Kyle Holm berät seit 25 Jahren Unternehmen zu Vergütungsthemen, und derzeit beobachtet er, wie die Logik der Unternehmenspyramide in Echtzeit zusammenbricht. Nicht, weil Führungskräfte plötzlich die Organisationstheorie für sich entdeckt hätten, sondern weil KI die Distanz zwischen Fähigkeiten und Einfluss rasant verringert. Das alte Modell – langsame Beförderungen durch Managementebenen, das Anhäufen von Qualifikationen, sorgfältig gestufte Karriereschritte – stößt an seine Grenzen, denn die neue Technologie belohnt stattdessen direkte Wertschöpfung. Und das bleibt den Führungsetagen nicht verborgen.
In diesem Gespräch auf der Transform Las Vegas analysieren Kyle und David, was passiert, wenn KI-native Unternehmen komplett auf die Einstellung von „Mid-Level“-Talenten verzichten, warum Vergütungssysteme, die auf Titel und Betriebszugehörigkeit basieren, gegenwärtig Schwierigkeiten haben mitzuhalten, und wie die nächste Generation von Arbeitskräften klassische Karriereleitern womöglich vollständig überspringen wird. Es geht vordergründig um Vergütung, aber eigentlich um Macht: Wer wird gehört, wer verschafft sich Einfluss, und wer bleibt auf der Strecke, wenn Organisationen schneller als erwartet flacher werden.
Das lernst du in dieser Folge
- Warum KI-native Unternehmen zunehmend auf hochqualifizierte Senior-Talente und leistungsfähige Nachwuchskräfte setzen – und die Ebene dazwischen rasant schrumpft
- Wie KI die Vergütungsstrategie verändert, und zwar nicht nur durch „Prämienzahlungen“ für technische Skills
- Warum Unternehmen möglicherweise weniger für ganze Funktionen ausgeben, aber Spitzenkräfte deutlich besser entlohnen
- Der Unterschied zwischen funktionsbezogenen Vergütungssystemen und neu entstehenden, kompetenzbasierten Modellen
- Warum Vergütungsprofis immer mehr auf datengetriebene Entscheidungen setzen wollen, statt sich auf „Kunst“ zu verlassen
- Wie KI den organisatorischen Abbau von Hierarchien beschleunigt, indem Management-Hürden reduziert werden
- Warum berufliches Fortkommen im KI-Zeitalter stärker von Anpassungsfähigkeit und Risikobereitschaft abhängen kann als von klassischen Qualifikationen
Zentrale Erkenntnisse
- KI-Kompetenz wird zur Grundvoraussetzung, nicht mehr zur Spezialfähigkeit
Die meisten Beschäftigten entwickeln keine großen Sprachmodelle. Es wird vielmehr erwartet, dass sie KI einsetzen, um ihre Arbeit zu verbessern. Das macht einen Unterschied. Unternehmen behandeln KI-Fähigkeiten nicht mehr als exotisches Zertifikat; mehr und mehr gilt es wie der Umgang mit Tabellenkalkulationen oder dem Internet. Die Wahlmöglichkeit schwindet schnell, sobald ein Tool zur Infrastruktur wird. - Die Mitte im Organigramm steht unter Druck
Kyle verweist auf eine wachsende Kluft in KI-nativen Unternehmen: Senior-Operator und sehr leistungsfähige Junioren, mit immer weniger klassischen Middle-Management-Rollen dazwischen. Grund dafür: KI senkt den Bedarf an Koordinationsschichten und beschleunigt, wie schnell junge Talente bedeutende Ergebnisse liefern. - Vergütungsentwicklung könnte weniger linear – und volatiler – werden
Das traditionelle Karrieremodell ging von einem kontinuierlichen Aufstieg durch strukturierte Führungsebenen aus. Wenn Organisationen flacher werden, könnten Gehaltssprünge wesentlich ungleichmäßiger verlaufen. Mitarbeitende, die KI-Tools direkt effektiv einsetzen, können schnell überdurchschnittlichen Wert generieren, während andere in unrentablen Rollen stagnieren. - Unternehmen könnten Teams verkleinern und gleichzeitig Top-Performer besser vergüten
Produktorganisationen sind dafür ein gutes Beispiel: KI-gestützte Produktverantwortliche können individuelle Vergütungssprünge erzielen, während die gesamten Personalkosten sinken – weil weniger Mitarbeitende insgesamt gebraucht werden. Es ist eine der derzeit ungewöhnlichen Dynamiken: höhere individuelle Wertschöpfung bei gleichzeitig kleineren Teams. - Vergütungssysteme sind immer noch erstaunlich rudimentär
Trotz Jahrzehnten von HR-Software bleibt die Vergütungssteuerung oft fragmentiert, manuell und von subjektiven Einschätzungen geprägt. Kyle meint, dass das Denken „Vergütung ist mehr Kunst als Wissenschaft“ häufig nur eine bequeme Ausrede für schlechte Datenintegration und langsame Entscheidungsfindung ist. - CEOs wollen immer mehr ungefilterte Ideen hören
Einer der markantesten Momente des Gesprächs bleibt, wenn Kyle sagt, dass sein CEO lieber auf die Meinung seiner KI-affinen Tochter im Studentenalter hören möchte als auf eine weitere Management-Präsentation. Hart? Vielleicht. Aber es spiegelt einen breiteren Wandel: Führungskräfte wollen direkten Einblick von den Menschen, die der neuen Technologie am nächsten sind – nicht mehr aufbereitete Zusammenfassungen, die vier Genehmigungsstufen durchlaufen. - Karriereziele, die nur auf Vergütung ausgerichtet sind, sind fragil
Kyle unterscheidet zwischen Zielorientierung („Destination Goals“) und Reiseorientierung („Journey Goals“): Vergütung ist das Resultat von Fähigkeiten, Beziehungen, Anpassungsfähigkeit und Risikobereitschaft. In volatilen Märkten wird das reine Streben nach Gehalt zur Sackgasse, wenn die eigenen Kompetenzen nicht mehr wachsen.
Kapitel
- 00:00 — KI und der Zusammenbruch der Hierarchie
- 02:21 — Auswirkungen von KI auf die Vergütung
- 03:06 — KI-Kompetenzen werden Pflicht
- 04:06 — Kleinere Teams, höhere Bezahlung
- 05:14 — HRs blinder Fleck bei der Vergütung
- 06:35 — Die Wissenschaft der Vergütung
- 07:58 — Die verschwindende mittlere Ebene
- 09:41 — Kompetenzen statt Abschlüsse
- 10:59 — Vergütungsziele neu denken
- 12:14 — Warum Risikoträger jetzt gewinnen
Unser Gast
Kyle Holm ist Vice President of Compensation Advisory bei Sequoia Consulting Group. Er berät Organisationen in den Bereichen Vergütungsstrategie, Lohngerechtigkeit, Führungskräftevergütung und Programme für Mitarbeiterprämien, die das Unternehmenswachstum und die Bindung von Talenten unterstützen. Mit umfassender Expertise in Total-Reward-Strategien, Vergütungsvergleichen und Personalstrategie arbeitet Kyle mit wachstumsstarken und großen Unternehmen zusammen, um datengestützte Vergütungsmodelle zu entwickeln, die Wettbewerbsfähigkeit, Fairness und Unternehmensleistung in Einklang bringen. Er ist ein vertrauenswürdiger Berater für HR- und Unternehmensleiter, die sich in der sich wandelnden Vergütungslandschaft, den Erwartungen der Belegschaft und der Zukunft der Arbeit orientieren.
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David Rice: Kyle Holms Chef möchte seine PowerPoints nicht mehr hören. Der CEO will stattdessen lieber von Kyles Tochter hören. Sie ist Studentin im dritten Jahr und betreibt „Vibe Coding“, und sie wird in Positionen aufsteigen, für die man früher Jahre gebraucht hätte, weil sie weiß, wie man die Technologie nutzt. In der heutigen Sendung hören Sie ein Gespräch, das ich kürzlich auf der Transform in Las Vegas mit Kyle Holm von der Sequoia Consulting Group geführt habe.
Kyle ist seit 25 Jahren Vergütungsberater und beobachtet eine Entwicklung, auf die die meisten noch nicht vorbereitet sind. Die mittlere Schicht beim Vergütungswachstum verschwindet. In etablierten Unternehmen nutzen Beschäftigte der mittleren Ebene KI, um besser zu werden. Bei KI-nativen Unternehmen gibt es keine mittlere Ebene mehr. Es gibt nur noch Senior- und Junior-Personal.
Das war’s. Diese Managementhierarchien werden schneller zusammenbrechen, als viele erwarten, weil CEOs heute nicht mehr zulassen wollen, dass Ideen durch mehrere Managementebenen gefiltert werden. Produktteams spüren es bereits. Produktprofis mit KI-Kenntnissen verdienen mehr Geld, aber die Produktteams insgesamt werden kleiner.
Die Gesamtausgaben für Produkt gehen also wahrscheinlich zurück, während das individuelle Gehalt steigt. Es ist eine seltsame Dynamik: Wer es versteht, verdient mehr, aber es gibt sie nur noch in kleiner Zahl. Und diese KI-Kenntnisse, für die alle einen Aufpreis zahlen? Das ist eigentlich kein Ding. Es gibt nur wenige Leute, die wirklich LLMs entwickeln.
Für alle anderen ist das Entwickeln von KI-Kompetenzen jetzt einfach eine Verantwortung, die wir haben. Es ist keine Wahl. Wer das nicht kann, wird seine Arbeit wahrscheinlich verlieren. Wir bewegen uns von einer rollenbasierten Wirtschaft zu einer kompetenzbasierten. Es geht weniger darum, Kästchen abzuhaken und Nachweise zu liefern, sondern mehr darum, ob Sie diese Technologie nutzen können, um Mehrwert zu schaffen, oder eben nicht.
Heute besprechen wir also, warum die mittlere Managementebene in KI-nativen Firmen verschwindet und warum das wahrscheinlich auch andere betreffen wird; warum Vergütung mehr Kunst als Wissenschaft ist und sich das ändern muss; kompetenzbasierte vs. nachweisbasierte Bezahlung im KI-Zeitalter; und warum Vergütungsziele Reiseziele und kein Endpunkt sein sollten.
Ich bin David Rice. Das ist „Menschen, die Menschen führen“. Und falls Sie ihre Karriere bisher als stetiges Aufsteigen durch Managementebenen geplant haben, könnte dieses Gespräch Ihre nächsten Jahre ganz neu beeinflussen.
Also, ich sitze hier mit Kyle Holm von Sequoia. Kyle, herzlich willkommen.
Kyle Holm: Danke. Danke, dass ich hier sein darf.
David Rice: Absolut. Wenn wir über die Transform sprechen und über Vergütung, was beschäftigt Sie aktuell am meisten?
Kyle Holm: Am meisten beschäftigt mich, dass KI die Vergütung auf unterschiedlichste Weise beeinflusst. Wenn man an KI-native Unternehmen und die Gehälter denkt, die dort gezahlt werden, und auch daran, was KI bei etablierten Unternehmen mit bestehenden Rollen macht und wie sich das auf Produkt- und Engineering-Teams auswirkt, dann gibt es gerade sehr viel Bewegung beim Thema Vergütung.
David Rice: Viele denken wahrscheinlich beim Thema Vergütung nur daran, dass für KI-Fähigkeiten ein Aufpreis gezahlt wird, oder? Mich interessiert, was Sie dazu sagen. Was sind einige der vielleicht beunruhigenden oder vielleicht spannenden Entwicklungen im Bereich Lohn oder Vergütung rund um KI?
Kyle Holm: Ja. Wie Sie sagten: Für KI-Kompetenz wird ein Aufpreis gezahlt. Die Realität ist: Es gibt nur wenige wirkliche KI-Entwickler, die LLMs bauen. Das ist … richtig? Das ist eigentlich gar nicht „die“ KI-Kompetenz, die entwickelt wird. Es ist, wie ich finde, einfach die Verpflichtung, die wir alle übernehmen müssen.
Und das ist keine wirkliche Wahl. Ja. Man muss es einfach tun. Ja. Sonst hat man bald keinen Job mehr. Wissen Sie, wenn Sie damit nicht umgehen können, wenn Sie sich mit KI nicht verbessern, können Sie Ihren Job schlicht nicht weiterführen. Ich bin alt genug, um zu wissen, dass Gehaltsumfragen früher in Ordnern waren.
Dann sind sie von Aktenordnern ins Internet und auf den Computer gewandert. Hätte ich damals gesagt: „Ich arbeite nur mit Ordnern!“, würde ich das heute nicht mehr machen.
David Rice: Ja. Erzählen Sie mal: Es ändert ja fundamental, wie wir Dinge organisatorisch modellieren. Es verändert auch die Herangehensweise an HR und Operations.
Also – was passiert im Bereich der Vergütungsmodelle?
Kyle Holm: Ja. Bei Vergütungsmodellen gibt es verschiedene Aspekte. Die Gehaltserhöhung etwa, das ist ganz grundlegend – wie viel wird erhöht, welche Anpassungen werden vorgenommen.
Dann gibt es den Einstellungsplan, der auch das Modellieren von Vergütungen umfasst, weil jede neu eingestellte Person einen erwarteten Bargeld- und Aktienrahmen hat. Hier hat KI den größten Einfluss. Unternehmen gehen in zwei Richtungen.
Einerseits zahlen sie Aufschläge, wie Sie sagten, für Menschen mit KI-Kompetenz. Andererseits sieht man: Moment, unsere Mitarbeitenden haben KI so eingesetzt, dass wir manche Rollen nicht mehr besetzen müssen. Tja. Ein seltsames Szenario: Produktprofis, die mit KI arbeiten, werden besser bezahlt, die Teams jedoch insgesamt kleiner.
Die Ausgaben für Produkt sinken, doch wer das Potenzial erkennt, verdient mehr.
David Rice: Interessant – wir sind hier auf einer HR-Konferenz, und im Kontext von KI und HR denken viele an Leistungsmanagement, Recruiting oder Automatisierung von Anfragen wie Mitarbeiterhandbuch etc.
Viele überdenken nicht wirklich ihren Ansatz zur Vergütung. Das ist zumindest mein Eindruck. Stimmt das? Oder …
Kyle Holm: Nein, bei uns ist das anders. Das ist unser Tagesgeschäft. Wir helfen Unternehmen, die Investition in Mitarbeiter*innen optimal auszuschöpfen, und ein wichtiger Teil ist die Frage, wo KI Effizienzen schaffen kann – denn letztlich wollen das People-Team und das Finanzteam strategischer agieren.
Viele Bereiche, etwa Bereitstellung, Gestaltung und Benchmarking von Vergütung, kann KI wirklich effektiver und schlanker machen. Das Kuriose: Selbst die erste Software-Welle der letzten 20 Jahre hat die Vergütung an sich kaum berührt.
Sicher, Workflows wurden optimiert, aber sie laufen noch immer mit denselben Leuten und ohne wirklich integriertes Gesamtbudget. Gerade darin liegt das Potenzial von KI: Alles sinnvoll zu verzahnen und wirklich strategischer auf die Rendite der Vergabe zu schauen.
David Rice: Besonders im HR-Bereich beobachte ich oft eine Tendenz, Ergebnissen nicht zu trauen oder genutzte Daten zu hinterfragen. Wie beraten Sie Ihre Kund*innen in Bezug auf die Nutzung der Software?
Kyle Holm: Ja. Als Vergütungsberater*innen heißt es oft: Es ist Kunst und Wissenschaft zugleich.
Und das stimmt, denn Gehälter sind keine Börsenpreise. Es gibt viele Faktoren bei der Bezahlung für eine Rolle. Leider ist es heute schwieriger, gute Daten zu finden, weil sie kostenpflichtig oder falsch aggregiert sind.
Ich habe das Gefühl, dass manche zu sehr sagen: „Es ist mehr Kunst als Wissenschaft“, anstatt zu sagen: „Die Landschaft hat sich geändert. Suchen wir die Daten und machen es wissenschaftlicher.“
Das ist uns sehr wichtig: Datenneutral zu sein, aber unseren Kund*innen nicht zu vermitteln, dass es reine Kunst ist. Es ist schwieriger, aber wir finden die Wissenschaft – denn wenn man nur an Zahlen zweifelt und diskutiert, meidet man eigentlich die nötigen Entscheidungen.
Es dauert sonst einfach alles zu lange.
David Rice: Was steht Ihrer Meinung nach in 6 oder 12 Monaten bevor, woran viele noch nicht denken und worauf Sie sie aufmerksam machen würden?
Große, etablierte Unternehmen – die mittlere Ebene der Mitarbeitenden wird durch KI optimiert. Genau. Bei KI-nativen Unternehmen sind es Senior-Leute und Junior-Leute. Kein mittleres Erfahrungsniveau. Meine Tochter ist Studentin, sie ist auch hier bei der Transform.
Wenn ich daran denke, was mein Chef hören will, ist es nicht mehr das, was ich vortrage, sondern was meine Tochter mit KI macht – sie „vibe codiert“ und tut all diese Dinge. Die Management-Hierarchien werden schneller verschwinden, als viele denken.
Wenn ich CEO bin, will ich hören, was Tessa sagt, nicht Kyles PowerPoint. Ich lasse sie nicht mehrere Managementebenen durchlaufen, um zu mir zu gelangen. Das ist wohl die Disruption, über die sich manche Sorgen machen – aber ich glaube nicht, dass es negativ wird.
Ich denke, es wird schneller passieren und vor allem junge Menschen, die mit der Technologie echte Werte schaffen, werden aufsteigen. Sie werden in Positionen kommen, für die man früher Jahre gebraucht hätte, indem sie das Potenzial der Technologie nutzen.
David Rice: Sie erwähnten die zwei Ebenen. Wenn man an Vergütung denkt, gab es sonst die mittlere Ebene, einen stetigen Gehaltsanstieg. Wie sieht das künftig aus, wenn es die nicht mehr gibt? Bedeutet das, springt man von 80.000 auf 200.000 oder wie?
Kyle Holm: Ja, ich glaube, das werden wir tatsächlich sehen … Es wird immer weniger um Rollen oder Ausbildung gehen, denn was man im Studium lernt, ist bei Berufseintritt schon veraltet. Genau. Man lernt, fleißig zu sein.
Klar, es ist wertvoll, was man lernt, aber wir gehen viel mehr in eine kompetenzbasierte Wirtschaft. Nicht mehr eine Hierarchie, bei der ich Kästchen abarbeite und Qualifikationen nachweise und mich „zertifiziere“.
Wenn ich durch meine Fähigkeiten und meinen Wertbeitrag beim Einsatz neuer Technologien punkte, werde ich dafür entlohnt und nicht für … nicht für ein merit-orientiertes System, bei dem ein schlechter Manager vielleicht meine Karriere ausbremst. Es geht darum, ob Leute es können oder nicht.
David Rice: Letzte Frage, dann sind Sie entlassen: Wer sich im Job für die nächsten zwei bis drei Jahre Gehaltsziele gesetzt hat – was raten Sie? Muss man Erwartungen anpassen?
Kyle Holm: Ich bin seit 25 Jahren Vergütungsberater. Ich glaube nicht, dass konkrete Vergütungsziele der richtige Weg sind. Damit setzt man ein Endziel statt ein Reiseziel. Man wird nach Fähigkeiten und Risikobereitschaft bezahlt.
Wer bereit ist, neue Kompetenzen zu erwerben und Risiken einzugehen, kann weiter kommen. Wer große Ziele hat, muss mehr wagen; bei kleineren Zielen kann man sich Schritt für Schritt hocharbeiten.
Entscheidend sind die Fähigkeiten, die man erlernt, die Beziehungen, die man knüpft – daraus erwachsen Chancen, die letztlich zu den gewünschten Vergütungen führen.
David Rice: Stimmt. Ich dachte kürzlich auch: Wir treten in eine Ära für Wagemutige ein.
Ja, das war schon immer so, aber—
Kyle Holm: Genau. So war es immer. Das Spannende ist: In früheren Phasen, und ich habe sogar die Dotcom-Ära miterlebt, war es für Wagemutige viel schwerer, in die richtige Position zu kommen.
David Rice: Ja, stimmt genau.
Kyle Holm: Früher gab es viele Schranken, viel Gatekeeping, um voranzukommen. Jetzt ist es viel offener. Jeder kann es schaffen. Genau, deshalb ist es so spannend: Bei KI-nativen Unternehmen sitzen 20-Jährige und schlafen im Büro. Das ist cool.
David Rice: Ja, es ist eine interessante Zeit. Spannend für Junge, um zu experimentieren.
Kyle Holm: Sehr cool. Ja. Ja.
David Rice: Ich bin ein bisschen neidisch.
Kyle Holm: Ich bin sehr neidisch.
David Rice: Vielleicht ist es das Alter. Oder das Risiko. Ich weiß es nicht. Sehr neidisch. Schön, dass Sie da waren, Kyle. Es hat Spaß gemacht.
Kyle Holm: Danke für die Zeit.
David Rice: Zuhörer*innen, geht Risiken ein. Es wird sich auszahlen.
Kyle Holm: Ja.
