leistungsinfrastruktur behandelt. Werte werden in Kompetenzen übersetzt, die dem entsprechen, was auf jeder Ebene als Erfolg gilt – vom CEO bis hin zum direkten Vorgesetzten –, und diese Kompetenzen sind in dasselbe Leistungssystem integriert, das die Ergebnisse erfasst.
Neue Mitarbeitende nehmen in ihren ersten 30 Tagen an einer 90-minütigen Fallstudieneinheit zur Unternehmenskultur teil, die auf Szenarien basiert, die so spezifisch sind, dass jemand von außerhalb des Unternehmens sie tatsächlich durchdenken muss. Eine zweite, vertiefende Version folgt etwa im dritten oder vierten Monat. Nichts davon wird als einmaliges Ereignis im Rahmen der Einarbeitung positioniert, das die Kulturarbeit abhakt und hinter sich lässt.
Das verlief nicht reibungslos. Die Veröffentlichung von 360-Grad-Feedback stieß auf erheblichen Widerstand, teils aus philosophischen Gründen (warum sollte man das überhaupt tun?), teils aus Panik (neue Mitarbeitende, die bereits Beurteilungen eingereicht hatten und diese nachträglich umschreiben wollten, sobald sie erkannten, dass die Beurteilungen sichtbar sein würden).
Gissins Antwort auf die zweite Art von Reaktion war prozedural. Man sollte dies früh genug im Einstellungsprozess zur Normalität machen, damit sich die Menschen selbst auswählen. Garners Vorstellungsgespräche sind darauf ausgerichtet, Bewerberinnen und Bewerbern im Moment echtes, konkretes und manchmal unangenehmes Feedback zu geben, und einige Kandidatinnen und Kandidaten steigen nach dieser Erfahrung aus.
„Die Menschen wollen nicht in einer Kultur sein, in der sie während eines Vorstellungsgesprächs Feedback bekommen könnten“, sagte sie. „Dann wollen sie wahrscheinlich auch nicht Teil unserer Kultur sein.“
Aus ihrer Zeit bei Bridgewater, einer Organisation, die fast vollständig auf radikalem, kontinuierlichem Feedback aufbaut, nimmt sie außerdem eine konkrete, mühsam gewonnene Warnung mit. Bridgewater machte ihrer Darstellung zufolge vieles richtig. Man sollte der Stimme unabhängig davon, wer spricht, Gewicht geben und Wahrhaftigkeit auf jeder Ebene zur Normalität machen.
Was für viele Menschen zermürbend wirkte, war nicht die Menge des Feedbacks. Es war die Tatsache, dass das Feedback dazu verwendet wurde, Menschen dauerhaft zu etikettieren, anstatt ihnen bei ihrer Entwicklung zu helfen.
„Der Bewertungsansatz war auf eine statische Denkweise ausgerichtet“, sagte sie. Jemand, der in einer Besprechung als schwacher konzeptioneller Denker eingestuft wurde, konnte im System auf unbestimmte Zeit auf diese Weise markiert bleiben – ein Urteil statt eines Datenpunkts. Gissin behielt die kontinuierliche Feedbackschleife mit hohem Volumen bei, als sie das Unternehmen verließ. Die Kennzeichnung als feststehende Eigenschaft ließ sie bewusst hinter sich.
Diese Unterscheidung ist für alle wichtig, die die Art von stets verfügbarer kultureller Infrastruktur aufbauen wollen, die dieser Moment erfordert. Kontinuierliches Feedback ist nicht automatisch gesünder als die jährliche Variante. Es funktioniert lediglich anders – und schneller schlechter –, wenn die zugrunde liegende Absicht im Beurteilen statt in der Entwicklung liegt.
Die Neuausrichtung
Gartners Empfehlung an CHROs lautet, die Unternehmenskultur in die tägliche Arbeit einzubetten, anstatt sie als ein der operativen Tätigkeit übergestülptes Programm zu behandeln. Das ist die richtige Richtung, und die Berichte von Moore und Gissin zeigen, was dies in der Praxis tatsächlich erfordert.
Das bedeutet, dass die Systeme zur Erfassung der Unternehmenskultur, die Zuhör-Infrastruktur, die Feedbackschleifen für Führungskräfte und die Anerkennungsmechanismen mit derselben Geschwindigkeit wie die Veränderung selbst funktionieren müssen. Derzeit tun sie das in den meisten Organisationen nicht.
Veränderungen vollziehen sich innerhalb von Wochen. Die Messung der Unternehmenskultur erfolgt innerhalb von Quartalen oder Jahren, und die dafür verantwortlichen Führungskräfte stimmen beides laut den eigenen Zahlen von Gartner miteinander ab, obwohl weniger als die Hälfte von ihnen davon überzeugt ist, dass ihre derzeitige Kultur überhaupt die Leistung steigert.
Es gibt eine Interpretation dieses Moments, bei der HR die durch KI verursachte Disruption ausschließlich als operatives Problem betrachtet, das mit derselben Effizienzlogik bewältigt werden soll, die auf eine Lieferkette angewandt wird.
Gissin und Moore beschreiben beide etwas, das eher einer verantwortungsvollen Gestaltung entspricht: den Aufbau einer Infrastruktur, die es Menschen ermöglicht, sich innerhalb eines kontinuierlichen Wandels tatsächlich weiterzuentwickeln, anstatt ihn lediglich zu überleben.
Diese Unterscheidung – zwischen der Steuerung einer Belegschaft durch Disruption hindurch und der Unterstützung von Menschen beim Aufbau der Fähigkeiten, um ihr zu begegnen – wird wahrscheinlich bestimmen, welche HR-Funktionen im kommenden Jahrzehnt relevant sind und welche als Kostenstelle behandelt werden, um die herum automatisiert wird.
Das bedeutet nicht, mehr Umfragen zur Unternehmenskultur durchzuführen oder eine weitere Werte-Kampagne zu starten. Es erfordert, die zugrunde liegende Architektur neu aufzubauen, damit die Erkenntnisse, die die Organisation über ihre eigene Kultur gewinnt, schnell genug eintreffen, um darauf zu reagieren, bevor die nächste Veränderungswelle die Daten bereits veraltet hat.
Das ist schwieriger und weniger sichtbar als ein neues Markenbild oder eine Betriebsversammlung. Es ist auch die einzige Form dieser Arbeit, die für die Welt ausgelegt ist, die McKinsey und Gartner mittlerweile beide als dauerhaft beschreiben.
