Ihr bester Kandidat könnte den schlechtesten Lebenslauf haben

David Rice: Heather Krueger schaut sich keine Lebensläufe mehr an. Dank KI sieht heute alles poliert aus. Sie kann Erkenntnisse hervorbringen, Kontext hinzufügen und jede Erfahrung überzeugend klingen lassen. Der Lebenslauf zeigt, dass jemand dieselben Werkzeuge nutzen kann wie alle anderen. Er ist ein Nachweis der Anwesenheit, kein Nachweis von Talent.

Heather ist Head of People bei Engine, und in der heutigen Sendung packen wir gemeinsam aus, was passiert, wenn die Signale, auf die wir jahrelang vertraut haben, unzuverlässig werden. Denn wenn das, was auf dem Papier steht, immer stärker produziert wird, muss man den Nachweis für Talent früher im Prozess verlangen – nicht erst im Interview, sondern bereits bei der Bewerbung. Die meisten Einstellungsprozesse sind so aufgebaut, dass sie Menschen aussortieren, klare Fragen beantworten, Kästchen auf dem Papier abhaken. Aber wenn heute jeder eine gute Geschichte erzählen kann, helfen diese Fragen nicht mehr weiter.

Was haben Sie gemacht? Wie war das Ergebnis? Das sind rückwärtsgewandte Fragen – und KI kann jedem helfen, darauf überzeugende Antworten zu formulieren. Die schwierigeren Fragen sind: Wie haben Sie unter Druck mit unvollständigen Informationen eine Entscheidung getroffen, als die richtige Antwort nicht offensichtlich war? Warum haben Sie sich eingesetzt? Welchen Berg haben Sie gewählt, um ihn zu erklimmen, und warum haben Sie sich gegen einen anderen entschieden?

Heather sucht nicht nach Titelhistorie oder Unternehmenslaufbahn auf LinkedIn. Sie schaut, wem die Leute folgen, was sie posten, was sie liken, mit wem sie interagieren – das zeigt, wie jemand denkt, ob sie kulturell passen. Eine Art professionelle Version von „Du bist, mit wem du befreundet bist“. Früher fühlte sich ein guter Name sicher an.

Man nahm an, jemand, der für ein großes Unternehmen gearbeitet hat, weiß, wie Qualität aussieht. Aber Timing zählt. Wann war die Person dort? Was hat sie tatsächlich gemacht? Nach dem großen Durchbruch eines Unternehmens einzusteigen, ist nicht dasselbe wie das Chaos durchzustehen. Und selbst wenn jemand wirklich in harten Zeiten dabei war, heißt das nicht, dass er oder sie nochmal die Kraft dafür aufbringen möchte.

Das Logo ist der Kontext, die Person die eigentliche Einstellung. Heute sprechen wir also darüber, warum Lebensläufe nur Anwesenheit belegen, nicht Talent, wie man das Recruiting redesignen kann, um Talent schon beim Bewerben hervorzubringen, die Kraft, schwere Fragen auf drei verschiedene Arten zu stellen, warum Herkunft („Pedigree“) eine teure Abkürzung ist – und was das Verhalten auf LinkedIn verrät, was ein Lebenslauf nicht kann.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn Sie immer noch auf polierte Lebensläufe und große Logos setzen, um Personalentscheidungen zu treffen, zeigt Ihnen dieses Gespräch, welche Signale aktuell wirklich zählen. Legen wir los.

Also, Heather, willkommen zur Sendung. Schön, dass Sie da sind.

Heather Krueger: Freut mich, hier zu sein.

David Rice: Wir hatten vorab schon gesprochen, wie wir heute diskutieren, und Sie sagten etwas, das mir im Kopf geblieben ist.

Sie sehen sich gar keine Lebensläufe mehr an, weil heutzutage alles so poliert aussieht. Und mich interessiert, wenn das Signal quasi nichts mehr taugt, wodurch ersetzen wir es in der Praxis wirklich? Ich weiß, was einige behaupten, aber ...

Heather Krueger: Ich möchte zuerst sagen, dass es ein gewisses Privileg für mich ist, zu behaupten, ich schaue mir keine Lebensläufe mehr an, denn in Wahrheit wurden sie vorher schon geprüft und hinterfragt, bevor ein Kandidat zu mir kommt.

Ich weiß also nicht, ob Lebensläufe komplett irrelevant sind. Was ich aber sage, ist: Sie sind heute das absolute Minimum – das Ticket zum Eintritt. Sie sind kein Differenzierungsmerkmal mehr. Heutzutage kann und sollte KI den Lebenslauf polieren und Erkenntnisse hervorbringen.

Im Grunde zeigt der Lebenslauf mir nur, dass jemand die Tools wie alle anderen nutzen kann. Daraus ziehe ich nicht mehr die relevanten Erkenntnisse. Die tatsächliche Frage ist für mich nicht, was den Lebenslauf ersetzt, sondern wie man den Prozess von Anfang an so gestaltet, dass Talent sichtbar wird – nicht nur die Anwesenheit, also das, was ein Lebenslauf liefert.

Denn darauf kommt es für mich wirklich an, und die meisten Einstellungsprozesse sind darauf ausgelegt, Menschen auszuschließen und Fragen zu stellen, die auf Papier einfach abgehakt werden können. Aber wenn das Papier immer weniger zuverlässig ist, muss der Talentnachweis, der Nachweis von Wirkung, früher im Prozess erfolgen – nicht erst im Interview, sondern schon in der Bewerbung.

Darauf konzentriere ich mich im Moment. Wir experimentieren bei Engine damit. Das kann zum Beispiel so aussehen, dass wir Bewerber schon zu Beginn mit einer asynchronen Aufgabe herausfordern, die ein echtes Problem betrifft – eines, das ihnen in der Rolle tatsächlich begegnen würde. Viele machen das bislang erst am Ende im Rahmen einer Case-Study – wir testen das jetzt schon viel früher im Prozess.

Es könnte auch eine Aufforderung sein, etwas, das sie gebaut oder geschrieben haben, einzureichen oder einen Proof-of-Concept, vor allem in unserer Design-Community. Teil unseres Auswahlverfahrens ist es daher, Portfolios abzufragen.

Sollten wir also so etwas früher im Bewerbungsverfahren für alle einführen? Ich suche im Gespräch nach Dingen, die nicht herstellbar sind: Neugier, Optimismus, kritisches Denken. Wenn ein Bewerber dann zu mir kommt, schauen Sie und ich eben nicht auf den Lebenslauf.

Ich schaue wirklich auf das LinkedIn-Profil – nicht auf die Positions- oder Unternehmenshistorie, sondern darauf, wem sie folgen, was sie posten oder liken, wie sie sich engagieren. Das sagt viel darüber aus, wer jemand ist, was ihm wichtig ist und wie er denkt. Und ich glaube, es ist ein starker Indikator dafür, ob kulturelle Passung besteht.

Für mich reicht der Lebenslauf, um in den Raum zu kommen, aber wenn es um Talentdichte geht – und das ist unser Ziel bei Engine – muss dieser Raum viel früher beginnen als früher.

David Rice: Ja, spannend. Das ist vermutlich auch eine Generationsfrage. Wir haben Social Media schon so lange, man erfährt viel über Personen darüber, wie Sie sagen, was sie posten.

Wem folgen sie? Man bekommt ein Gespür. Nun, KI optimiert mittlerweile auch, wie sich Menschen darstellen. Jeder kann jetzt eine überzeugende Geschichte erzählen. Aber die Frage bleibt: Können sie die Arbeit wirklich leisten? Das wird immer schwerer vorab einzuschätzen.

Ich glaube, wir haben noch nicht ganz herausgefunden, wohin sich die entscheidenden Signale verschieben. Ihr Ansatz, eher auf Verhalten als auf die Darstellung zu schauen, gefällt mir sehr.

Heather Krueger: Ja. Man kennt ja den Spruch: Du bist, mit wem du dich umgibst – das gilt beruflich ähnlich. Mit Social Media kann man das heute schnell herausfinden, insbesondere auf LinkedIn.

David Rice: Genau. Sie haben es so formuliert, dass KI nun quasi den „Was“-Teil abdeckt. Was jetzt wirklich zählt, sind mehr das „Wie“ und „Warum“. War das korrekt?

Heather Krueger: Genau so ist es.

David Rice: Wie können wir bewerten, ob das fair und konsistent geschieht?

Heather Krueger: Das klingt banal, aber tatsächlich beginnt das damit, dass man bereits bei der Sprache ansetzt. Wie und Warum sind ganz andere Fragen als Was, und die meisten Interviewer – vor allem Recruiting-Teams – bleiben beim „Was“ stehen, weil wir darin geschult wurden. Was haben Sie gemacht? Was war das Ergebnis?

Aber diese Fragen blicken zurück – und wie gesagt, KI kann dabei jedem helfen, überzeugende Antworten zu geben. Wie aber wurde unter Druck mit wenigen Informationen entschieden, wenn es eben keine offensichtliche Lösung gab? Das sind ganz andere Tiefen. Die erreicht man, indem man bewusst anders fragt, z.B.: Warum war Ihnen das Ergebnis wichtig?

Welchen Konflikt haben Sie ausgefochten, und warum gerade diesen? Warum haben Sie sich mal entschieden, keinen Konflikt auszutragen? Auch den Risikotyp oder Konfliktstil bekommt man so heraus. Nicht zu unterschätzen ist auch die Wirkung, eine schwierige Frage mehrfach zu stellen. Manchmal stelle ich sie dreimal – denn selten ist jemand vorbereitet. Oder sie werden ausweichend, was viel aussagt.

In meiner Rolle interviewe ich bei Engine jede Führungskraft, die wir einstellen, und zwei Fragen, die ich besonders gerne stelle, sind: Was ist die größte organisatorische Hürde aktuell für Sie, und wie wirkt das auf Ihre Arbeit? Und: Wie gehen Sie mit Konflikten um? Konflikte empfinde ich als gesund – der Umgang damit, ob jemand zurückrudert oder dagegenhält, sagt viel.

Ich frage nach Beispielen, wo es zu weit ging und wie sie reagiert haben. An solchen Alltagssituationen erkennt man schnell den Unterschied zwischen echten und vorbereiteten Antworten. Das Interview ist ein guter Ort für verhaltensorientierte Techniken oder situative Beispiele.

Darüber hinaus halte ich Arbeitsproben oder Case-Studies nach wie vor für das beste Evaluierungsinstrument. Wir geben reale Fragestellungen, die der Kandidat im Job bewältigen müsste. Auch der Einsatz von KI im Vorfeld ist bei uns okay – im Gespräch zählt dann, wie die Person darauf reagiert, wenn man sie spontan mit Veränderungen konfrontiert.

So sieht man, wie jemand denkt, was seine Philosophie ist, wie flexibel er oder sie ist, und wie sie auf neue Impulse reagiert. Das „Wie“ und „Warum“ treten stärker hervor.

Abschließend: Auch Tests habe ich ausprobiert – sowohl kognitive als auch Verhaltenstests. Bei Coinbase z.B. haben wir kognitive Tests genutzt, bei Engine nutzen wir für die Sales-Kandidaten einen Werte-Index als ersten Schritt. Das ist ein interessantes Datenpunkt – mehr aber auch nicht. Wenn man solche Instrumente gegen die besten Teammitglieder mappt, erkennt man Muster, das kann helfen – aber das ganze Bild bekommt man nicht.

David Rice: Interessant. Sie sprachen über Tests – Assessment Center oder ähnliches. Ich denke, davon werden wir in Zukunft noch viel mehr sehen, insbesondere wenn die Prozesskompetenz von Kandidaten getestet wird. Das kann ein Unterscheidungsmerkmal sein, ist aber schwerer messbar.

Doch es gibt viele Beschwerden über zeitaufwändige Cases oder „Arbeit für umsonst“ während des Prozesses. Wie empfinden Sie das? Wie gestaltet man Assessment-Aufgaben fair und effizient, ohne die Kandidaten zu überfordern?

Heather Krueger: Im Case Study-Prozess bei Engine geben wir die Aufgabe 72 Stunden vorher und sagen explizit, dass es nicht zu viel Zeit in Anspruch nehmen soll.

Deutlich machen wir auch, dass es uns nicht um die eine richtige Antwort geht, und recherchieren nach Insiderwissen braucht niemand. Wir sind upfront bezüglich Zeit und Aufwand.

Wir geben kein zu großes Zeitfenster, weil engagierte Kandidaten sonst unnötig viel Zeit investieren, was unfair wäre. Als ich selbst vor einem Jahr hier startete, hatte ich auch nicht die perfekte Lösung – aber die Fähigkeit, wie ich denke und handle, wurde sichtbar. Darum geht es uns.

Die Diskussion im Anschluss, das „Ungeplante“, ist wesentlich wichtiger als die Vorbereitung. Das reale Gespräch ist das Entscheidende.

David Rice: KI kann heutzutage fast alle dazu bringen, im Interview vorbereitet, artikuliert und in manchen Fällen sogar qualifiziert zu erscheinen. Wie passen wir unsere Beurteilung auf Potenzial an? Die Anforderungen wandeln sich ohnehin ständig. Worauf muss man beim Entwicklungspotenzial achten?

Heather Krueger: Das beschäftigt mich gerade sehr. Die meisten Firmen stellen immer noch die falschen Fragen, zu sehr auf Vergangenes. Entscheidend ist, wie jemand sich auf die Zukunft einstellen kann.

Die Daten zeigen, dass sich ca. 40 % der Kernkompetenzen in den nächsten Jahren verändern werden. Das ändert das Verständnis von Kompetenz grundlegend. Ein spezialisierter Abschluss, Zertifikat oder jahrelange Erfahrung in einem bestimmten Bereich wird so zur abnehmenden Ressource.

Wer nur für den Ist-Zustand einstellt, optimiert fürs Gestern. Was bleibt, ist für mich Neugier, Anpassungsfähigkeit, ein Growth-Mindset. Die Fähigkeit, sich Neues anzueignen, es sich zu eigen zu machen. Ich frage deshalb gern nach Beispielen, wie jemand Neues gelernt und umgesetzt hat, denn genau das wird wichtig sein.

Mit KI kann das mal unterstützt werden oder auch nicht. Manche Kandidaten haben mich beeindruckt, indem sie von einem Buch, Framework oder einem gescheiterten Projekt berichten, das ihr Denken nachhaltig geprägt hat.

Es geht also immer um Beispiele, um reale Lernmomente, Geschichten, um das „Wie“ und „Warum“, das „Was“ verliert an Bedeutung. Mein größter Bauchgefühltest nach jedem Interview zum Potenzial: Habe ich Energie gewonnen? Habe ich etwas gelernt?

Der Energieschub ist mir wichtig – die Arbeit ist hart, es gibt Aufs und Abs. Möchte ich mit dieser Person das Feuer bekämpfen, wäre ich froh, sie im Team zu haben? Bringt die Person Inspiration? Das ist für mich ein gutes Zeichen.

Und habe ich etwas gelernt? Ob Industrie, Ansatz, Perspektive – bringt jemand etwas Neues ein? Das ist wichtig.

Für Leistung und Entwicklung intern sage ich oft: „Bring etwas, das ich nicht gefordert habe. Etwas, was ich nicht erwartet hätte.“ Wenn wir alle schon alles wissen, dann wachsen wir nicht miteinander.

Erfahrungsvielfalt und Perspektivenvielfalt sind entscheidend. Und jemand, der neue Dinge einbringt, wird das Team weiterbringen – nicht nur ergänzen, sondern es auf ein neues Level bringen. Für mich zählt die Lernkurve heute mehr als formelle Qualifikationen. Das wird die Veränderung in der Zukunft sein.

David Rice: Mir gefällt das mit der Energie – Menschen, die Ihre Energie gut auf Situationen anpassen, sind wie Katalysatoren und können fast alles schaffen. Oft wird das zugunsten technischer Skills übersehen.

Instinkt zählt für mich auch zu Potenzial. Die Fähigkeit, mit KI instinktiv umzugehen, wird in Zukunft entscheidend sein, ebenso wie das Differenzieren eigener Nutzung.

Heather Krueger: Instinkt erinnert mich an Urteilskraft, was letztlich ähnlich wichtig ist – im Job und im Leben. Gutes Urteilsvermögen erlaubt Autonomie, Vertrauen – das sind Erfolgsfaktoren. Gute Energie breitet sich aus: Sie zieht die Menschen mit, schlechte Energie bremst sie – das muss man erkennen.

David Rice: Beides beeinflusst sich gegenseitig. Arbeitet man mit jemandem mit gutem Urteil, bringt das eine Energie ins Team, die alles erleichtert.

Das schafft Vertrauen und Zusammenarbeit, man weiß, dass gute Instinkte das Team nach vorne bringen.

Heather Krueger: Genau.

David Rice: Sie sagten, der eigentliche Test ist, wie jemand reagiert, wenn es schwierig wird. Wie erkennen Talent-Teams das, bevor jemand eingestellt wird?

Heather Krueger: Topthema bei mir. Die meisten Talent-Teams lassen das meiste Signal liegen. Der Lebenslauf zeigt, wo jemand war, aber nicht, wie es dort war – das macht einen Riesenunterschied. Es ist etwas anderes, in guten Zeiten dabei zu sein oder in schwierigen Phasen auszuhalten – oder gerade deswegen einzusteigen.

Beispiel bei Coinbase: Wir hatten „Crypto-Winters“ – harte Zeiten, Kursverluste, Entlassungen. Da trennt sich, wer nur wegen der guten Bezahlung oder des Brandings da ist, von den Missionaren, die wirklich für die Sache brennen.

Auf MissionarInnen baue ich, wenn es schwierig wird.

Man muss also gezielt darauf schauen, wann und weshalb jemand in einem Unternehmen war, gerade bei bekannten Namen. Was hat er/sie wirklich verantwortet? Was war das Härteste, das sie erlebt haben? Die meisten Interviews fokussieren auf Highlights – mich interessieren die Tiefpunkte. Druck ist der wahre Test. Wenn man Nachweise für belastbare Leistungen unter Druck findet – unbedingt nutzen.

Darauf sollten Talent-Teams viel stärker achten. Es geht wieder um Widerstandsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit.

David Rice: Absolut. Druck ist überall. Ihre „Söldner-Metapher“ gefiel mir – mich erinnert das an Schönwetter-Fans im Sport ...

Der wahre Wert zeigt sich, wenn es darauf ankommt. Genau dann werden die wichtigen Entscheidungen getroffen. Das ist schwer zu simulieren. Am ehesten bekommt man Anhaltspunkte aus den Erfahrungen in der Vergangenheit. Gibt es andere Möglichkeiten, den Druck im Interview zu simulieren?

Heather Krueger: Es gibt Möglichkeiten, Bewerber in ungewohnte Situationen zu bringen. Unbequeme, konstruktiv-kritische Fragen sind hilfreich, nicht nur positive. Die meisten kommen ins Gespräch, um Erfolge zu präsentieren – wenn man das Gegenteil fragt, ist das oft entwaffnend und lässt Rückschlüsse zu. Die vollständige Realität wird man nie bekommen. Aber durch gezielte Fragen und andere Gesprächsführung kann man näher herankommen als durch Standardfragen.

David Rice: Sie bauen eine Experimentierkultur auf – Kreativität, Scheitern, Lernen. Wie erkennt man, ob jemand wirklich darin gedeiht oder nur vorgibt, so zu ticken?

Heather Krueger: Ich liebe Experimentierkultur, könnte auch nirgendwo sonst arbeiten. Aber es ist nichts für Zartbesaitete. Einer der größten Fehler ist zu glauben, dass Leute, die von sich behaupten, offen für Wandel und Chaos zu sein, das auch wirklich sind. Fast alle sagen das Richtige. Ich höre nicht mehr auf das Gesagte, sondern lasse es zeigen.

Eines der zuverlässigsten Signale: Direkt im Interview Feedback geben. Nicht aus Boshaftigkeit, sondern authentisch. Eine Aussage hinterfragen, eine Annahme in Zweifel ziehen. Die Reaktion darauf ist alles: Wird die Person defensiv, blockt sie, zieht sie sich zurück? Oder bleibt sie souverän?

Das ist Alltag in so einer Kultur. Ein Experimentierumfeld bedeutet meist häufiges Scheitern. Wer dann konstruktiv und lernbereit bleibt, passt ins Team. Das zeigt sich live mehr als über Worte. Die, die sich schnell wieder fangen und weitermachen, sind die Richtigen.

Gerade wir bei Engine führen diese Erfahrung bewusst früh ein – im Interview und im Alltag.

David Rice: Bei Experimentierkultur denken viele, das klingt toll. Aber in der Praxis braucht es eine ausgeprägte Ambiguitätstoleranz. Das fällt vielen schwer. Sehen Sie, insbesondere jetzt, wo viele Bewerber lange arbeitslos und entsprechend angespannt sind, dass diese Signale schwerer zu deuten sind?

Heather Krueger: Ich versuche, das mental zu trennen. Energie gefällt mir; Enthusiasmus und Motivation mag ich immer. Nicht die Verzweiflung, aber den positiven Drang. Mir geht es nicht nur darum, dass jemand den Job will, sondern Teil der Mission und des Unternehmens werden will. Wenn das passt: immer gern! Hauptsache, die Werte passen und der Antrieb stimmt, dann ist Begeisterung stets willkommen.

David Rice: Wir propagieren Fehlerkultur. Doch je wichtiger das Thema, desto schwieriger ist das. Wie verankert man das wirklich und nicht nur als leere Floskel?

Heather Krueger: Eines der größten aktuellen blinden Flecken bei Führung. In einer Welt, in der KI alles in Frage stellt, ist derjenige, der immer Antworten parat hat, am riskantesten, weil er fürs Gestern optimiert.

Führung bedeutet nicht, immer alles zu wissen. Die besten Führungskräfte, die ich kenne, sind offen für Unsicherheit, können gemeinsam Lösungen suchen, ohne dass es ihre Autorität untergräbt. Gerade Gründer machen das sehr gut, weil sie nie ein Playbook hatten und alles von Grund auf lernen mussten.

Wenn das vom Vorstand oder Gründer vorgelebt wird, entsteht eine Kultur, in der Lernen und auch Scheitern erlaubt ist. Das muss von oben kommen, damit Sicherheit entsteht. Top-Performer wollen keine vorgegebene Marschrichtung, sondern Freiraum und Verantwortung. Der Wandel beginnt an der Spitze und erfordert Führungskräfte, die Unwissen aushalten.

David Rice: Mir gefällt dieser Balanceakt. Ich war in Organisationen, die Fehler feiern wollten, aber im Ernstfall war es nicht so. Es ist wie Sie sagen vermutlich im kleinen Unternehmen und bei Gründern leichter als im Großkonzern. Ich frage mich, ob Gründer, die heute an den Start gehen, besser gerüstet sind für Wandel?

Heather Krueger: Sie müssen es sein. Gründer brauchen enorme Widerstandsfähigkeit. Sie müssen überzeugend sein, damit auch andere weiter mitziehen. Meist ist ihr gesamtes Leben das Produkt oder Unternehmen. Das motiviert, fasziniert und fordert täglich aufs Neue.

David Rice: Diese Selbstsicherheit bringt auch das Vertrauen mit, dass nicht nur man selbst alles weiß, sondern anderen zutraut, das Ziel zu erreichen. Man muss sich auf deren Scheitern und Wege einlassen können – Vertrauen ist hier zentral.

Es ist eine spannende Zeit, um Gründer zu sein.

Heather Krueger: Absolut.

David Rice: Viele Unternehmen sagen, sie wollen nach Skills einstellen. In Wirklichkeit bleibt es oft doch beim Pedigree, gerade wenn es darauf ankommt. Warum ist das so schwer, sich davon zu lösen, und wie gelingt der nachhaltige Wandel?

Heather Krueger: Pedigree fühlt sich sicher an. Man unterstellt, dass Bewerber von guten Marken wissen, wie Qualität aussieht und sich Werte teilen. Oft stimmen diese Annahmen aber nicht. Pedigree ist eine teure, unsichere Abkürzung.

Meine erste Frage ist immer: Wann waren Sie da, und was war Ihre Rolle konkret? Nach dem großen Erfolg zum Unternehmen zu stoßen, ist nicht das Gleiche, wie durch die harten Jahre zu gehen.

Und selbst wenn jemand schon in Krisen bewiesen hat, dass er ein „Builder“ ist, heißt das nicht, dass er es jetzt wieder will. Manche sind nach einer Startup-Phase einfach nicht mehr bereit, nochmal ins Chaos einzutauchen. Es geht nicht um Talent, sondern um aktuelles Interesse und „Appetit“ auf die Herausforderung.

Das Timing und die Bereitschaft sind hier entscheidend. Manchmal sitzt im Interview ein wirklich beeindruckender, talentierter Mensch – doch trotzdem passt es nicht, und das zu akzeptieren, ist schwer.

Die Energie, die Motivation und die Widerstandskraft sind oft wichtiger als die formale Qualifikation. Timing, Phase des Unternehmens und aktuelle Lust sind entscheidend. Viele stellen nur nach Kompetenzen ein, dabei ist das Momentum, ob jemand jetzt die richtige Person für diese Phase ist, kritischer.

David Rice: Das kenne ich: Jemand ist bereit für einen Sprung, bewirbt sich aber für das Altbekannte – das ist ein schlechtes Zeichen. Diese Menschen wechseln oft schnell wieder. Pedigree suggeriert Sicherheit und Schnelligkeit, doch mit Wandel in allen Bereichen bringt das wenig. Wir müssen alte Überzeugungen über Bord werfen.

Heather Krueger: Genau. Ich stelle durchaus Menschen von großen Namen ein, weil ich überzeugt bin, dass sie uns bereichern können – aber nicht wegen ihres Logos.

Das Logo ist Kontext, die Person ist entscheidend. Das vergisst man oft. Unser Auswahlprozess muss sich ständig weiterentwickeln, weil sich die Welt verändert. Das gilt extern wie intern.

David Rice: Absolut. Heather, das war ein großartiges Gespräch. Herzlichen Dank, dass Sie dabei waren.

Heather Krueger: Vielen Dank, David.

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Und bis zum nächsten Mal: Das Logo ist der Kontext, aber die Person ist die eigentliche Einstellung – behalten Sie das im Kopf.