Das Mikrofon weitergeben: Ein Interview mit dem neuen Moderator David Rice

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Becca Banyard: Willkommen beim People-Managing-People-Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt aufzubauen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihre Moderatorin Becca Banyard.

Aber nicht mehr lange. Heute habe ich das Vergnügen, unseren eigenen David Rice vorzustellen und zu interviewen. Er ist hier bei People Managing People der leitende Redakteur. Und ab heute ist er der neue Moderator der Sendung.

David, willkommen.

David Rice: Oh, danke. Es ist mir eine Freude, hier zu sein und zu übernehmen.

Becca Banyard: Ich möchte, dass die Zuhörer ein wirklich gutes Bild davon bekommen, wer du als neuer Moderator bist. Fangen wir also damit an. Erzähl mir doch ein wenig über dich, wie du dorthin gelangt bist, wo du heute in der Welt von Menschen und Unternehmenskultur stehst, und wofür du dich begeisterst.

David Rice: Ja. Also ein bisschen über mich: Ich bin ein großer Fußball-Nerd. Ich liebe die Natur – das sind sozusagen meine Leidenschaften. Ich lebe in Atlanta, Georgia, und bin daher sehr gesegnet mit einer wunderschönen Landschaft um mich herum. Ich versuche immer, das zu nutzen. Aber was meinen Weg hierher betrifft: Ich war lange Zeit Journalist.

Ich habe meine Karriere 2007 begonnen, gerade rechtzeitig, damit der Arbeitsmarkt zusammenbrach. Acht Jahre lang habe ich als Journalist gearbeitet, und es war interessant, weil ich alles abgedeckt habe. Ein bisschen Sport, Wirtschaft, was auch immer – die ganze Bandbreite dessen, worüber man berichten kann. Lange Zeit war ich sehr idealistisch, und eines Tages wollte ich tatsächlich meinen Lebensunterhalt verdienen.

Also beschloss ich, ins Content-Marketing einzusteigen. Dort stellte ich fest, dass sich eine ganze Reihe von Journalisten, die aus ihrem Beruf geflüchtet waren, mit genau derselben Tätigkeit beschäftigten. Denn Marken-Storytelling setzte sich immer mehr durch, und unsere Fähigkeiten waren tatsächlich sehr gefragt. Das führte mich in den Hochschulbereich. Ich arbeitete für ein Unternehmen, das mit Universitäten zusammenarbeitete, und vermarktete lange Zeit Gesundheitsanalysen für unsere IT-Programme im Gesundheitswesen, sollte ich wohl sagen.

Dadurch tauchte ich tief in die Welt der Gesundheits-IT ein und lernte viel über die Herausforderungen kennen, mit denen sie konfrontiert war. Außerdem durfte ich einige ziemlich coole, innovative Dinge tun. Wir starteten dort unter anderem einen Podcast. Und weil ich für dieses Unternehmen die gesamte Audioarbeit, also die Audioinhalte, übernahm, begann ich, mich mit HR zu beschäftigen. Das führte dazu, dass ich für ein Veranstaltungsunternehmen arbeitete, bei dem ich eine HR-Website leitete.

Ich wurde Redakteur, Podcast-Moderator und leitender Event-Content-Creator für diese HR-orientierte Plattform. Das war wirklich eine lehrreiche Zeit. Besonders wenn man bedenkt, dass ich im April 2020 angefangen habe – genau als die Pandemie richtig zuschlug und dann George Floyd ermordet wurde. Dadurch erhielt ich einen umfassenden Einblick in die Welt der HR und in das, was am Arbeitsplatz geschah. Es war eine lebensverändernde Zeit. Etwa ein Jahr später, etwas mehr als ein Jahr später, beschäftigte ich mich intensiv mit DEI und erregte dadurch die Aufmerksamkeit eines auf DEI spezialisierten Unternehmens.

Ich wurde dessen leitender Redakteur und leitete zwei Jahre lang die gesamte Veranstaltungsplanung, die Websites und die gesamte Content-Strategie. Der Schwerpunkt lag auf HR und Talent, jedoch aus einer DEI-Perspektive. Das war eine sehr interessante Zeit, vor allem als die Dinge für DEI schwieriger wurden. Es war eine lehrreiche Erfahrung, und sie führte mich hierher.

Also ja, seit etwa vier Jahren beschäftige ich mich mit HR, DEI und Talent und berichte speziell über diese Themen. Und so bin ich dahin gekommen, wo ich heute bin.

Becca Banyard: Das ist großartig. Ich höre Menschen immer gerne zu, wenn sie mir von ihrem Weg dorthin erzählen, wo sie heute sind, denn ich glaube, man nimmt leicht an, dass der Weg direkt von Punkt A nach Punkt B führt. Aber die Reise und die unterschiedlichen Wege zu hören, auf denen Menschen dorthin gelangen, finde ich einfach wunderschön.

Du bist zwar kein Fachmann für Menschen und Unternehmenskultur, hast aber viel Erfahrung in diesem Bereich und, wie du gesagt hast, auch mit DE&I. Daher interessiert mich, worin du deine einzigartige Perspektive und Herangehensweise siehst, die du als Journalist und als jemand, der in diesem Bereich tätig war, in den Podcast einbringen wirst – aber nicht unbedingt als Praktiker?

David Rice: Ja, ich denke, ich bin eher ein Außenbeobachter von HR und People Operations als jemand, der wirklich in der Praxis tätig ist. Das gibt mir jedoch eine gewisse Freiheit zu untersuchen, was getan wird, wie Menschen an Dinge herangehen und warum bestimmte Ziele gesetzt werden, ohne dass meine Arbeit an die menschenbezogenen Ziele eines Unternehmens gebunden ist.

Als ich beispielsweise für diese DEI-Beratung arbeitete, kamen Kunden zu mir und fragten: Was beobachten Sie bei der Entwicklung von ERGs, zum Beispiel im Hinblick auf Religion? Ich konnte eher darüber sprechen, welche Auswirkungen die Einrichtung dieser ERG in einem größeren Rahmen haben würde, anstatt nur die Rolle des Unternehmens in der Gemeinschaft zu betrachten. So konnte ich gezielt auf einer taktischen Ebene oder im Hinblick auf bewährte Verfahren sprechen und eine Perspektive vermitteln, die über die Grenzen der eigenen Organisation hinausgeht.

Außerdem bin ich kein großer Idealist. Ich glaube, dass Unternehmen eine wirklich wichtige, manchmal sogar zu wichtige Rolle in der Gesellschaft spielen. Sie beeinflussen die Kultur in größerem Maß als etwa Regierungen oder soziale Institutionen. Allerdings vertrete ich nicht die Ansicht, dass Unternehmen Menschen sind – ich setze mich hier nicht für das Urteil Citizens United des Obersten Gerichtshofs ein. Ich würde aber sagen, dass Unternehmen in einer Hinsicht wie Menschen sind: Man kann von ihnen nur erwarten, dass sie das tun, was gut für sie ist. Wenn etwas ihre Stellung bei Kunden oder Beschäftigten nicht verbessert und nicht das Ergebnis steigert, ist es unrealistisch, dies von ihnen zu erwarten.

Ich denke also, dass du bei meiner Gesprächsführung oder bei dem, was ich mir von der Sendung erhoffe, sehen wirst, dass ich alles immer wieder darauf zurückführen möchte. Manchmal ist das, was für ein Unternehmen am besten ist, auch das Richtige für die Gesellschaft. Aber wir müssen ehrlich damit umgehen, was wir realistischerweise erwarten können und was in anderen Bereichen vorgeschrieben werden muss – sei es durch Regierungen, soziale Institutionen oder Ähnliches – und nicht durch Unternehmen.

Denn wenn Unternehmen tatsächlich alles bestimmen, ist das nicht unbedingt gut. Meine Perspektive besteht daher immer darin, die Dinge richtig einzuordnen: Was ist für das Unternehmen sinnvoll? Was ist für die Gesellschaft sinnvoll?

Becca Banyard: Sehr interessant. Ich freue mich darauf, mehr darüber zu hören. Mich interessiert aber auch, welche konkreten Themen wir in den kommenden Wochen und Monaten in der Sendung erwarten können. Welche Themen möchtest du wirklich angehen?

David Rice: Ich denke, wir müssen uns auf Dinge konzentrieren, die umsetzbar sind, und auf wirklich drängende Fragen. Heute erleben wir am Arbeitsplatz so viel Technologie. Es geht darum, all das sinnvoll einzuordnen und den eigenen Technologie-Stack an die eigenen Bedürfnisse anzupassen – und natürlich auch darum, künstliche Intelligenz im Personalwesen und ihre Auswirkungen auf die Beschäftigten zu verstehen.

Für all das ist es eine sehr interessante Zeit. Auf dem Markt gibt es derzeit besonders im Zusammenhang mit KI viel Scharlatanerie. Ich hoffe, dass wir den Menschen dabei helfen können, einiges davon zu durchschauen und bei der Einführung neuer Technologien das große Ganze im Blick zu behalten: Was wird ihrem Unternehmen wirklich helfen, und was wird Ergebnisse bringen?

Ich habe bereits erwähnt, dass Unternehmen großen Einfluss auf die allgemeine Kultur und auf die Arbeitskultur haben. Ich möchte einige dieser Themen untersuchen und betrachten, wie wichtige Initiativen wie DEI, Lernen und Entwicklung, Nachhaltigkeit, das Wohlbefinden der Beschäftigten und die psychische Gesundheit dazu beitragen, auf mehreren Ebenen Erfolg zu fördern.

Dabei kann es um die Arbeitgebermarke oder schlicht um das Geschäftsergebnis gehen. Ein weiterer spannender Aspekt eines Podcasts und ein Grund, warum ich dieses Format so liebe, ist, dass es nicht nur ein Gespräch ist. Es ist ein Format, in dem man sich auf komplizierte Themen auf eine verständlichere Weise einlassen kann als in einem Text.

Und nicht falsch verstehen: Ich liebe das Schreiben. Damit habe ich meinen Lebensunterhalt verdient. Aber wenn es um rechtliche und regulatorische Rahmenbedingungen geht, ändern sich Gesetze, Standards und Vorschriften. Wie wirkt sich das alles auf den Arbeitsplatz aus? Welche weiteren Konsequenzen gibt es, die man vielleicht nicht sofort erkennt?

Gibt es Forschung, die diese Dinge belegt? Wenn man solche Themen schriftlich behandelt, werden sie manchmal so umfangreich, dass es sich wie das Lesen eines Buches anfühlt – obwohl es nur ein Artikel ist. Ich liebe dieses Format deshalb, weil es die Themen zugänglicher und verständlicher macht: indem man mit Experten spricht und Geschichten erzählt, in denen sichtbar wird, wo sich eine Vorschrift oder etwas Ähnliches auswirkt. Das möchte ich ebenfalls tun. Ich denke, es ist eine großartige Möglichkeit, etwas Kompliziertes für alle verständlicher zu machen.

Becca Banyard: Ja, das gefällt mir. Ich liebe die Idee, Dinge zugänglich und zugleich inklusiv zu machen, damit mehr Menschen sie verstehen können. Es muss kein großes, kompliziertes Thema sein, das nur bestimmte Menschen verstehen. Es soll für alle da sein.

David Rice: Was ich daran ebenfalls liebe, ist, dass wir all diese unterschiedlichen Stimmen hervorheben können, indem wir einfach das Gespräch ermöglichen und uns ein Stück weit aus dem Weg nehmen. Bei einem Artikel kann ich sie zwar zitieren, aber man hört sie nicht.

Man hört ihre Leidenschaft nicht. Man bekommt die Feinheiten ihrer Gedanken nicht so deutlich mit wie in einem Format wie diesem. Wenn man über die Förderung vielfältiger Stimmen sprechen möchte, muss man genau das tun: Raum schaffen, damit sie glänzen und sie selbst sein können.

Becca Banyard: Du hast erwähnt, dass sich Gesetze verändern. Ich möchte noch etwas ausführlicher über den Wandel in der Branche sprechen. Was hast du beobachtet, oder wie haben sich Menschen und Unternehmenskultur als Praxis in den vergangenen Jahren verändert?

David Rice: Das ist interessant, denn vor der Pandemie dachten die meisten Menschen bei HR wahrscheinlich an Dinge wie Compliance. Sie dachten an Fallmanagement, etwa bei einem Vorwurf sexueller Belästigung.

Sie dachten an Gehaltsabrechnung und Zusatzleistungen. Mit dem Aufkommen von Mitarbeiterengagement und Mitarbeitererfahrung in den Jahren vor der Pandemie sowie den unterschiedlichen Praktiken zur Personalgewinnung und Talentverwaltung rückte all das ins Zentrum. Die Erfahrung der Beschäftigten veränderte sich vollständig.

Die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Beschäftigten führen, veränderte sich grundlegend. Viele Unternehmen haben nie wirklich herausgefunden, wie man Menschen im Rahmen von Remote-Arbeit führt. Deshalb beordern viele sie zurück ins Büro, weil sie es noch immer nicht herausgefunden haben. Die Unternehmenskultur ist jedoch ein zentraler Bestandteil jeder Phase des Lebenszyklus von Beschäftigten.

Die Beschäftigten müssen sie spüren und sehen. Sie müssen erkennen, dass sie sich in den Handlungen des Unternehmens widerspiegelt. Gerade jetzt, wo so viele Menschen ihre Arbeitgeber und ihre Tätigkeit an ihren Idealen und Zukunftsvorstellungen ausrichten – nicht nur im Hinblick auf ihr eigenes Leben, sondern auf die Gesellschaft als Ganzes –, definiert die Kultur sie und ist zugleich etwas, das die Organisation definiert.

Ich versuche, mich an das alte Zitat von Peter Drucker zu erinnern, aber mir fällt es gerade nicht ein. Es hat sich in den letzten Jahren jedenfalls sehr stark verändert. Schon das, was ich zuvor gesagt habe, zeigt, wie sich die Menschen in den vergangenen Jahren verändert haben. Wir konzentrieren uns stärker auf uns selbst. Wir wollen etwas Erfüllendes tun und sicherstellen, dass wir Raum für unsere psychische Gesundheit haben.

Die Erwartungen der Menschen und das, was sie von ihrer Arbeit wollen, unterscheiden sich stark von dem, was vor zehn Jahren der Fall war. Ich glaube, das wird so weitergehen. Bei der Inflation ist es beispielsweise so: Wenn man auf den Arbeitsmarkt geht – ich habe mit vielen Menschen gesprochen, die zwischen zwei Stellen stehen, umziehen oder sich beruflich verändern möchten –, fragt man sich: Welches Gehalt kann man heutzutage noch vernünftigerweise verlangen?

Die Inflation hat unsere Vorstellung davon, was notwendig ist, so stark verzerrt, dass vieles von dem, was man auf dem Markt findet, nicht dazu passt. Deshalb suchen Menschen neben dem Gehalt nach anderen Möglichkeiten, mit ihrer Arbeit zufrieden zu sein. Das ist eine interessante Entwicklung.

Ich weiß nicht, wie lange das angesichts der Inflation und des Drucks, den sie auf die Menschen ausübt, so bleiben wird. Ich glaube, dass viele irgendwann einfach Geld wollen werden, weil sie es brauchen. Wenn es keinen anderen Weg gibt, braucht man es eben. Es wird also interessant sein zu beobachten, wie sich das in den nächsten Jahren entwickelt.

Becca Banyard: Hast du eine Vorstellung davon, was wir in den nächsten zehn Jahren in der Welt der Humanressourcen, der Menschen, der Unternehmenskultur und der Führung erwarten können?

David Rice: Ich denke, wir werden weiterhin über die Kompetenzlücke sprechen und darüber, wie man Menschen zum nächsten Schritt in ihrer Karriere bringt. Wir haben gerade eine Aufnahme für meine erste Folge gemacht. Eine Statistik ist mir dabei besonders im Gedächtnis geblieben, und ich komme immer wieder darauf zurück: Nur 14 % der Personalverantwortlichen sind tatsächlich der Meinung, dass Hochschulabsolventen arbeitsbereit sind.

Das ist für mich unglaublich. Kürzlich bin ich auf eine weitere Statistik gestoßen. Sie besagt, dass sich nur 50 % der Hochschulabsolventen emotional auf den Arbeitsplatz vorbereitet fühlen. Ich bin mir nicht ganz sicher, was mit „emotional“ genau gemeint ist, aber ich denke, diese beiden Dinge hängen zusammen. Die Menschen sind nicht auf die Anforderungen vorbereitet, die an sie gestellt werden, weil sie emotional darauf reagieren, dass sie in Bezug auf ihre Fähigkeiten nicht wirklich bereit für ihre Aufgaben sind.

Arbeitgeber fragen sich: Warum kommen diese Menschen nicht vorbereitet zu uns? Warum wissen sie dies und das nicht? Sie sind nicht bereit, sofort durchzustarten. Irgendwann muss diese Kompetenzlücke geschlossen werden, gerade in einer Zeit, in der wir viele Aufgaben an KI auslagern.

Das geschieht derzeit in rasantem Tempo. Die Kompetenzlücke wird geschlossen werden müssen, und zwar durch Menschen, die KI auf unterschiedliche Weise einsetzen – auf eine Weise, die ein Personalverantwortlicher möglicherweise nicht immer versteht. Wir werden Menschen einstellen, die Innovationen vorantreiben. Im Grunde läuft es darauf hinaus.

Es wird eine interessante Veränderung der Arbeitsweise geben. Kürzlich hörte ich einen Experten sagen: Niemand wird in den nächsten drei Jahren seinen Arbeitsplatz an die KI verlieren, aber man wird ihn definitiv an jemanden verlieren, der KI nutzt. Das finde ich sehr interessant, denn wir werden über unterschiedliche Fähigkeiten sprechen, die traditionell nichts mit der jeweiligen Rolle zu tun hatten.

Was die Zukunft für Fachleute im Talentbereich betrifft, habe ich kürzlich auch einen Artikel von Fortune gelesen. Darin hieß es, dass die meisten CEOs HR und People Operations als den Bereich mit der niedrigsten Priorität für KI-Investitionen bezeichneten. Ihre Arbeit wird also nicht an die KI gehen, die Arbeit aller anderen jedoch schon. Es ist interessant zu sehen, wohin uns die KI führt, denn sie wird verändern, wie wir arbeiten und was wir bei der Arbeit tun.

Und in einer Zeit, in der wir alle mehr Flexibilität darüber fordern, wo und wann wir arbeiten, geht es gewissermaßen um das Wer, Was, Wo und Warum – das war doch früher die Grundlage des Journalismus, oder? Der Schlüssel zu einer guten Geschichte. All das ist im Wandel. Und genau deshalb bin ich als Geschichtenerzähler so begeistert, denn hier gibt es definitiv eine Geschichte zu erzählen.

Becca Banyard: Ich freue mich sehr darauf, mehr darüber zu hören und die Folge zu hören, auf die du dich mit den Personalverantwortlichen und den Statistiken aus deiner ersten Folge beziehst. Auf diese Folge bin ich wirklich gespannt.

Du hast es bereits angesprochen, aber ich möchte mit dir noch etwas tiefer in einige der Herausforderungen und Schwierigkeiten einsteigen, mit denen Führungskräfte und HR konfrontiert sind. Wo siehst du derzeit ihre größte Herausforderung?

David Rice: Wenn man mit Menschen aus diesem Bereich spricht, spürt man geradezu einen Schmerz. Die Pandemie hat über mehrere Jahre hinweg so viel ihrer Kapazitäten beansprucht. Es fühlte sich an, als würde sich ständig alles verändern. Man musste improvisieren, das Schiff während der Fahrt bauen – all diese kleinen Klischees.

Sie alle wurden während der Pandemie Realität. Dazu kamen weitere Herausforderungen: die Ermordung von George Floyd und andere Dinge, die niemand kommen sah – der große Rücktritt, der massenhafte Rückzug von Frauen aus dem Arbeitsmarkt. Ich denke, HR hat sich von einem relativ klar abgegrenzten Bereich zu einem Bereich entwickelt, der praktisch alles berührt.

Man muss gleichzeitig die Rolle im operativen Geschäft, in der Talentgewinnung, der Mitarbeiterbindung, der Personalentwicklung, der DEI und der Arbeitgebermarke übernehmen – und so weiter. Das unterscheidet HR von jedem anderen Unternehmensbereich, denn die Stellung von HR am Führungstisch beruht auf der Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Menschen sind jedoch in jedem einzelnen Teil des Unternehmens zu finden.

HR muss also nicht in jedem einzelnen Bereich Fachwissen besitzen. Aber gewissermaßen – verzeih mir den etwas groben Vergleich – steckt HR in allen Töpfen. HR berührt und überwacht alles. In dieser Rolle, an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Menschen, muss HR über Dinge nachdenken, an die sonst niemand denkt.

Ich habe gerade eine Geschichte über den Klimawandel auf der Website veröffentlicht. Ich erinnere mich noch daran, wie ich vor fünf Jahren in Florida lebte und einen schweren Hurrikan erlebte. Wir mussten als Unternehmen einfach alles einstellen. Alles stand still, und es war verrückt. Ich hatte so etwas noch nie erlebt.

Der Bundesstaat geriet in Panik. Ich hatte dort 34 Jahre gelebt und in all dieser Zeit nie ein solches Ausmaß an Panik gesehen. Menschen schlugen sich auf Parkplätzen gegenseitig, es herrschte Chaos. HR durchlief dabei eine interessante Entwicklung: Es musste mit uns kommunizieren und alle darüber informieren, was zu tun war – was man mitnehmen und was man im Büro lassen sollte.

Wir brauchen, dass Sie dies tun, und wir brauchen, dass Sie jenes tun. Für HR war das damals ein Lernprozess. Man merkte, dass die Organisation und Umsetzung nicht immer perfekt waren, aber es war faszinierend. Und solche Situationen werden weiter auftreten.

Man wird die Anforderungen an das Humankapital der Organisation mit den neuen Technologien in Einklang bringen müssen. Vor einem Jahr, genau zu dem Zeitpunkt, an dem du und ich diese Folge aufnehmen, wussten wir noch gar nicht, was ChatGPT ist. Ein Jahr später ist es gefühlt in den Arbeitsabläufen fast aller Menschen angekommen. Das ist eine enorme Veränderung und eine neue Fähigkeit, die man nun berücksichtigen muss.

Solche Entwicklungen werden weitergehen. Als Führungskraft im Personalbereich und auch als Führungskraft im operativen Geschäft ist es eine Herausforderung, ein wenig vorauszuschauen und gleichzeitig fest in den Menschen innerhalb der Organisation verankert zu bleiben. Wenn etwas passiert, wenn Waldbrände die Türen des Büros erreichen, braucht man die Kapazität und Widerstandsfähigkeit im Unternehmen, um weiterzumachen und den Betrieb aufrechtzuerhalten. Damit müssen wir uns mittlerweile alle auseinandersetzen.

Überall auf der Welt geschieht etwas mit dem Klima. Man kann mit einem Pfeil auf eine beliebige Stelle einer Karte zeigen, und dort passiert wahrscheinlich gerade etwas. Ich habe in letzter Zeit viel recherchiert – entschuldige also, dass ich abschweife. Manche Menschen haben die Vorstellung von einer Utopie, in der wir nicht mehr arbeiten müssen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass es so kommen wird. Ich bin ehrlich: Alle Roboter werden nicht einfach alles übernehmen.

Ich glaube nach wie vor, dass menschliche Verbindung einen gewissen Wert haben wird, einfach weil wir sie wertschätzen. Das Einzige, was Geld seinen Wert verleiht, ist schließlich die Tatsache, dass wir uns alle darauf einigen. Andernfalls wäre es nur interessant aussehendes Papier. Ich denke, bei der menschlichen Verbindung ist es genauso: Solange wir menschliche Beziehungen, menschliche Fähigkeiten und den Beitrag von Menschen wertschätzen, werden Menschen weiter arbeiten.

Und irgendjemand legt definitiv Wert darauf, dass wir unsere Rechnungen und Steuern bezahlen – deshalb werden wir weiterarbeiten.

Ich möchte dir nun eine Frage stellen. Was ist etwas, von dem du nie erwartet hättest, es zu lernen, das du aus deiner Zeit als Moderatorin dieses Podcasts mitgenommen hast?

Becca Banyard: Ich weiß nicht, ob es etwas gibt, von dem ich nicht erwartet hätte, es zu lernen. Aber etwas, das ich Folge für Folge beobachtet habe, ist die Schönheit der Menschen.

Wenn wir jemandem eine Frage stellen, ihn wirklich ansehen und neugierig darauf sind, was er zu sagen hat, können wir beobachten, wie er sich öffnet, wie seine Leidenschaft zum Vorschein kommt und wie er zum Leben erwacht. Menschen tragen so viele Schätze in sich. Ihnen die Möglichkeit zu geben, sich zu öffnen und diese Schätze zu teilen, ist einfach wunderschön.

Ich kann kein einzelnes konkretes nennen, was ich gelernt habe. Aber mit so vielen verschiedenen Menschen sprechen zu dürfen, ihre Geschichten und Einsichten zu hören und von ihrer über die Jahre erworbenen Fachkenntnis zu erfahren, war für mich eine große Ehre. Ich habe meine Zeit als Moderatorin der Sendung wirklich sehr genossen.

David Rice: Ich hoffe, dass wir dieselbe Erfahrung machen werden.

Becca Banyard: Also gut. David, es war mir ein großes Vergnügen, mit dir zu sprechen, mehr über deinen Weg zu erfahren und darüber, was wir in den kommenden Monaten in der Sendung erwarten können. Du bist nun der Moderator der Sendung. Deshalb übergebe ich zum Abschluss an dich.

David Rice: Alles klar.

Vielen Dank an alle, die heute beim People-Managing-People-Podcast dabei waren. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, was bei People Managing People passiert, besuchen Sie einfach unsere Website peoplemanagingpeople.com/subscribe, um den Newsletter zu abonnieren. So bleiben Sie über alles auf dem Laufenden, was bei uns passiert. Es erwarten Sie viele gute Inhalte, und auf der Website steckt viel harte Arbeit. Ich freue mich sehr, daran beteiligt zu sein.

In diesem Sinne: Riechen Sie an ein paar Blumen, streicheln Sie ein paar Hunde und genießen Sie die Woche!