Weniger Jobs, höhere Bezahlung: Das KI-Vergütungsparadox

David Rice: Kyle Holms Chef möchte keine PowerPoint-Präsentationen mehr von ihm hören. Der CEO möchte stattdessen von Kyles Tochter hören. Sie ist im dritten Jahr am College, sie macht „Vibe Coding“ und wird Positionen erreichen, für die früher Jahre nötig waren, weil sie weiß, wie man die Technologie nutzt. In der heutigen Folge hören Sie ein Gespräch, das ich kürzlich auf der Transform in Las Vegas mit Kyle Holm von der Sequoia Consulting Group geführt habe.

Kyle ist seit 25 Jahren Vergütungsberater und beobachtet eine Entwicklung, auf die die meisten Menschen noch nicht vorbereitet sind. Die mittlere Ebene des Vergütungswachstums verschwindet. In etablierten Unternehmen nutzen Mitarbeiter auf mittlerer Ebene KI, um besser zu werden. In KI-nativen Unternehmen gibt es keine mittlere Ebene mehr. Es gibt nur Senior- und Juniorpositionen.

Das war‘s. Und diese Managementhierarchien werden schneller zusammenbrechen, als viele erwarten, denn CEOs wollen nicht mehr, dass Ideen durch mehrere Managementebenen gefiltert werden. Produktteams spüren das bereits. Produktprofis, die wissen, wie sie KI einsetzen, verdienen mehr, aber die Teams insgesamt werden kleiner.

Die Gesamtausgaben für Produktbereiche gehen also wahrscheinlich zurück, auch wenn die individuelle Vergütung steigt. Es ist eine seltsame Dynamik: Die, die es verstehen, verdienen mehr, aber es gibt weniger von ihnen. Und was ist mit diesen gefragten KI-Skills, für die alle einen Aufschlag zahlen? Das ist eigentlich kein Ding. Nur wenige bauen tatsächlich LLMs.

Für alle anderen ist die Weiterentwicklung von KI-Kenntnissen einfach eine neue Verantwortung. Das ist keine Wahl mehr. Wer das nicht kann, wird seinen Job kaum behalten. Wir bewegen uns von einer rollenbasierten hin zu einer kompetenzbasierten Wirtschaft. Es geht weniger um Abschlüsse oder Zertifikate – es zählt, ob Sie diese Technologie einsetzen können, um Wert zu schaffen.

Heute erfahren Sie, warum die mittlere Manager-Ebene in KI-nativen Unternehmen verschwindet (und wohl alle betrifft); warum Vergütung mehr Kunst als Wissenschaft ist und das geändert werden muss; Kompetenz- vs. Abschluss-basierte Bezahlung im KI-Zeitalter; und warum Vergütungsziele eher als Reiseziele und nicht als Endstationen gedacht werden sollten.

Ich bin David Rice. Das ist „People Managing People“. Und falls Sie Ihre Karriere bisher als steten Aufstieg durch Management-Ebenen betrachtet haben, könnte dieses Gespräch Ihre Planung für die nächsten Jahre infrage stellen.

So, ich bin hier mit Kyle Holm von Sequoia. Willkommen, Kyle.

Kyle Holm: Vielen Dank. Danke, dass ich da sein darf.

David Rice: Gerne. Wenn wir hier bei der Transform über Vergütung sprechen, was beschäftigt Sie derzeit am meisten?

Kyle Holm: Ich denke, das Hauptthema für mich ist, dass KI die Vergütung in ganz unterschiedlichen Bereichen beeinflusst. Wenn man an KI-native Unternehmen denkt und an die Beträge, die dort gezahlt werden, an etablierte Unternehmen und welche Auswirkungen KI auf bestehende Rollen, Produkt- und Engineering-Teams hat – da ist bei der Vergütung gerade sehr viel im Wandel.

David Rice: Viele denken beim Thema Vergütung vermutlich oft nur daran, dass KI-Kenntnisse besser bezahlt werden. Aber was Sie sagen – was sind aufregende oder auch besorgniserregende Entwicklungen bei Gehältern und Vergütung in Bezug auf KI?

Kyle Holm: Ja, Sie sagen, man bezahlt Aufschläge für KI-Skills. Die Realität ist: Es gibt nur wenige echte KI-Entwickler, die LLMs bauen. Das sind ... Genau? Die Sache mit der KI-Kompetenz-Entwicklung ist eher eine Verantwortung, die wir alle haben.

Das ist keine Wahl mehr. Man muss es tun, sonst wird man vermutlich seinen Job verlieren. Wenn Sie das nicht können, sich mit KI nicht verbessern, werden Sie irgendwann nicht mehr Ihren Job machen können. Ich bin alt genug, um mich zu erinnern, dass Gehaltsumfragen früher in Ordnern waren.

Dann sind sie vom Ordner ins Internet und auf den Computer gewandert. Aber hätten wir damals gesagt: „Ich arbeite nur mit Ordnern“, würde ich das heute nicht mehr machen.

David Rice: Es verändert auch, wie wir operativ Modelle abbilden. Es verändert die Denkweise beim Zugang zu HR und Operations. Was passiert beim Vergütungsmodell selbst?

Kyle Holm: Es gibt verschiedene Aspekte beim Vergütungsmodell. Da gibt es zum Beispiel die Gehaltserhöhung, das ist der Klassiker: Wie viel erhöhen wir, wo passen wir an?

Dann gibt es den Einstellungsplan, der das Vergütungsmodell berücksichtigt, denn jede Person, die Sie einstellen, hat eine erwartete Spanne für Geld und Aktien. Das ist die Stelle, wo KI besonders viel Einfluss bekommt. Die Unternehmen entwickeln sich in zwei Richtungen.

Einerseits zahlt man für KI-Kompetenz mehr als früher. Andererseits merkt man: Wir haben intern Leute, die mit KI so effizient arbeiten, dass wir bestimmte Rollen gar nicht mehr einstellen müssen. Das heißt, beispielsweise im Produktbereich: Die Profis, die KI nutzen, verdienen mehr, aber das gesamte Produktteam wird wahrscheinlich kleiner.

Wir geben im Produktbereich insgesamt vermutlich weniger aus, aber die, die es verstehen, sitzen an längeren Hebeln und verdienen mehr Geld.

David Rice: Auf Konferenzen wie dieser denken im HR-Bereich viele an Performance-Management, Recruiting oder die Automatisierung von Mitarbeiteranfragen. Aber die Auseinandersetzung mit Vergütungsmodellen rückt seltener in den Vordergrund – ist das Ihre Beobachtung?

Kyle Holm: Bei uns nicht, das ist unser Job. Wir helfen Unternehmen, ihr Investment ins Personal bestmöglich zu nutzen, und ein großer Bereich ist, wo KI helfen kann, diese Effizienzen zu finden. Am Ende des Tages möchten People- und Finance-Teams strategischer werden.

Es gibt viele Aspekte, wo KI bei der Ausgestaltung, bei Benchmarks und der Auslieferung von Vergütungsstrukturen wirklich helfen kann, Dinge zu beschleunigen. Denn das Verrückte bei der Vergütung ist, dass sogar die erste Software-Welle der letzten 20 Jahre da wenig verändert hat.

Sicher gibt es Workflow-Software, aber meist werden sie immer noch von denselben Menschen betrieben und sind nicht ins Gesamtausgabenmodell integriert. Genau hier liegt die Chance für KI: Endlich alles sinnvoll zu verknüpfen und strategisch echten ROI auf die Vergütung zu erzielen.

David Rice: Gerade bei HR-Fachleuten sehe ich oft, dass sie Output von Systemen oder die eigenen Daten nicht wirklich trauen. Wie beraten Sie Ihre Kunden im Umgang mit diesen Softwarelösungen?

Kyle Holm: Als Vergütungsberater hört man oft, Vergütung sei Kunst und Wissenschaft zugleich. Das stimmt – es ist keine Börse. Das Gehalt eines Menschen für eine Rolle hängt von vielen Faktoren ab. Leider ist es heutzutage auch schwerer, an gute Daten zu kommen, da viele Daten kostenpflichtig sind oder nicht richtig aggregiert werden.

Viele Vergütungsberater haben das Pendel zu stark in Richtung „Kunst statt Wissenschaft“ ausschlagen lassen. Wir dagegen sagen: Das Umfeld hat sich geändert, suchen wir gezielt nach Daten, damit wir mehr Wissenschaft und weniger Bauchgefühl bekommen.

Darauf legen wir Wert: Wir sind datenagnostisch, aber wir wollen nicht vermittelt, dass alles nur Kunst ist. Es ist schwieriger geworden, aber wir machen uns auf die Suche nach belastbaren Daten. Denn wenn Teams ewig diskutieren, weil sie den Zahlen nicht trauen, treffen sie die wichtigen Entscheidungen nicht.

Das lähmt Prozesse.

David Rice: Was erwarten Sie in den nächsten sechs bis zwölf Monaten, worauf sollten Unternehmen oder Mitarbeiter achten?

Kyle Holm: Bei großen etablierten Unternehmen nutzt die mittlere Beschäftigtenebene KI, um besser zu werden. Bei KI-nativen Unternehmen gibt es nur noch Junioren und erfahrene Leute – keine wirkliche mittlere Erfahrungsebene mehr. Meine Tochter studiert noch und ist hier bei der Transform.

Betrachtet man, was mein Chef hören möchte, dann ist es nicht meine Meinung, sondern eher, was meine Tochter mit KI macht – sie „Vibe codet“ etc. Die Veränderung, die näher ist, als viele denken, ist der Zusammenbruch der klassischen Managementhierarchien.

Bin ich CEO, will ich wissen, was Tessa sagt, statt PowerPoint-Präsentationen durch zig Ebenen zu schleusen. Genau davor haben viele Angst, aber ich denke, es ist keine schlechte Entwicklung.

Sie wird schneller gehen als viele denken. Und es werden eher junge Menschen – weniger Mitarbeiter mit langer Erfahrung –, die mit der Technologie Wert schaffen und so schnell aufsteigen, für was man früher Jahre gebraucht hätte.

David Rice: Interessant, Sie erwähnen nur noch zwei Ebenen. Normalerweise wäre die Vergütung ein stetiger Weg durch diese Ebenen. Wie sieht das aus, wenn die mittlere Ebene fehlt? Geht man direkt von 80.000 auf 200.000 oder wie?

Kyle Holm: Ja, das wird so laufen. Es ist weniger die Rolle oder Ausbildung entscheidend, denn was man im Studium lernt, ist bei Berufsantritt oft schon veraltet. Klar lernt man hart zu arbeiten.

Vieles bringt auch Erkenntnis, aber wir betreten jetzt wirklich eine kompetenzbasierte Wirtschaft. Nicht länger eine Hierarchie, in der man nur Kästchen abhakt, Fähigkeiten nachweist und Zertifikate sammelt.

Zählt einzig, ob ich mithilfe der Technologie Wert bringen kann. Dann wird nach Leistung bezahlt, nicht danach, ob ich im System X Schritte durchlaufen habe oder ob ein schlechter Chef meine Entwicklung bremst. Man ist fähig oder eben nicht.

David Rice: Letzte Frage: Wer sich für die nächsten zwei, drei Jahre finanzielle Ziele steckt – wie sollte man heute über Vergütungsziele nachdenken? Müssen Erwartungen sich anpassen?

Kyle Holm: Ich arbeite seit 25 Jahren als Vergütungsberater. Ich halte es für keine gute Idee, statische Vergütungsziele zu setzen. Das ist ein Endziel – besser wäre ein Reiseziel. Die Bezahlung richtet sich nach Fähigkeiten und Risikobereitschaft.

Wer neue Kompetenzen erwirbt und bereit ist, Risiken einzugehen, hat größere Chancen auf höhere Gehälter. Entscheidet man sich für hohe Ziele, muss man mehr Risiko eingehen. Setzt man kleinere Ziele, kann man Schritt für Schritt vorgehen.

Entscheidend ist, dass es um die Kompetenzen, die man sich aneignet, die Beziehungen, die man aufbaut, geht. Das öffnet die Möglichkeiten und führt letztlich zum Ziel beim Gehalt.

David Rice: Das sehe ich genauso. Mir wurde in den letzten Tagen klar: Wir leben in einer Zeit für Mutige.

Kyle Holm: Ja, das war schon immer so. Der Unterschied: Früher war es schwer, mutig zu sein, ich habe die Dotcom-Ära erlebt.

David Rice: Genau.

Kyle Holm: Damals gab es viele Schranken und „Gatekeeping“. Heute ist mehr für alle möglich. Jeder kann es im Prinzip schaffen. Genau das finde ich so spannend an KI-nativen Firmen – junge Leute arbeiten wie wild, schlafen im Büro. Echt cool.

David Rice: Spannende Zeit. Eine gute Zeit, jung zu sein und zu experimentieren.

Kyle Holm: Richtig cool.

David Rice: Ich bin fast ein bisschen neidisch.

Kyle Holm: Ich bin sehr neidisch.

David Rice: Vielleicht ist es das Alter, vielleicht der Mut. Wer weiß. Sehr neidisch. Kyle, danke für Ihre Zeit. Es war ein schönes Gespräch.

Kyle Holm: Danke Ihnen.

David Rice: Hören Sie auf die Gäste – Risiken lohnen sich.

Kyle Holm: Ja.