Ihr bester Kandidat könnte den schlechtesten Lebenslauf haben

David Rice: Heather Krueger schaut sich Lebensläufe heute nicht mehr an. Alles wirkt mittlerweile poliert, dank KI. Sie kann Einblicke liefern, Kontext geben, jede Erfahrung überzeugend klingen lassen. Der Lebenslauf zeigt, dass jemand die gleichen Werkzeuge nutzen kann wie alle anderen. Er ist ein Nachweis der Anwesenheit, kein Nachweis von Talent.

Heather ist Leiterin des Personalwesens bei Engine, und in der heutigen Sendung entpacken wir, was passiert, wenn die Signale, denen wir jahrelang vertraut haben, unzuverlässig werden. Denn wenn das, was auf dem Papier steht, zunehmend künstlich erzeugt wird, muss der Nachweis von Talent früher im Prozess erfolgen – nicht erst im Interview, sondern bereits bei der Bewerbung. Die meisten Einstellungsprozesse sind darauf ausgelegt, Kandidat:innen herauszufiltern, klare Fragen zu beantworten, Häkchen auf Papier zu setzen. Aber wenn jetzt jeder eine gute Geschichte erzählen kann, funktionieren diese Fragen nicht mehr.

Was hast du getan? Was war das Ergebnis? Das sind rückwärtsgewandte Fragen. Und KI kann jedem helfen, überzeugende Antworten zu geben. Die schwierigeren Fragen sind: Wie hast du unter Druck und bei unvollständigen Informationen Entscheidungen getroffen, wenn die richtige Antwort nicht offensichtlich war? Warum hast du dich eingesetzt, welchen Kampf hast du geführt – und welchen bewusst nicht?

Heather achtet nicht auf Titelhistorie oder Unternehmenslaufbahn bei LinkedIn. Sie sieht sich an, wem Leute folgen, was sie posten, was sie liken, mit wem sie interagieren – denn das zeigt, wie jemand denkt und ob er kulturell passt. Es ist quasi die professionelle Version von: Du bist wie deine Freunde. Früher galt Herkunft als sicher.

Man konnte voraussetzen, dass jemand von einer bekannten Firma weiß, was Qualität bedeutet. Aber Timing ist wichtig. Wann war die Person dort? Was hat sie wirklich gemacht? Denn nach dem großen Erfolg einzusteigen ist nicht dasselbe wie das Chaos vorher mitzumachen. Und selbst wenn jemand wirklich während der schwierigen Zeiten dabei war, heißt das nicht, dass sie es nochmal tun möchten.

Das Logo ist Kontext, die Person ist die Einstellung. Heute besprechen wir, warum Lebensläufe Anwesenheit, aber kein Talent beweisen, wie Einstellungen so gestaltet werden, dass Talent schon im Bewerbungsprozess erkennbar wird, welche Kraft in dreifach gestellten schwierigen Fragen steckt, warum Herkunft ein teurer Umweg ist, und was LinkedIn-Verhalten zeigt, das Lebensläufe verschweigen.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und falls Sie immer noch auf polierte Lebensläufe und große Logos setzen, um Personalentscheidungen zu treffen, zeigt Ihnen dieses Gespräch, worauf es jetzt wirklich ankommt. Los geht's.

Also Heather, willkommen zur Sendung. Schön, dich hier zu haben.

Heather Krueger: Ich freue mich hier zu sein.

David Rice: Wir haben vorher schon ein wenig gesprochen, uns ein bisschen vorbereitet, wohin das Gespräch gehen könnte, und du hast etwas gesagt, das mir im Kopf geblieben ist.

Du schaust dir gar keine Lebensläufe mehr an, weil jetzt alles so poliert wirkt. Und ich bin neugierig: Wenn dieses Signal effektiv gebrochen ist, was ersetzt es realistisch gesehen? Ich kenne die Theorien, aber…

Heather Krueger: Erstmal: Es ist natürlich ein Stück weit ein Privileg, dass ich sagen kann „Ich schaue mir keine Lebensläufe mehr an,“ denn in Wahrheit wurden die Bewerbungen ja schon geprüft, gescreent und befragt, bevor sie bei mir landen.

Ich weiß also nicht, ob Lebensläufe völlig irrelevant sind. Ich sage nur, sie sind das absolute Minimum, heutzutage der Eintrittspreis. Sie unterscheiden nicht mehr. KI kann und sollte auch ehrlich gesagt Ihren Lebenslauf optimieren, Einblicke herausarbeiten.

Letztlich zeigt mir der Lebenslauf nur, dass Sie die gleichen Werkzeuge nutzen wie alle anderen. Er liefert mir nicht die Einblicke, die ich sonst bekommen kann. Die eigentliche Frage ist für mich nicht, was den Lebenslauf ersetzt, sondern wie man den Prozess von Anfang an neu gestaltet, um Talent nachzuweisen statt nur Anwesenheit. Denn das, finde ich, zählt wirklich, und die meisten Einstellungsprozesse filtern Menschen mit den klaren, papierbasierten Fragen aus. Aber wenn das Papier immer unzuverlässiger wird, müssen der Nachweis von Talent, der Nachweis von Wirkung, früher erbracht werden – nicht erst im Vorstellungsgespräch, sondern bereits bei der Bewerbung.

Darauf liegt aktuell mein Fokus. Wir experimentieren bei Engine momentan damit. Für uns kann es zum Beispiel ein kurzer asynchroner Prompt sein, bei dem Bewerber:innen eine reale, im Job auftretende Herausforderung beantworten sollen. Früher war das oft Teil einer Fallstudie ganz am Ende des Prozesses.

Wir machen das mittlerweile früher. Oder Kandidat:innen präsentieren etwas, das sie gebaut oder geschrieben haben, ein Proof of Concept – in der Design-Community ist zum Beispiel das Portfolio ein zentrales Element unseres Prozesses.

Könnten wir so etwas vielleicht für alle früher im Bewerbungsprozess einführen? Ich achte außerdem im Gespräch auf Dinge, die man nicht künstlich bauen kann: Neugier, Optimismus, kritisches Denken. Wenn eine Bewerbung zu mir kommt – wir hatten das Thema – sehe ich nicht auf den Lebenslauf.

Ich schaue bei LinkedIn und überprüfe weniger, welche Titel oder Firmenhistorie die Person hat, sondern mehr, wem sie folgt, was gepostet oder gelikt wird und mit wem sie interagiert. Das sagt viel darüber aus, wie jemand tickt, was ihnen wichtig ist, wie sie denken und ob sie kulturell passen. Ich denke, das gibt dir wirklich ein gutes Signal, ob sie ins Unternehmen passen, für das du einstellst.

Für mich sorgt der Lebenslauf nur dafür, dass man eingeladen wird, aber wenn man Wert auf Talente, auf Talentdichte legt, wie wir bei Engine, muss der Prozess viel früher starten als früher.

David Rice: Ja, es ist interessant. Für unsere Generation gilt ja, wir haben soziale Medien schon so lange, und man kann viel über eine Person lesen aus ihren Posts, wie du sagst, wem sie folgen.

Du bekommst ein Gefühl dafür, wo sie stehen. Aber es ist interessant, denn KI optimiert die Selbstdarstellung. Jetzt kann jeder eine gute Geschichte erzählen. Aber wirklich herauszufinden, ob sie den Job machen können, wird immer schwerer einzuschätzen.

Es fühlt sich an, als hätten wir noch nicht aufgeholt, wohin sich die Signale verschieben. Ich finde es spannend, das Verhalten zu betrachten statt die Präsentation.

Heather Krueger: Ja. Du kennst sicher das Sprichwort „Du bist wie deine Freunde“ – ich denke, das gilt auch im Berufsleben, und über Social Media, etwa LinkedIn, findest du viel dazu heraus.

David Rice: Ja. Und du hast es so formuliert, dass KI uns jetzt das Was liefern kann – was wirklich zählt, ist aber das Wie und Warum, richtig?

Heather Krueger: Genau.

David Rice: Wie gelingt es uns, das konsistent und fair zu beurteilen?

Heather Krueger: Es klingt einfach, aber ich glaube, mit der Sprache selbst anzufangen ist der erste Schritt.

Das Wie und Warum sind völlig andere Fragen als das Was, und die meisten Interviewer – besonders im Recruiting – gehen selten weiter ins Wie. Die meisten fragen: Was hast du getan? Was war das Resultat?

Das sind alles rückwärtsgewandte Fragen. Und, ehrlich gesagt, kann KI helfen, für jede dieser Fragen überzeugende Antworten vorzubereiten. Aber wie man mit Druck umgeht, mit unvollständigen Informationen, wenn es keine offensichtliche Lösung gibt – das sind schwer zu konstruierende Fragen. Und mit einer kleinen Veränderung in der Fragestellung, etwa warum einem das Ergebnis wichtig war, bekommt man einen viel tieferen Einblick ins Gespräch.

Welche Herausforderungen hast du angenommen und warum? Oder warum hast du eine Herausforderung nicht angenommen? Damit lernt man Risikobereitschaft und Konfliktstil kennen – für manche Rollen sehr wichtig. Man kann die Macht einer schwierigen Frage auch durch Wiederholung nutzen – ich stelle sie manchmal dreimal auf verschiedene Weise, weil Kandidat:innen oft auf das Unvorbereitete keine Antwort wissen.

Dieses Ausweichen oder eine hochpolierte Nicht-Antwort ist oft sehr aufschlussreich. Bei mir im Unternehmen interviewe ich jede Führungskraft – und zwei Fragen, die ich liebe, sind: Welche größte organisatorische Hürde gab es für dich zuletzt, und wie hat das deine Arbeit und deinen Ansatz beeinflusst? Damit kommen wir eher zum Wie und Warum statt zu Ergebnissen oder Tätigkeiten.

Und: Wie gehst du mit Konflikten um? Ich frage jede:n Kandidat:in danach, weil Konflikte gesund sind, und es wichtig ist, wie jemand damit umgeht. Wo widerspricht oder zieht sich jemand zurück? Ich höre gerne von Situationen, wo ein Konflikt vielleicht zu weit ging – wie wurde das angesprochen, direkt oder später? Man spürt schnell, ob die Antwort echt ist oder einstudiert, wenn man Alltagsszenarien nutzt und mit verhaltensorientierten Methoden arbeitet.

Jenseits des Interviews glaube ich weiterhin, dass Arbeitsproben oder Fallstudien (wie sie manche nennen) die besten Bewertungsmechanismen sind. Ein reales Geschäftsproblem zu lösen, wie es im Job vorkommen könnte – das machen wir z.B. so, dass die Nutzung von KI für die Vorbereitung erlaubt ist, aber das Live-Gespräch steht im Mittelpunkt.

Etwa die Hälfte der Bewertung besteht aus der Fallstudie selbst (Ideenfindung, Herangehensweise, Grundhaltung), aber noch wichtiger ist das Gespräch, wo wir kritisch nachfragen, flexibler reagieren, den Prompt live ändern – und beobachten, wie jemand sich bei echtem Gegenwind verhält.

Genau darauf kommt es an, damit wir das Wie und Warum besser erfassen – weil das Was durch KI immer einfacher zu zeigen ist. Zum Schluss: Ich habe auch mit Assessments experimentiert, kognitiven wie verhaltensorientierten Tests.

Das Meinungsbild dazu ist gespalten, vor allem im HR. Bei Coinbase haben wir kognitive Tests ausprobiert, bei Engine nutzen wir einen Werte-Index als erste Hürde für Sales-Positionen. Das ist ein interessantes Datenpunkt, kein Entscheidungskriterium. Es ist aber mächtig, diese Tools mit deinen Top-Leistungsträger:innen abzugleichen und Muster zu erkennen. Das hilft herauszufinden, ob die Person ins Umfeld passt. Es sind alles Elemente, um über die klassischen Was-Fragen hinauszugehen.

David Rice: Interessant, du hast Assessments und Tests erwähnt – ich denke, das wird in Zukunft noch mehr zunehmen, wenn wir die Fähigkeit der Leute testen, Prozesse zu durchlaufen. Das liefert zwar einen Mehrwert, ist aber schwer messbar.

Es gibt aktuell Probleme beim Design solcher Aufgaben: Viele Kandidat:innen investieren Tage an Arbeit für eine Runde. Wie stehst du dazu? Wie könnte man das optimieren, damit das Verhältnis von Aufwand und Aussagekraft passt?

Heather Krueger: Beim Fallbeispiel, zumindest bei uns, erhalten die Kandidat:innen die Aufgabe 72 Stunden vor dem Gespräch und wir sagen explizit, dass sie nicht viel Zeit investieren sollen.

Wir machen auch klar, dass es nicht um die richtige Lösung geht – recherchieren Sie nicht endlos, Sie können unmöglich alles wissen. Wir sind offen mit dem Zeithorizont.

Wir geben nicht endlos Zeit, da engagierte Bewerber:innen sonst zu viel investieren würden, was unfair ist. Ich selbst bekam als Bewerberin vor Engine die Aufgabe auch, habe aber prompt komplett anders verstanden als gedacht – die Tester:innen bekamen aber einen Eindruck davon, wie ich denke, wie meine Philosophie auf Situationen angewandt wird, welche Daten ich analysieren würde. Das ist das Wichtigste bei Fallstudien – die Denkweise und Herangehensweise zu erleben. Die anschließende spontane Diskussion ist das Herzstück.

David Rice: KI kann heute fast jede:n für ein Interview vorbereitet, artikuliert und qualifiziert aussehen lassen. Wie beurteilen wir Potenzial? Gerade weil die Aufgabenfelder sich wandeln, Spezialisierung abnimmt – was müssen wir dabei ändern?

Heather Krueger: Spannend, weil ich glaube, die meisten Unternehmen stellen noch die falschen Fragen. Sie konzentrieren sich auf Erfahrung der Vergangenheit, statt auf die Zukunftsfähigkeit.

Gerade bei den Daten: Studien zeigen, dass sich ca. 40% der Kernkompetenzen in den nächsten Jahren wandeln. Das verändert, was Kompetenz überhaupt bedeutet. Abschlüsse, Spezialkenntnisse, Zertifikate oder jahrelange Routine werden zur abschmelzenden Währung.

Wer für das einstellt, was jemand heute ist, besetzt die Vergangenheit. Für mich zählt: Was bleibt wertbeständig? Neugier, Anpassungsfähigkeit, Lernbereitschaft. Die Fähigkeit, Neues zu erlernen und anzuwenden. Beim Interview lasse ich mir gern schildern, wie sie sich selbstständig weiterentwickeln und neues Wissen integrieren – das wird wichtiger als einzelne Kompetenzen.

Sie können KI dabei helfen, müssen das aber nicht. Ich habe Kandidat:innen erlebt, die erzählten von Tools, Büchern, Frameworks, Fehlern, die ihr Denken grundlegend verändert haben oder Situationen mit völlig neuen Blickwinkeln.

Für mich ist entscheidend: Die Geschichte, die Praxisbeispiele, echtes Lernen – wieder das Wie und Warum. Noch wichtiger als das Was. Mein wichtigster Indikator nach Gesprächen: Gehe ich mit mehr Energie raus als ich reingegangen bin? Habe ich etwas gelernt?

Energie ist wichtig, denn Arbeit ist anstrengend. Unternehmen haben Aufs und Abs, und ich will mit den Menschen durch die schwierigen Zeiten gehen. Würde ich mit dieser Person Probleme lösen wollen?

Die Energie ist ein guter Gradmesser. Und: Konnte ich etwas lernen? Es ist mir wichtig, dass Bewerber:innen eine neue Perspektive, ein neues Wissen mitbringen – das ist auch intern bei Performance Management ein Maßstab. Wer Erwartungen übertrifft, bringt Dinge ein, die ich noch nicht kannte. Wenn alles schon bekannt ist, lernen wir nicht, wachsen wir nicht. Unterschiedliche Erfahrungen und Sichtweisen zählen – ich suche immer nach Leuten, die mich überraschen.

Das ist ein Indiz dafür, dass jemand das Team weiterbringt, nicht nur reinpasst. Lernfähigkeit wird wichtiger als Nachweise.

Ich denke, das ist der kommende Wandel in der Eignungsdiagnostik.

David Rice: Ich liebe das Thema Energie, denn wer seine Energie gut auf die Situation abstimmen kann, wird zum Treiber für Ergebniserreichung und teamübergreifende Kollaboration.

Oft wird diese Fähigkeit unterschätzt, weil sie von technischen Skills überstrahlt wird. Aber jemand mit der richtigen Energie kann alles bewegen. Ein zweites Thema ist Instinkt – das ist bei Potenzial ebenfalls entscheidend.

Gerade im Umgang mit KI zahlt sich Instinkt aus – zu wissen, wann und wie man sie einsetzt, bringt große Vorteile, speziell da alle sich gerade differenzieren und ihre Strategien anpassen. Instinkt zählt enorm, daher stimme ich dir voll zu.

Heather Krueger: Instinkt erinnert mich an Urteilsvermögen, das ähnlich wichtig ist – sowohl bei der Arbeit als auch im Leben. Gutes Urteil gibt Freiraum und Verantwortung in einer Umgebung, die schnell ist. Mehr Vertrauen ins Team erzeugt bessere Instinkte.

Energie ist – wie du sagst – ansteckend, zieht Leute mit. Es gibt aber auch negative Energie, die bremst. Das darf man nicht ignorieren.

David Rice: Sie beeinflussen sich gegenseitig. Arbeitet man mit jemandem, der gutes Urteil zeigt, bringt das jene Energie, die alles leichter macht.

Man vertraut sich mehr, kooperiert besser, und als Team trifft man instinktiv die richtigen Entscheidungen – das erzeugt Schwung.

Heather Krueger: Sehe ich genauso.

David Rice: Du hast erwähnt, dass der eigentliche Test nicht ist, wie jemand sich präsentiert, wenn alles läuft, sondern wie man reagiert, wenn etwas schiefläuft. Stimmen!

Wie bekommen Recruiting-Teams da bereits vor dem ersten Arbeitstag einen Einblick?

Heather Krueger: Genau das Thema beschäftigt mich sehr. Viele Recruitment-Teams verzichten auf genau dieses Signal. Der Lebenslauf verrät, wo jemand war, aber nicht, wie es dort wirklich zuging – das ist aber immens wichtig. Es macht einen Unterschied, ob jemand da war, als alles super lief, oder ob jemand blieb, als es hart wurde.

Oder sich bewusst dafür entschieden hat, gerade in der schwierigen Phase einzusteigen und echte Veränderung zu schaffen. Ein Beispiel: Bei Coinbase erlebten wir sogenannte Krypto-Sommer und -Winter; in Letzteren bricht alles ein, Aktien fallen, es gibt Entlassungen.

Da trennt sich, wer für die Mission da ist – die Missionar:innen – und wer für das Geld oder die Marke kam – die Söldner:innen. Die Söldner:innen gehen, die Missionar:innen bleiben für das, was aufgebaut wird, nicht für das Außenbild.

Diese Leute will ich im Raum, wenn es schwierig wird – das ist ein Schlüsselkriterium für Kandidat:innen, das aber selten explizit geprüft wird.

Daher frage ich im Interview und mein Recruiting-Team auch gezielt nach Zeiträumen, nicht nur Unternehmen. Wann warst du dort? Was geschah damals? Was hast du in schwierigen Zeiten bewirkt? Das sind die wichtigen Fragen, nicht die Erfolge, sondern die schwierigsten Momente, das Schlimmste, was du erlebt hast und wie du damit umgegangen bist. Immerhin erzählt der Rest des Gesprächs sowieso all die tollen Highlights.

Mir ist wichtig zu wissen, wie sich jemand bei Herausforderungen verhält – nur Druck ist der echte Test. Gibt es Nachweise für Verhalten unter Druck, sollte man darauf zugreifen. Recruiting-Teams können das viel früher abfragen.

Wieder das Thema Potenzial, Ausdauer, Anpassungsfähigkeit – das zählt überall.

David Rice: Absolut, gerade jetzt! Druck ist überall: Er kann Diamanten schaffen, kann aber auch zerstören. Dein Söldner-Vergleich gefällt mir sehr.

Mich erinnert das an Schönwetter-Fans im Sport: Ich brauche dich, wenn wir Vorletzter sind und große Entscheidungen getroffen werden müssen.

Heather Krueger: Genau.

David Rice: Genau dort passiert die eigentliche Arbeit – wie reagierst du unter Druck, das entscheidet über Unternehmenserfolg. Das wird künftig noch wichtiger. Es ist aber schwer zu simulieren. Deshalb muss man oft nach Erfahrungen aus der Vergangenheit fragen; es gibt im Bewerbungsgespräch kaum Möglichkeiten, echten Druck zu reproduzieren.

Manche können mit Interviewsituationen gut umgehen, das reicht aber nicht für den Härtetest.

Heather Krueger: Ja. Es gibt einige Situationen, in denen man Kandidat:innen aus der Komfortzone bringen kann – gerade durch nicht standardisierte, auch unangenehme Fragen, gezielt zu schwierigen oder konstruktiven Aspekten nachfragen statt zu Erfolgen.

Jeder zeigt sich im Interview von der besten Seite. Aber spiegelt man die kritische Seite, ist manch einer überrascht. Komplett wird man das nie erfassen. Wenn ich das vollständig geknackt hätte, würde ich auf 1.000 Podcasts auftreten.

Aber es gibt Ansätze – andere Fragen im Bewerbungsprozess, andere Aufgaben, spezielles Nachbohren –, mit denen man besser an solche Signale kommt als mit dem Standardprozess bisher.

David Rice: Ihr baut bei euch eine Kultur des Ausprobierens, der Kreativität, des schnellen Lernens auf.

Wie erkennt man, wer darin wirklich aufblüht, und wer nur die richtigen Dinge darüber sagt?

Heather Krueger: Ich liebe eine Kultur der Experimente. Ich könnte in keiner anderen Umgebung arbeiten – aber sie ist nicht für Zaghafte, darum sollte man hier genau hinschauen, wer wirklich passt.

Einer der größten Fehler von Unternehmen ist, zu glauben, weil jemand behauptet, Veränderung zu lieben, Geschwindigkeit und Chaos toll zu finden oder ein:e Macher:in zu sein, dass das tatsächlich stimmt. Viel zu oft endet das Gespräch da; das ist ein Fehler.

Fast alle sagen das Richtige. Ich habe aufgehört, auf die Worte zu hören – jetzt will ich es sehen. Einer der besten Indikatoren ist für mich, jemandem im Interview direkt Feedback zu geben – nicht harsch oder künstlich, sondern authentisch aufgreifen, was sie gerade sagen, eventuell widersprechen oder challengen.

Beobachte die Reaktion: Wird die Person defensiv? Schaltet sie ab? Gibt sie sofort klein bei? Genau das zeigt, wie sie mit Konflikten umgehen – was in einer Experimentierkultur essenziell ist.

Denn Experimente scheitern oft. Komfortabel mit Kritik oder Feedback umzugehen, ist unerlässlich. Wie schnell kann jemand weitermachen, mit positiver Haltung, ohne sich aus der Fassung bringen zu lassen? Das ist im Interview sofort sichtbar.

Die, die in einer solchen Kultur bestehen, haben ein spezielles Verhältnis zur Wahrheit – über sich, ihre Arbeit, ihre Schwächen. Sie können harte Wahrheiten annehmen, ohne dass ihr Selbstvertrauen bricht, verarbeiten schnell, lernen offen und gehen weiter.

Bei Engine holen wir dieses Learning mittlerweile früh ins Gespräch, nicht nur als Mitarbeiter, sondern bereits im Interviewprozess.

David Rice: Bei Experimentieren denken viele sicher, das klingt toll. Doch in der Praxis braucht es ein bestimmtes Maß an Persönlichkeit und Ambiguitätstoleranz, was nicht allen leichtfällt. Gerade in Zeiten, in denen viele arbeitslos sind, verzweifelt wirken – ändert das deinen Blick auf deren Reaktionen im Interview, wenn sie sehr um einen Job kämpfen?

Heather Krueger: Ich versuche, das im Kopf zu trennen.

Energie begeistert mich – ich will die positive Seite davon sehen, nicht die Verzweiflung. Jemand, der wirklich Teil des Teams und der Mission werden will, ist attraktiv – aber sie müssen auch wirklich Teil des Unternehmens werden wollen, nicht nur den Job haben wollen. Es kommt auf die Werte an, die Begeisterung, Teil von etwas Größerem zu werden.

Ich nehme positive Energie immer gern – selbst wenn sie aus Not kommt. Wichtig dabei: Sie muss mit unserem Ziel, dem Warum und der gewünschten Kultur in Einklang stehen und das Team nach vorn bringen.

David Rice: Wir fordern Risikobereitschaft und Lernbereitschaft durch Fehler. Doch je größer der Einsatz, desto härter wird das. Wie gelingt Führungskräften das wirklich umzusetzen? Denn Experimentieren heißt immer Unsicherheit – und Führung beruhte lange darauf, zu wissen oder zumindest überzeugend so zu tun.

Wie gehen Führungskräfte damit um, dass sie zunehmend nicht alles wissen können und trotzdem die Richtung vorgeben?

Heather Krueger: Das ist einer der größten Führungsblindspots aktuell. Ich hoffe, das ändert sich mit dem Fokus auf Potenzial und Skills der Zukunft. Aber du hast recht: Führung basierte lange aufs Wissen oder überzeugende Darstellen dessen. Das funktionierte lange.

Doch in einer Welt, in der KI täglich Neues schafft, ist die Führungskraft mit allen Antworten die gefährlichste Person im Raum – weil sie die Vergangenheit, nicht die Zukunft optimiert.

Ich bin skeptisch bei denen, die alles wissen. Und ich beobachte ein Muster: Wer vorgibt, alles zu wissen, kommuniziert oft überkompliziert und baut Systeme so, dass sie unangreifbar wirken – das ist Verteidigung, keine Führung. Die besten Führungskräfte, die ich erlebt habe, können offen mit Unsicherheit umgehen, ohne dass ihre Autorität leidet.

Gerade Gründer können das gut, denn sie hatten oft nie eine Vorlage und haben Dinge nach dem First-Principles-Ansatz gebaut. Wenn dieses Verhalten von oben lebt, schafft das enorme Kraft im Unternehmen.

Das gibt Freiraum zum Experimentieren und offen Fehler zu machen. Das muss von oben kommen, damit Sicherheit und Gemeinschaft entstehen. Top-Performer möchten keinen vorgefertigten Weg, sondern Eigenverantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten. Die Führungskräfte, die hohe Standards, Klarheit und Autonomie aushalten, werden künftig die besten Talente anziehen.

Experimentieren wird dann Realität, nicht bloß Vision – und es beginnt bei Führung, die sicher genug ist, nicht alles zu wissen.

David Rice: Ich finde es klasse, dass du diese Balance betonst – viele Unternehmen behaupten, Fehler seien positiv, aber wenn es darauf ankommt, fühlt es sich selten wie Feiern an.

Gerade Gründer oder kleine Firmen leben das oft stärker als Großkonzerne. Denkst du, heutige Gründer sind besonders geeignet für diese Mentalität?

Heather Krueger: Ja, das müssen sie sein. Die Ausdauer und Widerstandskraft, die ich bei Gründer:innen sehe, sind beeindruckend. Man muss sehr überzeugt und beharrlich sein und doch wissen, dass das Risiko hoch ist – und trotzdem weitermachen.

Das Risiko- und Selbstbewusstsein ist bei Gründer:innen außergewöhnlich, sie müssen andere mitziehen und überzeugen, immer weiterzumachen – egal, wie groß oder klein ihre Organisation ist.

Das ist ein spezielles Skillset, eine eigene Persönlichkeit. Deshalb arbeite ich so gern mit Gründer:innen – sie motivieren, immer weiterzulaufen, weil sie selbst täglich alles investieren. Ihr ganzes Leben ist in das Produkt eingebettet.

David Rice: Dazu gehört auch zu wissen, dass man nicht die oder der einzige Kluge im Raum ist und dem Team vertrauen zu können. Man muss bereit sein, ihre Fehler und Herangehensweisen mitzutragen. Vielleicht hat man selbst nicht immer die beste Lösung – es braucht Vertrauen, um die richtige Balance zwischen Autonomie und Verantwortung zu wahren.

Eine spannende Zeit für Gründer:innen.

Heather Krueger: Ja, auf jeden Fall.

David Rice: Viele Führungskräfte und Firmen behaupten, auf Fähigkeiten statt auf Lebenslauf zu achten. In der Praxis wird aber oft auf Herkunft gesetzt, besonders wenn es wichtig wird.

Warum fällt es so schwer, das abzulegen? Was hilft am meisten beim Umdenken?

Heather Krueger: Herkunft gibt vermeintlich Sicherheit. Man glaubt, dass jemand weiß, wie „gut“ aussieht. Wenn man die Unternehmenskultur des vorherigen Arbeitgebers kennt, denkt man, das passt hier auch, und dass die Person erfolgreich war – das ist die Erzählung, die im Interview präsentiert wird.

Doch oft täuscht diese Annahme oder passt nicht wirklich perfekt. Der Glaube an Herkunft als Abkürzung ist gefährlich und teuer, wenn es schiefgeht.

Meine erste Frage ist immer: Wann warst du da und was hast du wirklich gemacht? Denn direkt nach dem Durchbruch einzusteigen ist nicht dasselbe, wie das Chaos von Hyperwachstum, Entlassungen oder einer IPO mitzuerleben.

Selbst wenn jemand in turbulenten Zeiten aktiv war, heißt das nicht, dass sie sofort wieder ins Start-Up-Getümmel einsteigen wollen. Viele sind durch das einmal durch, haben einen eigenen Stil entwickelt und nicht jeder will oder kann noch einmal in die Ambiguität einer frühen Wachstumsphase einsteigen, in der alle mehrere Rollen übernehmen müssen.

Nicht jede:r ist – trotz eindrucksvoller Vita – für den aktuellen Moment und die speziellen Anforderungen im Unternehmen geeignet. Das Timing ist entscheidend – Fähigkeiten, Einstellung, Lebenssituation müssen zum Zeitpunkt passen.

Ist jemand müde oder sucht eigentlich den Absprung, ist das Risiko groß, dass sie schnell weiterziehen. Die Passung zur aktuellen Karrierephase ist essenziell. Herkunft gibt nur ein trügerisches Gefühl von Sicherheit.

Weil sich alle Rollen so schnell wandeln, ist Herkunft kein Erfolgsgarant mehr. Das zu verlernen, was uns immer Sicherheit gab, ist die Herausforderung.

Heather Krueger: Um klarzustellen: Ich stelle auch Menschen von bekannten Firmen ein – aber nicht wegen der Firma, sondern weil sie durch den Prozess überzeugen.

Das Logo ist Kontext, die Person ist die Entscheidung. Das Interview muss daher fundierter, teils radikaler sein, weil sich so viel verändert. Die Art und Weise, wie wir einstellen und beurteilen, muss sich mitwandeln, intern und extern.

David Rice: Absolut. Heather, das war ein großartiges Gespräch, vielen Dank für deinen Besuch!

Heather Krueger: Danke, David!

David Rice: Und an die Zuhörer:innen: Wenn ihr es noch nicht getan habt, schaut auf peoplemanagingpeople.com/subscribe vorbei. Meldet euch für den Newsletter an. Ihr bekommt alle Podcasts und weitere Inhalte direkt ins Postfach.

Bis zum nächsten Mal: Das Logo ist der Kontext, die Person ist die Einstellung. Nicht vergessen!