Gehaltsverhandlungen: Wie Sie Sicherstellen, Dass Sie Nichts Liegenlassen

Lesen Sie das Transkript:

Wir testen das Transkribieren unserer Podcasts mit einer Software. Bitte entschuldigen Sie eventuelle Tippfehler, da der Bot nicht immer zu 100 % korrekt ist.

John Gates: Die meisten Menschen lassen mindestens 10 % auf dem Tisch liegen. Das ist eine Menge Geld. Wenn Sie Ihr letztes Gehaltspaket betrachten, können Sie eine 10%-Berechnung durchführen und sich fragen: Wow, was könnte ich damit machen? Für manche Menschen ist das lebensveränderndes Geld. Und in einigen Fällen ist es noch deutlich mehr.

David Rice: Willkommen zum People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist John Gates. Er ist leitender Mitarbeiter im Unternehmensrecruiting, Gehaltsverhandlungscoach und Autor von „Act Your Wage“. Wir sprechen heute über Gehaltsverhandlungen und wie man sicherstellt, nichts auf dem Tisch liegenzulassen, wenn man eine neue Stelle antritt.

John, willkommen.

John Gates: Danke, David. Ich freue mich sehr, heute hier zu sein.

David Rice: Ja, es ist großartig, dich zu haben.

Erzähl uns zunächst etwas mehr über dich, wie du dahin gekommen bist, wo du heute bist und was dich dazu gebracht hat, „Act Your Wage“ zu schreiben?

John Gates: Es ist eine interessante Geschichte, David. Ich war nicht immer der attraktive Manager, als der ich heute erscheine. Einst war ich ein fast verhungernder Hochschulabsolvent – und als ich meinen Abschluss machte, wollte ich Finanzanalyst werden. Ich hatte bereits einen Job bei einem Techunternehmen in Portland, Oregon, wo ich damals lebte. Drei Wochen bevor ich eigentlich starten sollte, zog das Unternehmen alle Stellenangebote zurück.

Plötzlich war ich mit einem neugeborenen Sohn unfreiwillig arbeitslos und hatte große Angst, nicht die Karriere zu bekommen, für die ich ausgebildet war. Das war eine riesige Enttäuschung. Ich habe mich sehr bemüht, etwas Neues zu finden und landete schließlich in einer Recruiting-Agentur. Die stellten mich ein, weil ich ein Studium hatte, gut im Anzug aussah und Spanisch sprach.

So bin ich ins Recruiting „hineingefallen“. Ich bin quasi aus Versehen dazu gekommen – und ich denke, das geht vielen Recruitern so. Ich habe dann weitergemacht und gemerkt, dass ich wirklich gut darin war. Aber David, sie zahlten mir 16.000 Dollar im Jahr. Das war mein Gehalt nach dem Studium – ein Hungerlohn.

Ich fuhr einen 1971er Volkswagen Super Beetle mit plattem Ersatzreifen. Ich war mir sicher, wenn noch ein Reifen platt geht, komme ich nicht mehr zur Arbeit. Es war wirklich keine schöne Zeit. Ich habe dann etwa fünf Jahre in diesen Agenturen gearbeitet und die ganze Zeit über kaum überlebt. Schließlich bekam ich einen Job als technischer Recruiter bei einem Techunternehmen in Portland – mein erster Job als interner Recruiter im Unternehmen.

Drei Jahre später wurde ich entlassen. Es war kurz nachdem ich mein erstes Haus gekauft hatte – etwa sechs Monate danach. Ich habe meine Stelle verloren, weil die Marketingabteilung die Produktlinie vermasselt hatte. Also stand ich da – mit einer mageren Abfindung, wie viele andere bestimmt auch, vielleicht einige der Zuhörer heute.

Ich hatte große Angst, das eben erst gekaufte Haus zu verlieren und meine junge Familie nicht ernähren zu können. All diese Unsicherheiten und Ängste kamen hoch. Ich schickte meinen Lebenslauf an alle möglichen Stellen und wartete ab, wo ich lande. Ich bekam Anrufe von Leuten wie mir. Ich bin ja Recruiter und mache das täglich.

Ich rufe Menschen an, sage: „Ihre Bewerbung sieht gut aus, aber erzählen Sie mir nochmal von Ihren Gehaltsvorstellungen.“ Und dann wird mir oft selbst ganz mulmig, weil ich weiß, wenn ich falsch antworte, bekomme ich gar nicht erst einen Gesprächstermin. Also habe ich in solchen Momenten meine Gehaltsvorstellungen meistens etwas tief angesetzt, nur um die Chance auf ein Interview zu haben.

Dann bekam ich ein Vorstellungsgespräch bei Capital One in Richmond, Virginia – das ist quasi so weit entfernt von Oregon wie es geht. Ich bin also nach Richmond geflogen und habe das schwierigste Auswahlverfahren meines Lebens durchlaufen. Es gab über 20 Verhaltenskompetenzen, die ich bestehen musste.

Wenn ich auch nur eine verpasst hätte, hätte ich kein Angebot bekommen. Es gab drei verschiedene Tests, die ich absolvieren musste, und habe ich da nicht bestanden, hätte ich ebenfalls kein Angebot bekommen. Außerdem musste ich ein Business-Case-Interview machen – auch da: Wenn ich durchgefallen wäre, wäre ich raus gewesen. Ich habe mich da echt durchgekämpft, war fix und fertig nach diesem Bewerbungsmarathon.

Dann kam der Recruiter, mit dem ich gearbeitet hatte, herein. Sein Name war Chip und Chip sagte: „John, ich sage Ihnen offen: Unser Prozess lehnt 90 bis 95 % der Bewerber ab. Das ist so konzipiert. Wir sind sehr wählerisch. Ich habe 23 Bewerber eingeladen, nur 2 haben bestanden – und der andere hat zurückgezogen. Also: Sagen Sie mir, was es braucht, damit ich heute ein Ja von Ihnen bekomme. Wir wollen Sie wirklich einstellen. Kann ich dem einstellenden Manager zusagen, dass Sie das Angebot annehmen? Was braucht es?“ Und er legte ein Angebot vor, das bereits sehr gut war.

Aber ich habe den immensen Verhandlungsspielraum erkannt – er war quasi bereit, einen Blankoscheck zu unterschreiben. Also sagte ich: „10.000 Dollar mehr Gehalt, einen anderen Bonusplan.“ Das war dort ein großes Ding – ein besserer Bonusplan. Ich habe dazu noch das Umzugspaket bekommen, das eigentlich für Führungskräfte reserviert ist. Es war fantastisch, und ich war überglücklich. Ich flog heim und erzählte meiner Familie, dass der ganze Stress nun vorbei ist, aber wir nach Richmond, Virginia, umziehen müssen.

Alle waren dabei, aber die nächsten dreieinhalb Jahre bei Capital One habe ich mich gefragt, was ich wohl noch auf dem Tisch habe liegen lassen. Das hat mich verfolgt. Also dachte ich: Wie hätte ich das besser machen können? Ich habe angefangen, zwei Dinge zu beobachten: Zum einen, wie viel Kandidaten bei der Verhandlung wirklich verlieren. Ich bekam Teilangebote für ein bestimmtes Niveau genehmigt, und wenn ich sie niedriger schließen konnte, habe ich das als Verhandlungsmarge notiert.

Dabei merkte ich, wie viel Geld Kandidaten wirklich liegenlassen. Aber ich setzte mir ein Ziel – einfach für meine Jobsicherheit, da ich ja gerade erst entlassen worden war: Ich wollte meine eigenes Jahresgehalt jeden Monat in Verhandlungsmargen sparen. Und ich habe das geschafft. Das Zweite waren die Fehler der Kandidaten im Verhandlungsprozess.

Manchmal waren sie zu weich und ließen sich herumschubsen. Manchmal haben sie sich – wie ich früher – zu niedrig eingeschätzt oder wirkten verzweifelt, was für mich ein Zeichen war, dass ich sie niedriger abschließen konnte. Ich habe diese Dinge beobachtet und zusammengetragen, und es wurde mir immer klarer, dass ich Leuten bei dieser Thematik helfen kann.

Also begann ich in meinem Freundes- und Familienkreis. Habe sie kostenlos gecoacht und gemerkt: Wow, ich helfe ihnen, das „Extra“ vom Teller abzugreifen – Geld, das ihnen das Unternehmen eigentlich sowieso zahlen würde, das sie aber einfach nie abgeholt hätten.

Schließlich habe ich Salary Coach gegründet. Den Grund, warum ich das Buch „Act Your Wage“ geschrieben habe, kenne ich genau: Es gibt ein großes Risiko, wenn Leute anfangen, ihr Gehalt erst im Angebotsstadium zu verhandeln – dann kann das Angebot zurückgezogen werden. Ich habe die Salary Coach Methode entwickelt, die dieses Risiko fast auf null reduziert.

Und ich möchte, dass die Menschen diese Informationen haben. Deshalb gibt es das Buch, Video-Lektionen und ich coache Menschen persönlich. So bringe ich diese Botschaft in die Welt. Es muss draußen sein.

David Rice: Du beginnst das Buch mit ein paar Grundprinzipien, vor allem mit dem Verständnis von Ängsten und was diese kosten. Was sind einige Dinge, die die Ängste der Menschen antreiben? Und wie hoch würdest du sagen, sind die durchschnittlichen Verluste für Jobsuchende?

John Gates: Die Angst beginnt mit einem Missverständnis darüber, was Verhandeln eigentlich ist. Die meisten Menschen denken, Verhandeln ist konfliktgeladen, risikoreich, etwas Gegensätzliches und Konfrontatives.

Es ist wie eine Rüstung anziehen und in die Arena zu gehen, um mit jemandem auf Leben und Tod zu fechten. Es gibt einen Gewinner, einen Verlierer. Wer denkt, Verhandlungen seien so, scheut sich meist davor, weil er weiß, auf der anderen Seite sitzt ein Profi, und man selbst ist Anfänger.

Das drängt viele in die Defensive. Aber da ist auch einfach die Angst vor Verlust. Wer z. B. die falsche Antwort auf die Frage „Was sind Ihre Gehaltsvorstellungen?“ gibt, hat vielleicht seine Interviewchance gleich verspielt – und das will niemand riskieren. Die größte Angst ist wohl, dass im Endstadium bei einer Verhandlung das Angebot am Ende einfach zurückgezogen wird. Das ist der Super-GAU. Deshalb agieren viele lieber extrem vorsichtig.

Nach meinen Beobachtungen und den Ergebnissen meines Geschäfts lassen die meisten Leute mindestens 10 % auf dem Tisch. Das ist eine Menge Geld. Rechnen Sie das einfach mal für Ihr letztes Gehaltspaket nach – das kann für viele einen riesigen Unterschied machen.

Und in höheren Positionen (C-Level) bleibt oft noch viel mehr liegen – sechsstellig ist da keine Seltenheit.

David Rice: Man arbeitet doch nicht so hart, um am Ende darauf zu verzichten, oder?

John Gates: Genau.

David Rice: Du stellst weitere Schlüsselkonzepte vor, z. B. das Prinzip des „sanften Hebels“, wie man sich schrittweise in eine bessere Position bringt und dabei Schwung aufbaut.

Erkläre uns das und wie man das richtige Tempo und die richtige Stimmung setzt, um für sich selbst einen „Fall“ zu entwickeln.

John Gates: Sicher. Am Anfang des Prozesses – beim Bewerben und erstem Telefongespräch – hat man noch wenig Verhandlungsspielraum, weil das Unternehmen einen noch nicht gut kennt.

Beim Gedankenspiel „Hebel“ denke ich an eine Wippe: Früh im Prozess hat das Unternehmen alle Karten, kann Bewerber leicht aussortieren, da sich noch niemand in Sie „verliebt“ hat. Der Hebel arbeitet gegen Sie, bis Sie merken, dass sich die Machtverhältnisse zu Ihren Gunsten verschieben – das passiert mit der Zeit.

Sie kommen im Bewerbungsprozess weiter, führen weitere Gespräche, reden davon, dass Sie auch mit anderen Firmen im Gespräch sind. Wissen die Unternehmen, dass es andere Interessenten gibt, verschiebt sich der Hebel langsam zu Ihren Gunsten.

Beim Interview müssen Sie sich als Mehrwert für das Unternehmen darstellen. Die meisten beantworten nur brav die Fragen, aber verkaufen sich nicht als wertvolle Kandidaten. Je höher der wahrgenommene Wert, desto mehr will das Unternehmen Sie und hat Angst, Sie zu verlieren.

Das ist der Schwung, den ich im Buch anspreche: Aus Desinteresse wird Schritt für Schritt die Angst, ein Nein von Ihnen zu bekommen. Das passiert im Verlauf mehrerer Unterhaltungen.

David Rice: Diese Folge wird von Sharebite präsentiert. Sie möchten die Unternehmenskultur aufwerten? Sharebite ist die ultimative Essensbenefit-Lösung, steigert Mitarbeiterbindung und Produktivität. Für jede Mahlzeit spendet Sharebite gleichzeitig für Bedürftige. Mehr Infos: go.sharebite.com/pmp.

Was ich spannend fand: Im Buch gehen Sie auch auf Gehaltstransparenz und deren Einfluss ein. Das Thema ist aktuell, immer wieder hört man davon – auch gesetzlich in einigen Staaten. Du sagst, Gehaltstransparenz sei nicht unbedingt etwas Gutes.

Erkläre uns deine Sichtweise und die Auswirkungen auf die eigene Marktwert-Einschätzung.

John Gates: Ich denke, der Effekt ist durchaus da – aber das Problem für Jobsuchende ist, dass viele glauben, das sei die Wunderwaffe, um den Verhandlungsstress zu nehmen.

Wenn jemand nach deinem Gehaltswunsch fragt, ist man sofort defensiv. Wer glaubt, durch öffentlich kommunizierte Gehaltsspannen diese Diskussion vermeiden zu können, irrt sich: Auch bei Gehaltstransparenz gibt es keine Garantie für ein offenes Gespräch. Die meisten würden gern hören: „Diese Stelle zahlt exakt X, Punkt.“ Dann kann man zustimmen oder ablehnen – doch so läuft es nicht.

Selbst bei Transparenzgesetzen werden nur Spannen angegeben, man weiß aber nicht, ob das Gehalt bereits Vergütungsbestandteile (z. B. Boni) umfasst. Meist haben Unternehmen Bewerbermanagement-Software, in der das Gehaltsniveau im System gepflegt wird. Oft kommt nur das Mindest-Maximum rein, manchmal sind „höhere Grade“ möglich, die nicht veröffentlicht werden. Wer sich z. B. auf Direktor bewirbt, weiß nicht, ob der Einstieg als Senior Director möglich wäre. Die Firma veröffentlicht meist die niedrigere Spanne.

Verlassen Sie sich nicht auf die Gehaltsspanne als alleinige Lösung: Sie müssen sich letztlich ohnehin auf einen konkreten Wert einigen. Recruiter hören als Gehaltswunsch dann meist die Obergrenze der veröffentlichten Spanne – etwa 225, 220 oder so.

Recruiter sind darauf geschult, Erwartungen nach unten zu korrigieren und nutzen die Spanne, um Sie beim eigentlichen Angebot leichter nach unten zu „überraschen“. Ist das Angebot höher als erwartet, steigt die Wahrscheinlichkeit für eine Zusage. Umgekehrt sinkt sie. Recruiter werden darauf trainiert – ich habe selbst Hunderte darauf geschult! – die Erwartungen frühzeitig zu zügeln und am Ende positiv zu überraschen, um die Annahmequote zu erhöhen.

David Rice: Die Verhandlung zieht sich – laut Buch – durch den gesamten Bewerbungsprozess, ab dem Moment, in dem man eine Bewerbung ausfüllt („Gewünschtes Gehalt?“). Was sind die größten Fehler am Anfang und wie kann man sie vermeiden?

John Gates: Die ersten Fehler passieren bei Bewerbung und Telefoninterview. Manche Felder zur Gehaltsangabe im Formular erlauben Text, nicht nur Zahlen. Viele schreiben „verhandelbar“ oder „offen“ hinein – das ist ein Fehler, auch wenn manche es empfehlen.

Das ist schlechter Rat. Recruiter sind enorm beschäftigt; ein Corporate Recruiter betreut vielleicht 30, 35 offene Stellen, hat 40 Arbeitsstunden pro Woche, muss also effizient vorgehen: Dutzende Lebensläufe, 200 Bewerber, dann die besten 15 auswählen, Interviews führen – Zeit ist knapp. Wenn 85 Bewerber für eine Stelle sind, davon 15 wirklich gut, werden am Ende 4–6 eingeladen. Wer einen zu großen Unsicherheitsfaktor bietet (z. B. mit „verhandelbar“ statt Angabe), fliegt eher raus – Recruiter wollen das Risiko minimieren, jemanden einzuladen, der am Ende nicht passt.

Im Telefoninterview machen Bewerber den Fehler, nach der Gehaltsfrage direkt eine Zahl zu nennen. Genau das wollen die Recruiter – und die meisten antworten so. Sie fragen: „Was stellen Sie sich vor?“ Die Reflexantwort ist: „Ich stelle mir etwa 185 vor.“

Mit einer festen Zahl liegt man meist zu hoch (kein Interview) oder zu niedrig (vielleicht wäre mehr drin gewesen – z. B. 220 oder 187). Schon hat man das Geld liegen gelassen. Oder die Antwort bleibt zu vage („ist zu früh“), das geht auch oft schief – Recruiter sind darauf trainiert, zu prüfen, ob das Interview den Aufwand wert ist.

Wie löst man das? Im Formular setzt man eine mittlere bis eher niedrige Zahl – das blockiert einen nicht für spätere Verhandlungen, aber fördert Rückrufe. Im Telefoninterview sollte man stets eine Spanne nennen. Im Buch erkläre ich den genauen Wortlaut. Statt „185 wäre okay“ sagt man z. B.: „Ich spreche aktuell mit mehreren Unternehmen, die Spanne, die wir dort besprechen, liegt zwischen 180 und Mitte 200. Ich weiß, das ist noch recht weit gefasst, aber wir können das im weiteren Verlauf gern konkretisieren.“

Solange der Recruiter denkt, er kann Sie bekommen, wird er Sie weiternehmen. Vielleicht bittet er Sie, die Spanne noch einzugrenzen, aber das ist gut so – das hält Sie im Rennen. Bleiben Sie also zu Beginn bei einer Spanne.

David Rice: Du gibst ein gutes Beispiel, wie jemand im Interview seinen Wert steigert. Es läuft auf die Verbindung der eigenen Tätigkeit mit dem geschäftlichen Nutzen hinaus. Was rätst du, um herauszufinden, was ein Unternehmen wirklich erwartet und wie man sich als Lösung präsentiert?

John Gates: Es gibt zwei Ebenen der Wertschöpfung, die man hier beobachten sollte. Erstens spricht man immer mit einem Menschen. Der sitzt meist nur im Interview, weil er ein Interesse an der Position hat. Man sollte ihn fragen: „Wenn Sie bei dieser Besetzung einen Fehler machen – was wäre das schlimmste Szenario?“ Da wird schnell klar, was ein hochwertiger Kandidat leisten soll.

Wenn der Interviewpartner die Risiken schildert, fragt man nach: „Was passiert im Unternehmen, wenn das passiert?“ Vielleicht verzögert sich die Produktlancierung, der Ruf leidet ... Dann sollte man beim nächsten Mal nachhaken: „Was würde es das Unternehmen kosten, wenn das eintritt?“ Am besten in Euro oder Dollar.

Wenn Sie den Interviewpartner dabei unterstützen, sein Hauptproblem zu lösen, sind Sie automatisch die Lösung für seine größte Sorge. Wer dem Unternehmen ein Millionenproblem abnehmen kann, legitimiert damit die Forderung nach 20.000 Dollar mehr Gehalt quasi von selbst.

David Rice: Ein wichtiger Tipp im Buch ist, ein Angebot nie sofort anzunehmen. Viele werden da nervös. Welche Techniken und Grundhaltungen empfiehlst du – auch philosophisch? Es geht dir laut Buch nicht um das Armverdrehen.

John Gates: Es ist wichtig zu erkennen: Wenn Sie das Angebot erhalten, will das Unternehmen, dass Sie Ja sagen. Es gibt oft Druck, sofort zuzusagen, das Angebot ist so geschnürt, wie Sie es wollten. Der Recruiter will die Stelle abhaken, der Manager das Team komplettieren – man freut sich auf Ihre Zusage.

Im Moment des Angebots haben Sie den größten Hebel – zwischen Angebot und Zusage. Viele sagen aber direkt Ja (auch ich habe diesen Fehler gemacht) und verspielen damit den Spielraum für weitere Wünsche.

Möchten Sie z. B. ein besseres Paket, einen anderen Bonusplan, Umzugspaket, Homeoffice, mehr Urlaub usw., müssen Sie es jetzt äußern. Sagen Sie nicht sofort Ja, sondern bitten Sie geschickt um ein paar Tage Bedenkzeit.

Das gefährdet das Angebot nicht, wenn Sie es gut machen. Dann können Sie Fragen zum Angebot stellen und laden das Unternehmen zur Kollaboration ein: „Was muss passieren, damit ich Ja sagen kann?“ Sie wollen beide das gleiche – ein Ja –, aber Sie bringen noch ein paar Hindernisse ein und bitten um Unterstützung bei deren Beseitigung. Das ist der sichere Weg.

David Rice: Zum Schluss: Wo finden Zuhörer mehr über dich, dein Buch und deine Arbeit?

John Gates: Das ist ganz einfach: Kontakt zu mir über LinkedIn – dort veröffentliche ich regelmäßig Inhalte zum Thema. Wer in Kontakt bleiben möchte, folgt mir dort. Direkt erreichen Sie mich unter john@salary.coach.

Persönliche Fragen? Einfach per Mail. Weitere Infos: Salary Coach Academy unter SalaryCoachAcademy.com.

David Rice: Zum Abschluss unserer Tradition: Du darfst mir eine Frage stellen – was möchtest du wissen?

John Gates: Ich habe gesehen, David, dass du das Buch gelesen und viele Fragen dazu notiert hast – super! Du hast eine beachtliche Karriere, warst Redakteur und Autor in diversen Bereichen, hast öfter den Job gewechselt.

Mich interessiert: Wie haben sich Gehaltsgespräche für dich angefühlt und was hat sich nach der Lektüre geändert?

David Rice: Für mich war es so, dass nach der Uni mein Berufswert schnell entwertet wurde. Wie viele ältere Millennials bin ich in einer Wirtschaftskrise eingestiegen, Kolleg:innen wurden reihenweise entlassen. Es gab in meinem Bereich ein Überangebot, Gehaltsgespräche waren schwierig. Ich war unsicher, hatte noch nicht viel nachzuweisen, fühlte mich gleich mehrere Schritte im Rückstand.

John Gates: Wie stand es damals um das Machtverhältnis, den Hebel?

David Rice: Ich hatte gefühlt lange überhaupt keinen. Erst vor ein paar Jahren habe ich gemerkt, dass meine Fähigkeiten und Erfahrungen mir ermöglichten, mehr vom Arbeitgeber zu fordern und das ins Gespräch einzubringen. Es war nervenaufreibend, ich wusste nicht, wie das geht.

John Gates: Das geht den meisten so, David. Du bist da nicht allein.

David Rice: Klar, man merkt irgendwann, dass man einen Wert hat – aber wie kommuniziere ich das, ohne fordernd oder konfrontativ zu wirken? Das war ein Lernprozess, im Buch habe ich einige Fehler wiedererkannt. Man denkt: „Habe ich damals viel liegenlassen?“ Das Thema Mehrwertaufbau im Interview fand ich wertvoll – ich habe das in Bewerbungsgesprächen schon erlebt. Je besser die Beziehung, desto leichter fällt das am Ende. Es gibt Gründe, warum man bis zu diesem Punkt kommt und warum das Unternehmen bereit ist, über das Angebot zu sprechen. Das lernt man mit Erfahrung – aber gerade am Anfang oder auf der obersten Stufe ist das nicht selbstverständlich.

John Gates: Die meisten sind selbst als Hiring Manager eher Anfänger im Gehaltsgespräch, zumindest auf der eigenen Seite – sobald das Thema das eigene Geld betrifft. Ich habe Mandanten, die als Recruiter täglich verhandeln, aber auf der persönlichen Seite sind sie unsicher. Ich freue mich, dass das Buch dir geholfen hat. Wenn du irgendwann den Job wechselst, hoffe ich, du holst alles raus.

David Rice: Danke, freut mich – und danke für deinen Besuch hier im Podcast! Wir haben es sehr genossen.

John Gates: Ich habe es auch sehr genossen, danke dir!

David Rice: An alle Zuhörer:innen: Gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für den Newsletter an, falls noch nicht geschehen.

Und bis dahin: Machen Sie sich bereit für den Winter. Die Temperaturen sinken.

John Gates: Der Winter naht.