Keine Geheimnisse, keine Überraschungen: Einblicke in ein Unternehmen mit 15 Jahren offener Bücher

Lesen Sie das Transkript:

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Mel Price: Alles ist offen gelegt, und so gibt es ein klares Verständnis davon, warum Person X mehr verdient als Person Y. Was kann ich tun, um eine Gehaltsstufe aufzusteigen? Welche Ziele muss ich erreichen? Wie unterscheiden sie sich von meinen Kolleg*innen? Und wie respektieren wir die Stärken der anderen?

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze aufzubauen. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice. Mein heutiger Gast ist Mel Price. Sie ist CEO von Work Program Architects. Wir sprechen heute über radikale Transparenz in Bezug auf Bezahlung.

Also, Mel, herzlich willkommen!

Mel Price: Vielen Dank, dass ich in dieser Sendung sein darf, David.

David Rice: Sehr gut. Work Program Architects, der Einfachheit halber werde ich für diese Folge nur WPA sagen, wenn das okay ist.

Mel Price: So nennen wir es auch.

David Rice: Perfekt. Also, Sie haben WPA von Anfang an mit offenen Büchern und voller Transparenz bei den Gehältern gegründet. Mich interessiert, was diese Entscheidung inspiriert hat und wie diese frühen Erfahrungen Ihr langfristiges Engagement für Transparenz sowohl als geschäftliche als auch als kulturelle Strategie geprägt haben?

Mel Price: Auf jeden Fall. Wir werden alle von unseren Erfahrungen geprägt, von guten wie von schlechten, und ich hatte das Glück, viele tolle Architekturbürojobs zu haben. Aber eine Sache hat mich immer gestört: Architekt*innen arbeiten lange, harte Stunden und sehr intensiv, und diese Intensität überträgt sich, wenn man so lange arbeitet.

Nach ein paar Monaten oder Jahren voller langer Nächte beginnen die Leute über Vergütung zu sprechen, und irgendwann findet man heraus, was der/die Kollege/Kollegin verdient, und das hat soziale Konsequenzen. Ohne Kontext, warum jemand mehr verdient als ein anderer, entstehen allerlei Gedanken und Gefühle.

Ich habe gesehen, wie das das soziale Gefüge im Unternehmen zerrüttet hat. Als mein Partner und ich WPA gegründet haben, dachten wir: Gibt es eine Welt, in der wir ein Unternehmen so gestalten können, dass wir all das einfach abschaffen? Wir machen Gehalt, alle Vergütungen und die Finanzen des Unternehmens komplett offen.

Dazu haben wir uns gemeinsam verpflichtet und haben nun fast 15 Jahre Erfahrung, wie man ein Unternehmen mit offenen Büchern führt.

David Rice: Interessant, denn viele Führungskräfte sorgen sich, dass Transparenz zu Spannungen oder negativem Feedback führen kann, insbesondere bei Management-Gehältern und historischen Gehaltsunterschieden.

Daher interessiert mich, welche Ängste hören Sie am häufigsten bei CEOs, wenn Sie mit ihnen darüber sprechen, und wie helfen Sie ihnen, von der Unsicherheit zur Umsetzung zu kommen?

Mel Price: Absolut. Ich habe tatsächlich eine Liste, die ich immer weiterführe. Das Erste, was ich höre, ist: Was, wenn jemand mit seinem Gehalt unzufrieden ist oder sich ärgert, dass der/die Kollege/Kollegin mehr verdient?

Und was, wenn sich dadurch Gehaltsunterschiede aufgrund von Geschlecht oder Herkunft zeigen? Das kommt oft vor. Bei kompletter finanzieller Transparenz höre ich oft: Was, wenn eine schlechte Geschäftsentscheidung sichtbar wird? Und die häufigste Frage ist: Können Angestellte wirklich verstehen, warum Eigentümer*innen mehr verdienen sollten?

Das sind die drei wichtigsten Punkte. Ich bin im ganzen Land unterwegs, um über diesen Prozess zu sprechen, weil ich wirklich daran glaube. In den ersten Jahren wurde ich beim Vortrag über finanzielle Transparenz auch mal ausgebuht. Aber die Gegenfrage ist: Was macht das mit der Unternehmenskultur?

Man hat so hart daran gearbeitet, das Unternehmen aufzubauen oder zu führen – was passiert, wenn Leute von Gehaltsunterschieden erfahren und nicht verstehen, wie viel Energie dann in unproduktive Diskussionen statt tolle Arbeit fließt? Dazu kommt, dass es in der Designbranche kaum Bildung zu Wirtschaft und Finanzen gibt.

Wenn talentierte Menschen ohne geschäftliches Vorwissen nie über diese Dinge reden, wie sollen sie dann je begreifen, wie sie die Verbindung zwischen Designzeit und Geld herstellen sollen? Aus meiner Sicht gibt es viele Vorteile dieser Open-Books-Politik, sie bringt echte finanzielle Vorteile für das Unternehmen.

David Rice: Ja, das kenne ich. Ich arbeite in den Medien, und Wirtschaft und Finanzen waren kein Bestandteil meines Studiums.

Mel Price: Man lernt es erst im Job.

David Rice: Sie haben erwähnt, dass Transparenz ein Weg ist, finanzielle Kompetenz und unternehmerisches Denken zu vermitteln. Erzählen Sie mir mehr, wie sieht das praktisch aus und warum ist es entscheidend, um Vertrauen und ein Gefühl von Eigenverantwortung zu fördern?

Mel Price: Unbedingt. Ich spreche oft vor Architekt*innen. Um diese Frage zu beantworten, erkläre ich, wie das Architekturbusiness funktioniert und warum finanzielle Kenntnisse so wichtig sind. Architekt*innen werden oft nur als Designer*innen gesehen, die Baustelle besuchen, doch tatsächlich stehen wir an der Spitze der Finanzpyramide eines Projekts. Ein Auftraggeber beauftragt uns, wir wiederum beauftragen alle Ingenieure bei großen Projekten, sind über hundert Leute beteiligt. Wir steuern nicht nur Design- und Bau-Budget, sondern manchmal sogar das gesamte Budget des Auftraggebers.

Wir verwalten unser Team hinsichtlich Rentabilität, überprüfen teils Dutzende von Ingenieurbüros und steuern das Gesamtbudget. Man sieht, es geht um weit mehr als Zeichnen, Entwurf und 3D-Modelle. Bei WPA haben wir ein System entwickelt, das wir als langen Lernweg betrachten.

Es gibt viele Gelegenheiten, große Entscheidungen zu üben. Das führt zu ganzheitlichem Finanzverständnis und beginnt am ersten Tag, an dem Projekte hereinkommen. Gerade 2025: Mitarbeitende wollen Kontrolle und mitentscheiden. Wenn ein Projekt kommt, darf jemand es vorschlagen, und wir stimmen im gesamten Team ab, Mehrheitsentscheid zählt.

Ist die Präsentation stimmig und passt sie zu unseren Werten, nehmen wir das Projekt an. Wenn nicht, lehnen wir ab. Das ist der erste Schritt. Der zweite hat mit Mitarbeiterermächtigung zu tun: Sie unterschreiben Verträge, beauftragen Berater*innen und kontrollieren den Geldfluss – so werden sie motiviert, Projekte rechtzeitig abzugeben.

Unsere Mitarbeitenden wählen ihre Ingenieurteams, sie unterschreiben Vorschläge und Verträge und arbeiten so mit den Leuten, mit denen sie eine gute Beziehung aufgebaut haben. Der nächste Schritt ist das Recruiting.

Wir haben ein wechselndes Komitee für jede Einstellung. Die Kolleg*innen, die am engsten mit der neuen Person arbeiten, leiten den Auswahlprozess. Sind diese Schritte durchlaufen, rotiert man ins Gehalts- und Bonus-Komitee.

Hier wird es spannend, denn es gibt offene Diskussionen über die Leistung der Kolleg*innen, die Entwicklung und die Budgets für Gehaltserhöhungen und Boni. So wächst die Verbindung zwischen individueller Leistung, Unternehmenserfolg und Karrierentwicklung.

In all diesen Schritten lernen alle die nötigen Fähigkeiten, selbst Eigentümer*in zu werden. In der Eigentümerversammlung beschließen wir mit Zweidrittelmehrheit neue Praktiken im Unternehmen. Es gibt also viele Schritte.

David Rice: Eine sehr interessante Herangehensweise. Es ist nicht nur interaktiv, aber ich kann mir vorstellen, dass manche Gespräche dabei auch mal hitziger werden, oder?

Mel Price: Auf jeden Fall. Aber es ist alles offen und so hat man ein klares Verständnis dafür, warum eine Person mehr verdient als eine andere.

Was kann ich tun, um selbst eine Gehaltsstufe aufzusteigen? Welche Ziele muss ich erreichen? Wie unterscheiden sich meine Ziele von denen meiner Kolleg*innen? Und wie respektieren wir die Stärken der anderen?

David Rice: Wenn jemand hinterfragt, warum Shelly so viel verdient – die Antwort steht schwarz auf weiß da. Wir haben es gemeinsam entschieden.

Mel Price: Ganz genau. Und jede*r ist einmal für ein Jahr im Komitee. Es kann nicht völlig objektiv sein, es bleibt subjektiv. Aber da die Besetzung jedes Jahr wechselt, bekommt jede*r die Chance, im Komitee mitzuarbeiten, und die Fairness gleicht sich über die Zeit aus, sodass es so objektiv wie möglich wird.

David Rice: Transparenz bei Gehältern kann Gehaltsunterschiede offenlegen – oftmals abhängig von Geschlecht, Herkunft, Unternehmenszugehörigkeit usw., besonders wenn man nach Jahren eine gegensätzliche Praxis umbaut.

Was empfehlen Sie Organisationen, wenn solche Ungleichheiten sichtbar werden und wie haben Sie das korrigiert oder das Vertrauen trotzdem erhalten?

Mel Price: Das Schwierige ist: Ich kann nur aus eigener Erfahrung sprechen, und bei uns gab es von Anfang an offene Bücher.

David Rice: Stimmt auch.

Mel Price: Aber das hat so viele Gespräche aufgemacht, es gibt nichts mehr hinter geschlossenen Türen. Ich finde, es führt Unternehmen zu mehr leistungsbezogenem Vergütungssystem. Ich habe auch mit Firmen gesprochen, die seit mehr als 60 Jahren keine offenen Bücher hatten und es dann gewagt haben – dabei traten Gehaltsunterschiede zutage, etwa wegen Geschlecht oder Herkunft.

Diese Firmen haben dann aktiv gehandelt. Aber es kann auch sein, dass Firmen sich in die eine oder andere Richtung neigen: entweder Verzerrung durch Vorurteile im System oder Überkompensation aus Angst vor Vorurteils-Vorwürfen. Ehrliche Gespräche über leistungsbasierte Vergütung werden möglich, alle wissen, wo sie stehen und wie sie den nächsten Schritt machen können.

David Rice: Sie sagten, dass das Wissen, dass alle Bedürfnisse erfüllt sind, Alltagssorgen reduziert – und das stimmt sicher und ist ein Ziel vieler, das jedoch nicht immer erreicht wird.

Mich interessiert, wie sich diese Klarheit auf Teamarbeit und Entscheidungsfindung auswirkt – speziell in kreativen oder herausfordernden Situationen? Sie erwähnten, Sie arbeiten alle an Projekten, 3D-Modellen usw. Wie wirkt sich das aus?

Mel Price: Relativ schnell weiß jede*r, welche Leistung in welcher Rolle erwartet wird. Spannend ist unsere Entlohnungsmethodik, denn wir orientieren uns am zweijährlichen Vergütungsreport des American Institute of Architects (AIA), eine bundesweite Übersicht – unterteilt nach Firmengröße und Regionen. Als kleines Unternehmen können wir verschiedene Rollen mischen: eine Person kann Senior-Architekt*in und Nachhaltigkeitsexpert*in sein.

Wir wählen dann passende Gehälter und gewichten die Rollen prozentual für das Jahr. So ist jedem klar, was und wie sie/er leisten muss, um Ziele zu erreichen und im Unternehmen voranzukommen. Diese Informationen, diese Transparenz nimmt eine ganze Schicht an Unsicherheit raus.

Die Diskussionen, die früher am „Wasserspender“ stattfanden, sind jetzt zielgerichteter: Anstatt „Warum verdient X mehr?“ jubeln wir, wenn jemand das nächste Ziel erreicht. Das Ergebnis: Die Mitarbeitenden motivieren sich gegenseitig, kennen ihre Ziele und feiern, wenn jemand sie erreicht – oder aber sie sprechen es direkt an und wir können gegensteuern, wenn jemand abweicht.

David Rice: In Sachen Gehaltstransparenz gehen immer mehr Unternehmen diesen Weg – zum einen wegen neuer gesetzlicher Regelungen,

und zum andern, weil Generation Z und Millennials diese Erwartung prägen. Ob Top-Down oder Bottom-Up – unklar. Aber wie können HR-Leitungen sicherstellen, dass dieser Wandel wirklich in den Unternehmenswerten verankert und nicht nur Pflichterfüllung ist?

Und was ändert sich, wenn man es so macht?

Mel Price: Ich denke, es ist beides: Top-Down und Bottom-Up. Aber sie wirken unterschiedlich. Die Gesetzgebung hat Unternehmen gezwungen, Gehaltsspannen zu veröffentlichen – das hat das Tempo erhöht und ich bin dankbar dafür.

Doch Veränderungen von unten haben langfristigere Auswirkungen. Hier ein Dank an unser Gen Z- und Millennial-Team, sie treiben das hundertprozentig, was viele positive Folgen für Unternehmen hat. Das Problem: Wenn man nur Gesetze erfüllt, kann man das System leicht austricksen, z. B. indem Executive Compensation aus der Transparenz ausgenommen wird. Junge Leute verpassen dann die Chance zu verstehen, warum Führungskräfte für Zielerreichung besonders entlohnt werden.

Um wirklich fortschrittlich zu bleiben, ist unsere Philosophie: Alles offenlegen, völlige Transparenz lohnt sich am Ende.

David Rice: Wie sieht die Zukunft radikaler Transparenz aus?

Denn wir sind aktuell an einem Punkt, an dem ich Führungskräften ständig sage: Seid ehrlich und transparent, denn das Vertrauen ist niedrig. Was geschieht Ihrer Meinung nach, wenn mehr Unternehmen auf geteilte Führung oder Mitarbeiterbeteiligung setzen?

Wie sieht die nächste Generation von Vertrauen am Arbeitsplatz aus?

Mel Price: Ich hoffe, dass wir das Tief beim Vertrauen überwinden, ich sehe das Problem überall in unserer Branche und darum bemühen wir uns so sehr um Vertrauen durch das Team. Ob Firmen das verursachen oder es die Weltlage ist, junge Menschen stehen unter großem Druck.

Mein Wunsch ist, dass wir noch weitere Schritte testen. Wenn mehr Firmen auf Gehalts- und finanzielle Transparenz setzen, können wir leistungsbasierte Vergütung noch gezielter machen, unsere Entlohnungsphilosophie veröffentlichen. Kleine Firmen wie wir müssen mit den Großen konkurrieren und Top-Talente bekommen – darum orientieren wir uns an den Gehaltsdaten aller Unternehmen. Schon im Bewerbungsgespräch bekommt jede*r unsere Listen gezeigt. Jede*r sieht dann sofort die Pay Bands und wie die Philosophie im Zusammenhang mit unserer Ausrichtung steht.

Als nächstes probieren wir Bonus-Scorecards: Für noch gezieltere Anreize wird jährlich jede Scorecard transparent gemacht – das fügt eine weitere Ebene hinzu. So wollen wir zusätzlich Vertrauen aufbauen, Geschäftskompetenz vorantreiben und Hoffnung schaffen, dass Aufstieg und wirtschaftliche Mobilität möglich sind. Die Leute bleiben langfristiger und investieren als Eigentümer*innen.

Die Hoffnung ist, dass engagierte Mitarbeitende bleiben, dazulernen und sehen, dass es immer Entwicklungsmöglichkeiten gibt.

David Rice: Ich bin überzeugt, dass wir diese Phase überwinden, auch wenn es Wechsel bei Prozessen und Richtlinien braucht – die Ihre Herangehensweise sein könnten.

Mel Price: Wir werden sehen, ob dieses große Experiment aufgeht. Seit 15 Jahren funktioniert es, unser Team liebt es, es nimmt Sorgen und bringt uns gemeinsam voran.

David Rice: Fantastisch. Vor dem Abschied möchte ich, dass Sie noch sagen, wo man sich mit Ihnen vernetzen und dem Experiment folgen kann.

Mel Price: Sehr gerne! Sie finden mich auf LinkedIn unter Mel Price. Wer Bilder will, findet uns auf Instagram bei wpa_norfolk. Und auf unserer Website wparch.com.

David Rice: Und zuletzt in jeder Folge: Sie dürfen mir eine Frage stellen, zu welchem Thema auch immer. Ich gebe das Wort an Sie.

Mel Price: Ich gehe mal off topic – ich verfolge Ihre Arbeit, Sie sind ein großer Verfechter von Remote Work, wir haben eine hybride Lösung. Haben Sie einen Tipp, wie ich Hybrid-Arbeit besser für meine Leute gestalten kann?

David Rice: Das höre ich oft: Warum sind wir heute im Büro? Man muss sehr bewusst jedes Meeting und jeden Tag planen – etwa: Dienstag ist Zusammenarbeitstag; diese Meetings und Aktivitäten finden statt. Man muss dafür sorgen, dass diese Präsenz wirklich einen Sinn stiftet. Wenn sie leer wirken oder Führungskräfte fehlen, denken die Leute: Warum muss ich kommen, aber der/die Chef*in nicht?

Oft geht der eigentliche Zweck verloren, es wirkt wie ein Rechtfertigungsversuch für die Bürofläche – und dann wird gern getrickst. Studien zeigen, wenn drei Tage Anwesenheit gefordert sind, kommt der Durchschnitt zwei; werden zwei verlangt, dann meist nur einer real eingehalten. Das liegt oft daran, dass die Struktur fehlt. Gerade bei digitalen Bürojobs fragen sich die Leute: Warum sollte ich pendeln? Man muss sich klar werden, welchen Nutzen die Zusammenarbeit im Büro hat und das klar gestalten.

Mel Price: Danke schön.

David Rice: Kein Problem. Nochmals vielen Dank, dass Sie heute dabei waren.

Mel Price: Danke, David. Es hat großen Spaß gemacht – hoffentlich auf bald!

David Rice: Sehr gerne.

Und Zuhörer*innen: Falls noch nicht geschehen, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe. Melden Sie sich für den Newsletter an, so erhalten Sie diesen Podcast und viele weitere spannende Inhalte direkt in Ihr Postfach.

Bis zum nächsten Mal: Veröffentlichen Sie Ihre Gehaltsphilosophie und starten Sie offene, ehrliche Gespräche über Vergütung.