Keine Geheimnisse, keine Überraschungen: Einblicke in ein Unternehmen mit 15 Jahren offener Bücher

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Mel Price: Alles liegt offen auf dem Tisch, und deshalb besteht ein klares Verständnis dafür, warum verdient diese oder jene Person mehr als jemand anderes? Was kann ich tun, um mich auf der Gehaltsleiter auf die nächste Stufe zu bringen? Welche Ziele muss ich erreichen? Wie unterscheiden sie sich von denen meiner Kolleginnen und Kollegen? Und wie respektieren wir die Stärken der jeweils anderen?

David Rice: Willkommen beim People-Managing-People-Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und euch dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin euer Gastgeber David Rice. Mein heutiger Gast ist Mel Price. Sie ist die CEO von Work Program Architects. Wir werden über radikale Transparenz im Zusammenhang mit Vergütung sprechen.

Mel, willkommen!

Mel Price: Vielen Dank, dass ich in deiner Sendung zu Gast sein darf, David.

David Rice: Hervorragend. Work Program Architects – der Einfachheit halber werde ich das in der Sendung einfach WPA nennen, wenn das in Ordnung ist.

Mel Price: So nennen wir es auch.

David Rice: Perfekt. Du hast WPA vom ersten Tag an mit offenen Büchern und vollständiger Gehaltstransparenz gegründet. Mich interessiert, was dich zu dieser Entscheidung inspiriert hat und wie diese frühen Erfahrungen dein langfristiges Engagement für Transparenz als geschäftliche und kulturelle Strategie geprägt haben.

Mel Price: Absolut. Wir alle werden durch unsere Erfahrungen geprägt, durch gute wie durch schlechte, und ich hatte das Glück, zuvor in vielen wunderbaren Architekturbüros gearbeitet zu haben. Es gab eine Sache, die mich wirklich gestört hat: Architektinnen und Architekten arbeiten lange und hart, und wir arbeiten mit großer Intensität. Diese natürliche Arbeitsintensität verstärkt sich, wenn man lange Stunden arbeitet.

Und so beginnen die Leute nach ein paar Monaten oder ein paar Jahren voller langer Nächte, über Vergütung zu sprechen. Die Menschen finden heraus, was ihre Kolleginnen und Kollegen verdienen, und das hat soziale Auswirkungen. Ohne den Kontext und das Verständnis dafür, warum jemand mehr verdient als jemand anderes, kommen alle möglichen Gedanken und Gefühle auf.

Und ich sah, wie das begann, am sozialen Gefüge des Unternehmens zu nagen. Als mein Partner und ich WPA gründeten, fragten wir uns: Gibt es eine Welt, in der wir ein Unternehmen gestalten können, in dem wir all das einfach abschaffen? Wir machen Gehälter, sämtliche Vergütungen und alle Finanzen des Unternehmens vollständig transparent.

Und so verpflichteten wir uns gemeinsam dazu. Mittlerweile verfügen wir über fast 15 Jahre Erfahrung und Daten darüber, wie man ein Unternehmen mit vollständig offenen Büchern führt.

David Rice: Das ist interessant, denn viele Führungskräfte befürchten, dass Transparenz zu Spannungen oder Gegenreaktionen führen könnte, besonders in Bezug auf die Vergütung der Führungsebene und historische Gehaltsunterschiede.

Mich interessiert daher: Welche Ängste hörst du am häufigsten von CEOs, wenn du mit ihnen darüber sprichst, und wie hilfst du ihnen, von der Zurückhaltung zur Umsetzung zu gelangen?

Mel Price: Absolut. Ich führe tatsächlich eine laufende Liste. Ich sammle solche Listen mit Ängsten gern. Das Erste, was ich immer höre, ist: Was ist, wenn jemand mit seinem Gehalt nicht einverstanden ist oder sich darüber aufregt, dass die Kollegin oder der Kollege mehr verdient?

Und was ist, wenn dadurch Gehaltsunterschiede sichtbar werden, die mit Geschlecht oder ethnischer Zugehörigkeit zusammenhängen? Das ist eine häufige Sorge. Bei vollständiger finanzieller Transparenz höre ich oft: Was ist, wenn eine schlechte geschäftliche Entscheidung ans Licht kommt? Und die Frage, die wir am häufigsten hören, lautet: Können die Beschäftigten wirklich verstehen, warum Eigentümerinnen und Eigentümer mehr Geld verdienen sollten?

Das sind die drei Punkte, die ganz oben auf der Liste stehen. Ich bin durch das ganze Land gereist und habe darüber gesprochen, weil ich so sehr an diesen Prozess glaube. In den ersten Jahren wurde ich bei Veranstaltungen, auf denen ich über finanzielle Transparenz sprach, sogar ausgebuht. Aber die Fragen, die ich im Gegenzug stellte, lauteten: Was bewirkt das für die Unternehmenskultur?

Ihr habt so hart daran gearbeitet, dieses Unternehmen aufzubauen oder zu führen. Was passiert, wenn die Menschen von Gehaltsunterschieden erfahren und nicht verstehen, wie viel Energie dadurch für unproduktive Diskussionen verschwendet wird, anstatt wirklich großartige Arbeit zu leisten? Und in unserer Branche, der Designbranche, gibt es nicht viel Ausbildung in den Bereichen Wirtschaft und Finanzen.

Wenn talentierte Menschen, die in der Schule nichts über Wirtschaft und Finanzen gelernt haben, keine Gespräche darüber führen, wie sollen sie dann um Himmels willen verstehen, wie sie die Punkte zwischen Designzeit und Geld miteinander verbinden müssen? Ich kann natürlich nur aus meiner eigenen Erfahrung sprechen, aber ich denke, diese Open-Books-Politik und dieser Ansatz haben so viele Vorteile und bringen dem Unternehmen echte finanzielle Vorteile.

David Rice: Ja, ich verstehe dich. Ich arbeite in den Medien, und Wirtschaft und Finanzen waren ebenfalls kein Teil des Lehrplans.

Mel Price: Man lernt es gewissermaßen während der Arbeit, indem man sich Schritt für Schritt voranarbeitet.

David Rice: Als wir vor der Sendung gesprochen haben, hast du erwähnt, dass Transparenz eine Möglichkeit ist, finanzielle Bildung und unternehmerisches Denken zu vermitteln. Erkläre mir das bitte, denn wie zeigt sich das in der Praxis, und warum ist das so entscheidend, um Vertrauen und ein Gefühl der Verantwortlichkeit unter den Beschäftigten aufzubauen?

Mel Price: Absolut. Ich spreche häufig vor Gruppen von Architektinnen und Architekten. Um diese Frage zu beantworten, möchte ich deshalb zunächst erklären, wie das Architekturgeschäft funktioniert und warum finanzielle Bildung so wichtig ist. Die Menschen stellen sich Architektinnen und Architekten meist so vor, wie sie sie aus Filmen kennen. Sie entwerfen wunderschöne Gebäude und besuchen die Baustelle.

Aber in Wirklichkeit stehen wir an der Spitze der Pyramide, wenn es um die Verwaltung der Finanzen eines Projekts geht. Eine Eigentümerin oder ein Eigentümer beauftragt uns. Bei unseren großen Projekten beauftragen wir alle Ingenieurinnen und Ingenieure. Daran arbeiten Teams mit mehr als hundert Personen. Unsere Aufgabe besteht darin, nicht nur die Budgets für Entwurf und Bau zu verwalten, sondern manchmal auch das gesamte Budget der Eigentümerseite.

Wir verwalten also unser eigenes Team im Hinblick auf die Rentabilität. Manchmal überprüfen wir Dutzende anderer Ingenieurinnen und Ingenieure, und wir verwalten das Projektbudget als Ganzes. Jetzt wird verständlich, dass es um sehr viel mehr geht als um Zeichnen, Entwerfen und 3D-Modellierung. Deshalb haben wir bei WPA ein System entwickelt, das wir als den Bau einer sehr langen Startbahn betrachten.

Es gibt so viele Bereiche, in denen wir üben können, große Entscheidungen zu treffen. All das führt zu einem ganzheitlichen Verständnis der Finanzen. Und es beginnt am ersten Tag, sobald Projekte ins Unternehmen kommen. Besonders im Jahr 2025 wollen Beschäftigte Kontrolle haben. Sie wollen bei Entscheidungsprozessen mitreden. Wenn hier ein Projekt ankommt, stellt jemand einen Vorschlag vor, warum wir das Projekt übernehmen sollten, und das gesamte Unternehmen stimmt ab. Die Mehrheit entscheidet.

Wenn der Vorschlag gut ist und wir glauben, dass er mit unseren Werten übereinstimmt, übernehmen wir das Projekt. Wenn nicht, sagen wir Danke und Nein. Das ist der erste Schritt in der Praxis. Der zweite Teil besteht wirklich darin, die Mitarbeitenden zu befähigen, die Verträge zu unterzeichnen, die Beratenden einzustellen und den Geldfluss tatsächlich zu kontrollieren, denn so schafft man Anreize dafür, Projekte pünktlich abzuliefern.

Unsere Mitarbeitenden wählen also ihre Ingenieurinnen und Ingenieure aus. Sie wählen die Teams, mit denen sie arbeiten, unterzeichnen die Angebote und Verträge. Auf diese Weise können Menschen mit Personen arbeiten, mit denen sie eine gute Kommunikation und gute Beziehungen aufgebaut haben. Der nächste Schritt beim Üben großer Entscheidungen ist die Einstellung.

Wir haben ein Komitee, das sich für jeden Auftrag und jede Einstellung neu zusammensetzt. Die Personen, die direkt mit der neuen Kollegin oder dem neuen Kollegen arbeiten werden, leiten den Einstellungsprozess. Sobald all diese Schritte geübt wurden, beginnen die Menschen, turnusmäßig in unserem Ausschuss für Gehaltserhöhungen und Boni mitzuwirken.

Und hier wird es interessant, denn wir führen völlig offene Gespräche über die Leistung ihrer Kolleginnen und Kollegen im Laufe des Jahres, darüber, wohin sie sich entwickeln, und wir legen Budgets für Gehaltserhöhungen und Boni fest. So beginnt die Verbindung zwischen der Leistung der Beschäftigten und der Unternehmensleistung sichtbar zu werden – und auch, wie Menschen aufsteigen.

Der letzte Teil besteht darin, dass man anhand all dieser Schritte erkennen kann, dass alle die Werkzeuge erhalten, um die Fähigkeiten zu erlernen, die sie zu Eigentümerinnen und Eigentümern machen. Eigentum ist das letzte Puzzleteil. Sobald wir also in unsere Eigentümerversammlung kommen, sind Zweidrittelmehrheiten erforderlich, um neue Praktiken im Unternehmen einzuführen. Es gibt also viele Schritte.

David Rice: Das ist ein sehr interessanter Ansatz. Er ist nicht nur interaktiv, aber ich kann mir vorstellen, dass einige dieser Gespräche gelegentlich etwas hitzig werden, oder?

Mel Price: Absolut. Aber alles liegt offen auf dem Tisch, und deshalb besteht ein klares Verständnis dafür, warum verdient diese oder jene Person mehr als jemand anderes?

Was kann ich tun, um mich auf der Gehaltsleiter auf die nächste Stufe zu bringen? Welche Ziele muss ich erreichen? Wie unterscheiden sie sich von denen meiner Kolleginnen und Kollegen? Und wie respektieren wir die Stärken der jeweils anderen?

David Rice: Wenn jemand den Wert von Shelleys Vergütung infrage stellt, ist alles hier dokumentiert. Wir haben das gemeinsam entschieden.

Mel Price: Genau. Und alle wechseln sich ab. Man ist ein Jahr lang Mitglied des Ausschusses. Dadurch weiß man, dass die Entscheidung nicht vollständig objektiv sein kann – sie ist naturgemäß subjektiv. Die Theorie lautet also: Wenn wir jedes Jahr wechseln, hat jede Person die Möglichkeit, in diesem Ausschuss mitzuwirken. Die Fairness gleicht sich im Laufe der Zeit aus, und wir werden so objektiv wie möglich.

David Rice: Gehaltstransparenz kann manchmal Gehaltsunterschiede sichtbar machen, die mit Geschlecht, ethnischer Zugehörigkeit, Betriebszugehörigkeit oder ähnlichen Faktoren zusammenhängen. Das kann in verschiedenen Organisationen und bei unterschiedlichen Praktiken vorkommen, besonders wenn diese Transparenz eingeführt wird, nachdem lange Zeit ein völlig anderes System bestanden hat.

Das kann passieren. Wie empfiehlst du Organisationen, zu reagieren, wenn solche Ungleichheiten sichtbar werden, und wie seid ihr in der Vergangenheit damit umgegangen, sie zu korrigieren oder Vertrauen zu bewahren?

Mel Price: Der schwierige Teil ist, dass ich nur aus meiner eigenen Erfahrung sprechen kann, und bei uns gibt es seit der Gründung offene Bücher.

David Rice: Das stimmt.

Mel Price: Aber du weißt ja: Dadurch haben sich so viele Gespräche eröffnet. Es gibt nichts, was hinter verschlossenen Türen geschieht. Ich würde sagen, dass Unternehmen dadurch zu einem stärker leistungs- und erfolgsorientierten System gelangen. Ich habe mit Unternehmen gesprochen, die mehr als 60 Jahre lang geschlossene Bücher hatten und dann einen Versuch mit diesem Ansatz unternommen haben. Dabei wurden natürlich geschlechtsspezifische und ethnisch bedingte Gehaltsunterschiede sichtbar.

Dann ergriffen sie proaktive Maßnahmen, um damit umzugehen. Ich glaube aber, dass Unternehmen in ihrem Vergütungssystem in die eine oder andere Richtung von einer bestimmten Voreingenommenheit geprägt sein können – oder aus Angst, mit Voreingenommenheit in Verbindung gebracht oder dieser beschuldigt zu werden, übermäßig gegensteuern. Dieser Ansatz bringt alle an einen Punkt, an dem ehrliche Gespräche über leistungs- und erfolgsbasierte Vergütung möglich werden.

Und alle im Unternehmen wissen genau, wo sie stehen und wie sie den nächsten Schritt erreichen können, den sie machen möchten.

David Rice: Wir haben darüber gesprochen, und du hast gesagt, dass das Wissen, dass die Bedürfnisse aller erfüllt werden, eine Ebene der täglichen Arbeitsangst beseitigt. Ich denke, das stimmt, und es ist etwas, das alle gern erreichen würden, aber es passiert nicht immer so.

Mich interessiert: Wie hat diese Klarheit die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung im Team verbessert, insbesondere in anspruchsvollen oder kreativen Arbeitsumgebungen? Du hast erwähnt, dass ihr Projekte abliefert, 3D-Modelle erstellt und all diese Dinge tut. Wie zeigt sich das in dieser Umgebung?

Mel Price: Ich denke, ziemlich schnell lernt jede Person, welche Leistung von den anderen in ihrer jeweiligen Rolle erwartet wird und wie sie diese erbringen sollten. Was an unserem Vergütungssystem wirklich spannend ist: Wir orientieren uns am American Institute of Architects. Das Institut veröffentlicht alle zwei Jahre einen Vergütungsbericht.

Dafür werden Daten von Unternehmen aus dem ganzen Land zusammengetragen und nach großen, mittleren und kleinen Unternehmen sowie nach verschiedenen Regionen des Landes aufgeschlüsselt. Für ein kleines Unternehmen wie unseres können wir verschiedene Rollen miteinander kombinieren. Jemand kann beispielsweise Senior-Architektin oder Senior-Architekt sein und gleichzeitig eine besondere Rolle im Bereich Nachhaltigkeit übernehmen.

Wir können unterschiedliche Gehälter einbeziehen und mit dem prozentualen Anteil spielen, in dem diese Person ihre Rolle in dem jeweiligen Jahr erfüllen muss. So lässt sich das System so anpassen, dass vollkommen klar ist, wo jemand stehen muss und wie die eigenen Ziele erreicht werden können. Auf diese Weise können Menschen im Unternehmen aufsteigen. Wenn all diese Informationsebenen vorhanden und genau abgestimmt sind, beseitigt das meiner Meinung nach eine ganze Ebene von Ängsten und Diskussionen.

Die Gespräche, die früher in den alten Büros am Wasserspender stattfanden, verändern sich. Statt zu fragen, warum diese oder jene Person so viel verdient, feuern wir die Person an, wenn sie das nächste Ziel erreicht. Wir beobachten also, dass die Mitarbeitenden einander wirklich anfeuern, die Ziele der anderen kennen und sie unterstützen, wenn diese erreicht werden. Oder – im umgekehrten Fall – dass sie das Wort ergreifen, wenn jemand seine Ziele nicht erreicht, und uns dadurch die Möglichkeit geben, offen damit umzugehen.

David Rice: Was Gehaltstransparenz betrifft, glaube ich, dass viele Unternehmen sich in diese Richtung bewegen, weil wir zunehmend Gesetze dazu sehen. Es gibt einen gewissen rechtlichen Druck.

Darüber hinaus würde ich sagen, dass die Generation Z und die Millennials diese Erwartung vorantreiben. Ob es sich um eine Veränderung von oben nach unten oder von unten nach oben handelt, weiß ich nicht genau. Mich interessiert jedoch: Wie können Personalleitungen sicherstellen, dass dieser Wandel wirklich in den Unternehmenswerten verankert ist und nicht nur der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften dient?

Und wie unterscheiden sich die Ergebnisse, wenn sie das tun?

Mel Price: Ich denke, es ist beides. Du hast nach dem Wandel gefragt. Ich glaube, er kommt sowohl von oben als auch von unten. Allerdings gibt es unterschiedliche Auswirkungen. Der Wandel von oben – die Gesetzgebung, die viele Unternehmen dazu gebracht hat, Gehaltsbänder zu veröffentlichen – hat die Dinge beschleunigt, und dafür bin ich dankbar.

Aber ich glaube, dass der Wandel von unten nachhaltigere Auswirkungen hat. Und ich muss unserem Personal der Generation Z und den Millennials wirklich danken, denn sie sind zu hundert Prozent diejenigen, die ihn vorantreiben. Ich denke, das hat allerlei positive Folgen für unsere Unternehmen. Der Unterschied besteht meiner Meinung nach darin:

Es gibt immer eine Möglichkeit, dieses System zu umgehen. Wenn wir uns nur an die gesetzlichen Vorschriften halten, werden insbesondere viele Vergütungen der Führungsebene aus den Gehaltsbändern und aus dem tatsächlich transparenten Bereich herausgenommen. Dadurch wird eine große Chance verpasst, denn genau darum geht es bei der Diskussion über leistungsbasierte Vergütung.

Jüngere Beschäftigte verstehen dann nicht, warum Führungskräfte dafür vergütet werden, dass sie bestimmte Ziele erreichen. Um der Entwicklung voraus zu sein, lautet unsere Philosophie deshalb: Wir legen alles offen, gehen bei der Transparenz aufs Ganze und werden die Vorteile wirklich ernten.

David Rice: Wenn wir nach vorn schauen: Wie wird sich radikale Transparenz deiner Meinung nach weiterentwickeln?

Wir befinden uns gerade in einer Zeit, in der ich Führungskräften ständig sage: Ihr müsst transparent sein. Ihr müsst ehrlich sein, richtig? Denn das Vertrauen ist so gering. Wir erleben einen Moment, in dem Menschen Führungskräfte nicht wirklich mit großem Vertrauen betrachten. Was denkst du also darüber, wie sich das entwickeln wird – insbesondere, wenn mehr Unternehmen eine verteilte Führung oder eine Beteiligung der Beschäftigten am Unternehmen prüfen?

Wie sieht die nächste Generation des Vertrauens am Arbeitsplatz für dich aus?

Mel Price: Ich hoffe, dass wir uns davon erholen können, dass das Vertrauen auf einem historischen Tiefstand ist. Ich sehe das in unserer gesamten Branche, und ich glaube, das ist der Grund, warum wir uns so sehr darum bemühen, das Vertrauen unserer Mitarbeitenden wirklich zu verdienen. Ob Unternehmen das verursacht haben oder ob es einfach der Zustand der Welt ist: Junge Menschen stehen unter so vielen zusätzlichen Belastungen.

Meine Hoffnung ist daher, dass wir noch ein paar weitere Dinge tun können. Wenn mehr Unternehmen zu Gehaltstransparenz oder allgemeiner finanzieller Transparenz übergehen, können wir die leistungsbasierte Vergütung weiter ausbauen und unsere Vergütungsphilosophie klar veröffentlichen. Für uns als kleineres Unternehmen, das mit großen Unternehmen um umfangreiche Aufträge konkurrieren kann, bedeutet das:

Wir müssen in der Lage sein, die besten Talente des Landes einzustellen. Unsere Vergütungsphilosophie sieht daher vor, auf die Daten aller Unternehmen Bezug zu nehmen. Jede Person, die zu uns kommt, weiß bereits im Vorstellungsgespräch, welche Gehaltsbänder für uns relevant sind. Wenn wir einer potenziellen neuen Mitarbeiterin oder einem potenziellen neuen Mitarbeiter unsere Tabelle zeigen und offenlegen, was jede einzelne Person in diesem Unternehmen verdient, sehen sie, wie das in unsere gesamte Vergütungsphilosophie und die Arbeit, die wir anstreben, passt.

Als Nächstes werden wir Vergütungs-Scorecards testen. Wir wollen damit beginnen, einige weitere Leistungsanreize genauer festzulegen und jedes Jahr die Scorecard jeder Person zu veröffentlichen. Das wird eine zusätzliche Ebene schaffen. Ich hoffe, dass wir dadurch mehr Vertrauen gewinnen und weitere unternehmerische Fähigkeiten vermitteln können.

Wir werden einigen Menschen Hoffnung geben, dass es einen Weg gibt, aufzusteigen und mehr wirtschaftliche Aufstiegsmöglichkeiten zu erhalten, dass die Menschen länger bei ihren Arbeitsplätzen bleiben und dass wir hier gemeinsam daran arbeiten, das Vertrauen der Menschen zu gewinnen, damit sie in unser Unternehmen investieren und Eigentümerinnen und Eigentümer werden wollen. Die Hoffnung ist also, dass engagierte Menschen bleiben.

Dass sie engagiert bleiben, weiterlernen und sehen, dass es immer Entwicklungsmöglichkeiten gibt.

David Rice: Ich liebe es. Und ich glaube tatsächlich, dass wir diese Ära überwinden werden. Aber ich denke, das wird Veränderungen bei Praktiken und Richtlinien erfordern, und es wird um Dinge gehen wie: Was machst du?

Mel Price: Wir werden sehen, ob dieses große Experiment aufgeht. Es funktioniert seit 15 Jahren. Unser Personal liebt es, und es nimmt eine Ebene der Angst aus dem Arbeitsalltag, sodass wir gemeinsam vorankommen und besser werden können.

David Rice: Hervorragend. Bevor wir gehen, müssen wir noch ein paar Dinge tun. Als Erstes möchte ich dir die Gelegenheit geben, den Menschen zu sagen, wo sie mit dir in Kontakt treten und mehr darüber erfahren können, wie das Experiment läuft und wie sich alles entwickelt.

Mel Price: Ihr findet mich auf LinkedIn, einfach unter Mel Price. Wenn ihr nur den visuellen Eindrücken folgen möchtet, findet ihr uns auf Instagram unter wpa_norfolk. Und unsere Website ist jederzeit unter wparch.com erreichbar.

David Rice: In Ordnung. Und das zweite, was wir in jeder Folge tun, ist eine kleine Tradition. Du darfst mir eine Frage stellen, also übergebe ich an dich. Frag mich alles, was du möchtest. Es kann um das Thema gehen, muss aber nicht.

Mel Price: Ich werde vom Thema abweichen. Ich verfolge deine Arbeit und weiß, dass du dich stark für die Arbeit aus der Ferne einsetzt. Wir haben hier ein hybrides Arbeitsumfeld. Gib mir einen Tipp: Was ist eine Sache, die ich tun sollte, damit hybride Arbeit für mein Team besser funktioniert?

David Rice: Ich denke, das Wichtigste – und das höre ich ständig – ist die Frage: Warum sind wir hier?

Was ist also der Grund, warum wir heute ins Büro kommen mussten? Ich glaube, man muss bis auf die Ebene der täglichen Aktivitäten sehr bewusst vorgehen. Wenn die Mitarbeitenden dienstags ins Büro kommen, versuchen wir beispielsweise, diese Art von Programm zu gestalten. Das ist es, was ihr tun werdet. Diese Besprechungen müssen dann stattfinden.

Man muss sehr bewusst mit dem Grund dafür umgehen, denn alle sagen, dass man diese persönlichen Momente der Zusammenarbeit und des Zusammenhalts braucht. Wenn sie leer wirken oder manche Menschen einfach nicht auftauchen – etwa weil die Führungskraft nicht da ist –, fragen sich die Beschäftigten: Warum muss sie nicht hier sein? Ist sie nicht die wichtigste Person im Unternehmen?

Wenn Unternehmen allmählich vergessen, was der Zweck des Ganzen war, entsteht der Eindruck: Sie tun das nur, weil sie das Beste aus ihren Büroimmobilien herausholen wollen. Die Menschen werden dann sehr skeptisch und beginnen, das System auszutricksen. Ich habe Daten gesehen, die besagen: Wenn man drei Bürotage verlangt, bekommt man zwei. Wenn man zwei verlangt, bekommt man einen. Realistisch betrachtet. Und ich glaube, ein Teil davon liegt daran, wie Unternehmen das Ganze strukturieren. Wenn Menschen ins Büro kommen und keine erkennbare Struktur dahintersteht und es sich um Büroarbeitsplätze handelt, die online erledigt werden können, fragen sie sich: Warum sitze ich hier und pendle?

Ich glaube, das denken die meisten Menschen. Wir müssen sehr bewusst festlegen, wie wir hybride Arbeit strukturieren und welchem Zweck die Anwesenheit im Büro zu einem bestimmten Zeitpunkt dient.

Mel Price: Oh, danke.

David Rice: Kein Problem. Noch einmal vielen Dank, dass du heute in der Sendung warst. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

Mel Price: Danke, David. Ich hatte sehr viel Spaß und hoffe, dass wir uns in Zukunft wieder austauschen.

David Rice: Absolut.

Und liebe Hörerinnen und Hörer, falls ihr es noch nicht getan habt, besucht peoplemanagingpeople.com/subscribe. Meldet euch für den Newsletter an. Ihr bekommt diesen Podcast und jede Menge weiterer interessanter Inhalte direkt in euren Posteingang.

Bis zum nächsten Mal: Veröffentlicht eure Vergütungsphilosophien und beginnt mit offenen, ehrlichen Gesprächen über Gehälter.