Ihre Mitarbeitenden hören auf zu denken, sobald sie sich unsicher fühlen

David Rice: Douglas Noll sagt, die meisten Führungskräfte liegen bei emotionaler Intelligenz bei minus 100 auf der Skala. Auf einer Skala, auf der 10 hoch und 1 niedrig ist, agieren die meisten Führungskräfte basierend auf Annahmen über menschliches Verhalten, die heute einfach nicht mehr existieren. In der heutigen Sendung spreche ich mit Noll, einem Mediator, Friedensstifter und Autor, darüber, warum das Denken der Geisteswissenschaften im Zeitalter der KI immer wertvoller wird - und nicht weniger -, und warum die Fähigkeiten, die wir seit 30 Jahren betonen, nicht mehr die Unterscheidungsmerkmale für Führungspersönlichkeiten sind.

Denn aktuell spielt sich in Unternehmen ein dunkleres Muster ab. Menschen betreten Meetings und fragen sich, wie die Stimmung ihres CEOs heute ist. Emotionale Ansteckung verbreitet sich in Organisationen schneller als Licht. Und wenn der CEO mit einer bestimmten Körpersprache in den Raum kommt, wird die Spannung spürbar.

Sie als Mitarbeitende können sich an nichts anderes aus diesem Meeting erinnern. Ihr präfrontaler Kortex schaltet ab. Ihr unbewusstes Gehirn beginnt Überlebensfragen zu stellen. Und wenn Ihnen die Antworten nicht gefallen, verbringen Sie alle Ihre Ressourcen im Selbstschutzmodus. Sie entwickeln Zynismus. Vielleicht ignorieren Sie sogar 90 % dessen, was Führungskräfte sagen.

Noll nennt das Nervensystem-Führung. Und während KI immer mehr analytische und technische Arbeit übernimmt, wird genau das zum Unterscheidungsmerkmal. Nicht Ihr MBA von Harvard, sondern Ihre Fähigkeit, die präfrontalen Kortex Ihrer Leute online zu halten. Heute besprechen wir also, warum kritisches Denken in der KI-Ära wichtiger ist als technische Fertigkeiten, die drei Fragen, die jedes unbewusste Gehirn Führungskräften stellt, emotionale Ansteckung und warum „Wie ist seine Stimmung heute?“ ein toxisches Umfeld schafft, und warum die meisten Führungskräfte auf emotionale Intelligenz als Unterscheidungsmerkmal nicht vorbereitet sind.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn Sie bisher angenommen haben, dass technisches Expertenwissen Ihnen durch diesen Wandel hilft, könnte dieses Gespräch Ihr gesamtes Denkschema verändern. Legen wir los.

Alles klar. Doug, willkommen im Podcast. Schön, dass du da bist.

Douglas Noll: Danke, David. Für alle, die zuhören: Eines der wichtigsten Dinge, die ihr für jemanden wie David und mich tun könnt – ich bin auch Podcaster – ist, zu Spotify oder Apple oder wo auch immer ihr seid zu gehen und eine Fünf-Sterne-Bewertung zu hinterlassen.

Macht es jetzt. Nicht warten.

David Rice: Würde mich sehr freuen. Echt.

Douglas Noll: Macht das, Leute. Denn das ist der einzige Weg, wie Podcaster sichtbar werden.

David Rice: Absolut. Wo ich unser Gespräch heute beginnen wollte: Du hast im Vorgespräch etwas gesagt, was ich in letzter Zeit öfter höre, nämlich dass KI geisteswissenschaftliches Denken wichtiger und nicht unwichtiger macht – was vielleicht dem widerspricht, was vor fünf, sechs Jahren die gängige Meinung war, oder?

Es fühlt sich richtig an, aber es ist aus diesem Grund auch kontraintuitiv, angesichts dessen, wie sehr wir in den letzten dreißig Jahren auf technische Fähigkeiten gesetzt haben. Und wenn man sieht, was die Leute glauben, wofür sie jemanden einstellen, gibt es da, glaube ich, noch einige Verwirrung darüber, was sie eigentlich bei Bewerbenden sehen möchten.

Deshalb interessiert mich deine Perspektive: Was machen wir falsch, wenn es darum geht, KI richtig einzusetzen?

Douglas Noll: Die Unfähigkeit, kritisch zu denken. Ich nutze KI täglich, beobachte, wie Menschen KI nutzen, sehe die Inhalte, die sie damit erstellen – und es ist Schrott, weil sie nicht verstehen, was KI ist, wie sie funktioniert und vor allem, weil sie nicht wissen, wie man Fragen stellt.

Und sie wissen nicht, wie sie KI korrigieren. Ich kann gar nicht sagen, wie oft ich bei Claude, Gemini oder ChatGPT Infos abgerufen, die Infos gelesen und gesagt habe: „Das ist falsch.“ Hab ich heute wieder gemacht. Ich sagte: „Das ist einfach glatt falsch. Du kannst das besser. Überprüf es noch mal.“

Und dann kommt zurück: „Oh, tut mir leid, ich …“ Du weißt, was ich meine? Man muss richtig starke Fähigkeiten im kritischen Denken haben – und die bekommt man am besten durch eine geisteswissenschaftliche Ausbildung. Denn das Ziel eines geisteswissenschaftlichen Studiums ist es, dir Herausforderungen aus verschiedensten akademischen Disziplinen zu bieten, dich zu zwingen, schwierige Themen anzugehen und darüber nachzudenken.

Und eine geisteswissenschaftliche Ausbildung gibt einem jungen Menschen – idealerweise im Alter zwischen 18 und 22 – einen breiten Überblick über das gesamte Denken der Menschheit aus den letzten viertausend Jahren. Das bekommt man nicht, wenn man zum Beispiel Informatik oder Ingenieurwesen studiert. Da liegt der Fokus einzig darauf, wie man codiert oder wie Maschinen funktionieren – und das ist heute nicht mehr ausreichend.

Das war sehr wichtig, um die Technologien aufzubauen, die wir jetzt haben. Aber das Anwenden dieser Technologie erfordert ganz andere Fähigkeiten. Und wenn du nicht weißt, wie man denkt, keine Fragen stellen kann, nicht verschiedene Wissensbereiche kombinieren und nicht unterscheiden kannst, was Müll und was Wahrheit ist, dann wird KI dir nur Schrott liefern.

David Rice: Ja, absolut. Ich höre so viel Beschwerden über KI-Müll. Das ist überall …

Douglas Noll: Wir alle, wir leiden alle darunter.

David Rice: Ja. Man muss es hinterfragen. Man muss immer wieder nachhaken, kritisieren, testen, bis etwas dabei rauskommt, bei dem man wirklich denkt: „Okay, das ist jetzt wirklich brauchbar.“

Douglas Noll: Genau.

David Rice: Ja, denn KI kann ja gut sein.

Douglas Noll: Ja. Ich behandle KI wie einen nicht ganz so hellen Doktoranden. Vertrauen – aber immer überprüfen.

David Rice: Stimmt, das ist witzig. Ich erinnere mich, wie ich damals sagte: „Ich will meinen Abschluss in Journalismus oder Massenkommunikation machen.“ Viele meinten: „Na ja, das ist doch keine gute Entscheidung.“

Und ich fand schon, dass ich darin gut war. Aber heute denke ich: „War das vielleicht doch nicht so schlecht?“ Ich kannte viele mit Anthropologie-Abschluss, deren Eltern nur die Augen verdrehten.

Douglas Noll: Das ist das Problem. Die Leute denken, ein Studium sei wie eine Berufsausbildung – eine Art Ausbildung für einen Job. Das ist aber nicht der Zweck.

Man geht nicht zur Uni, um einen Beruf zu lernen. Anthropologie ist ein tolles Fach. Ebenso Philosophie. Die Idee ist, schwierige Ideen kennenzulernen und den Geist wachsen zu lassen. Darum geht’s: Lernen zu lernen. Das ist der Sinn eines Grundstudiums.

David Rice: Es ist lustig, denn ich sage aktuell immer wieder: „Ihr braucht eine philosophischere Denkweise.“ Du hast erzählt, wie du mit KI binnen Minuten einen strategischen Fahrplan erstellt hast – etwas, das früher Tage oder Wochen gedauert hätte.

Douglas Noll: Wenn ich das überhaupt geschafft hätte.

David Rice: Ja, falls überhaupt. Manchmal denke ich: „Das hätte ich vorher niemals allein hinbekommen.“

Und wenn Tools uns plötzlich einen derartigen Hebel geben, frage ich mich, wie wir dann über Fachwissen und dessen Wert nachdenken.

Douglas Noll: Gute Frage. Das Entscheidende ist: Ich hätte das Dokument nicht ohne mein Fachwissen erstellen können. Ich musste meine Rohdaten eingeben und KI gezielt anstoßen.

Hier war es das Ergebnis einer dreitägigen Mediation mit den Stakeholdern eines Milliarden-Unternehmens, die ungefähre Ideen zur Lösung ihrer Probleme hatten. Ich habe alle meine Notizen und deren Ideen genommen, Gemini (glaube ich) gesagt: „Stell dir vor, du bist der beste Moderator der Welt, das ist passiert – erstelle bitte einen Fahrplan, Plan und ein Budget, wie diese Leute ihr Ziel erreichen.“ Enter. Boom. Da war es. Wunderschön als Word-Dokument, mit Farben, Überschriften, allem drum und dran. Wirklich gut.

Ich musste nur minimale Anpassungen machen. Im Grunde vervielfacht das meine Expertise um ein Vielfaches. Ich kann heute Dinge alleine schaffen, für die man früher ein großes Team gebraucht hätte. Und das führt dazu, dass diejenigen, die ohnehin top sind, nahezu unschlagbar werden.

Neues Problem: Wie berechnet man so etwas? Das lief damals alles über meine Pauschale, kein Thema. Aber Anwälte z.B. haben heute große Schwierigkeiten: Wie stelle ich etwas in Rechnung, wofür ich mit KI in drei Minuten eine bessere Antwort habe als jeder Associate?

Früher hätte es Wochen oder Monate gebraucht und 25.000 Dollar gekostet, jetzt habe ich in fünf Minuten die beste Antwort. Wie rechnet man das ab? Wichtig ist: Wir müssen uns von der Idee lösen, dass unsere Zeit wertvoll ist, und dahin kommen zu sagen: Unsere Erfahrung, unser Wissen und besonders die Fähigkeit, mit KI Wissen zu extrahieren, das ist wertvoll. Man bezahlt mich, damit ich Konflikte löse.

Ich spare Millionen an Verlusten – was zählt dann die Zeit? Je schneller, desto besser. Wenn ich es draufhabe und das möglich mache, erspare ich massive Einbußen, und niemand kümmert sich um die Zeit.

David Rice: Interessant, denn wenn wir Zeit nicht mehr als Wertgrundlage sehen, geben Arbeitgeber sie womöglich zurück.

Douglas Noll: Glaube ich nicht …

David Rice: Ich bezweifle es auch.

Douglas Noll: Es gibt zu viele Beteiligte. Darüber könnten wir lang diskutieren – Vermögensverteilung, das Ungleichgewicht … Sie steuern auf Aktionärswert, Unternehmenswert ab. Geld zurück an Mitarbeitende? Sollten sie, werden sie aber nicht.

David Rice: Ich sage das halb im Scherz, da KI immer versprach, viel Zeit zu sparen. „Dann hast du viel mehr Möglichkeiten …“

Douglas Noll: Ich lese, dass das nicht passiert.

David Rice: Was ich so mitkriege und höre: Nein, es läuft anders.

Deshalb habe ich darüber gewitzelt.

Douglas Noll: Ich denke, ein Grund ist: Stell dir vor, du bist Führungskraft, kein starker kritischer Denker, eher technischer Hintergrund … Hast nicht gelernt wie ein Geisteswissenschaftler zu denken. Wie willst du deine Leute führen?

Wie willst du die Verhaltensweisen vormachen, die nötig sind, um KI effizient zu nutzen? Oder wie willst du jene einstellen, die vielleicht anders ins Raster passen, aber die nötigen Fähigkeiten im kritischen Denken haben, um den KI-Vorteil zu nutzen?

David Rice: Du hast erwähnt, dass viele – besonders technisch Tätige – momentan viel Angst, Unsicherheit und sogar Trauer haben bezüglich KI und weil sich ihre gesamte Berufswirklichkeit ändert.

Douglas Noll: Genau.

David Rice: Ich denke, die meisten Führungsmodelle gehen noch immer davon aus, dass Menschen rational sind – weil sie nicht hingeschaut haben. Was kostet dieses Missverständnis?

Douglas Noll: Wir sehen die Kosten: Niedrige Produktivität, toxische Kultur, hohe Fluktuation, „Quiet Quitting“. Das sind die Folgen.

Mangelnde Produktivität, weil Mitarbeitende sich abkapseln, weil die Führung keine Verbindung zu ihnen aufbaut. Dieses Rationalitätsmodell ist ein Mythos. Es gibt keine Rationalität. Hat es nie gegeben. Keine Wissenschaft stützt diese Idee.

Alle Wissenschaften zeigen, dass wir emotional sind. Wir können ohne Emotionen keine Entscheidungen treffen. Jede Entscheidung ist emotional. Jedes Verhalten ist emotional. Die Neurowissenschaften sind da spätestens seit den 90ern durch Damasio eindeutig – und es wird immer klarer.

Wenn mich jemand herausfordert, frage ich: „Was genau meinen Sie mit Rationalität?“ Die klassische Definition stammt aus der Rational Choice Theory von von Neumann und Morgenstern (1948, Spieltheorie). Danach handeln Menschen, um ihren Nutzen zu maximieren. Aber das ist völlig falsch. Studien zeigen immer wieder: Wir sind keine Nutzenmaximierer. Herbert Simon (1950er) bekam den Nobelpreis für den Begriff „satisfice“.

Wir haben bestenfalls begrenzte Rationalität. Rational treffen wir nie Entscheidungen – maximal welche, die uns zufriedenstellen. Dann kamen Kahneman und Tversky dazu, dann die Verhaltensökonomie (Dan Ariely) und Neuroökonomie (Paul Zak usw.).

Alle Felder zeigen: Rationalität ist ein Mythos. Und das ist deshalb wichtig, weil schon William Whyte in „The Organization Man“ (1956) zeigte, wie unmenschlich der „Corporate Man“ geprägt ist.

Gefühle unterdrücken. Hart sein. Keine Schwächen zeigen. Dieses alte Muster – weiß, angelsächsisch, männlich, perfekt angepasst – führt dazu, dass dir keiner folgen will. Du wirst gemieden statt geführt.

Sogar das US-Militär versteht das. Die USA sind vermutlich die beste Führungskräfte-Schmiede der Welt. Dort lernt jeder, selbst einfache Soldaten, wie man führt. Wenn die Befehlskette ausfällt – bist du dran. Aber die Wirtschaft? Kein Interesse an so etwas – sie gibt dafür kein Geld aus. Sie glauben weiter an falsche Mythen von Führung, die nie funktioniert haben.

David Rice: Interessant. Neulich sagte Jensen Huang, die Zukunft gehöre den Neurodivergenten.

Ich meine, sowas auch von Sam Altman gehört zu haben …

Douglas Noll: Daran glaube ich nicht.

David Rice: Ich weiß auch nicht recht. Warum sagen die das? Geht es um Emotionen, Rationalität …?

Douglas Noll: Das ist ein typischer Identitätsbegriff aus dem Bereich der politischen Korrektheit. Was soll neurodivergent bedeuten? Und was neural nicht-divergent? Das sind nur Schlagworte, die letztlich keine Substanz haben. Wie der Begriff soziale Gerechtigkeit – keiner kann das wirklich definieren, wie auch Rationalität.

Leute verwenden solche Begriffe, um klug zu wirken, aber letztlich sind sie bedeutungslos.

David Rice: Davon gibt es viele in unserer Sprache …

Douglas Noll: Und Menschen drücken sich mit diesem Jargon klüger aus als sie sind.

Ich spreche das sofort an. Wenn in einem Meeting einer mit so einem Fachbegriff kommt, frage ich direkt: „Moment, Moment, Sie haben eben XX gesagt. Was bedeutet das?“ „Na klar, jeder weiß doch, was das ist!“ „Nein, weiß ich nicht, und ich habe zwei Studienabschlüsse – erklären Sie es mir bitte, ich bin doch nur ein armer Landanwalt.“

David Rice: Eine weitere Phrase, die ich dauernd höre – wahrscheinlich sogar KI-generiert – ist, dass jemand „das Unausgesprochene ausspricht“.

Douglas Noll: „Das Unausgesprochene aussprechen“. Gibt es schon länger.

David Rice: Aber so oft habe ich das früher nicht gehört.

Douglas Noll: Vermutlich nicht.

David Rice: Ich frage mich manchmal: War das je „unausgesprochen“ oder … wird immer offen geredet?

Douglas Noll: Meist meint man damit Themen, die gesellschaftlich tabu oder mit sozialen Beschränkungen belegt waren.

David Rice: Das Problem ist: Inzwischen wird längst über diese Themen gesprochen. Wieso dann solche Floskeln? Irgendwie fehlgebraucht …

Aber ja, ich weiß was du meinst. Wir lieben Begriffe, an die wir uns klammern …

Douglas Noll: Genau, ein Begriff suggeriert Verständnis. Aber mit diesen Phrasen bleibt das echte Verständnis oft aus.

Doch indem man benennt, glaubt man zu wissen, was gemeint ist – auch wenn es nicht stimmt. In meiner Arbeit ist deshalb Klarheit alles. Manchmal braucht es gewisse Mehrdeutigkeit, aber meist ist Klarheit erforderlich. Die meisten Konflikte entstehen durch Unklarheiten, mangelndes Zuhören und fehlendes Verstehen.

Deshalb lasse ich solche Dinge nicht im Raum stehen.

David Rice: Interessant, wie du sagst: Rationalität ist nicht echt. Das fordert einiges heraus, was man in der Ausbildung lernt – etwa in Logik- und Argumentationskursen.

Douglas Noll: Man muss unterscheiden.

Logik-, Argumentations- und Kritikfähigkeit sind sehr wichtige Werkzeuge, aber das ist nicht Rationalität.

David Rice: In dem Moment denkt man, dass es einen rationaler macht …

Douglas Noll: Du entwickelst deliberatives Denken. Unser Gehirn nutzt – grob gesagt – drei Denkweisen.

Kahnemans „System Eins“ oder automatisches Denken: schnell, intuitiv, für Alltagsentscheidungen. Dann das algorithmische Denken: Regeln, Verfahren, Schritte. Und „System Zwei“: klares Überlegen, problemlösendes Denken, Szenarien, Planung – das ist deliberativ. Das sind unterschiedliche Denkformen. Im Studium stärken wir diese Prozesse – das ist das sogenannte aufgabenfokussierte Gehirn.

Das andere ist der Ruhestand-/Sozialmodus. Er wird für zwischenmenschliche Interaktion genutzt. Beide sind nicht gleichzeitig aktiv – entweder in Aufgabe, oder sozial.

David, stell dir vor: Du arbeitest konzentriert am Rechner, knifflige Aufgabe – und dann unterbricht dich jemand. Was fühlst du? Ärger, genervt, „Was soll die Störung?“ Es dauert einen Moment, vom Aufgabenmodus in den Sozialmodus umzuschalten. Im Sozialmodus kann man kommunizieren.

Unser Bildungssystem trainiert stark den Aufgabenmodus – aber schwach Sozialkompetenzen. Wir lernen keine Empathie, kein Zuhören, keine Deeskalation, keine emotionale Intelligenz, keine emotionale Kompetenz. Falls überhaupt, dann nur durch Nachahmung, und das ist ein großes Problem. Seit dem 19. Jahrhundert nahmen die Systembegründer an, sechsjährige Kinder seien rationale Wesen.

Nicht sehr realistisch. Das Bildungssystem beruht auf Fehlannahmen über Menschen – erst recht über Kinder. Und das gilt bis ins Studium. Für Unternehmen und Hörer ist das Schöne am Verwerfen des Rationalitätsmodells: Man sieht Menschen, wie sie wirklich sind.

Chaos durch „irrationales Verhalten“ löst sich auf, weil du erkennst: Das sind einfach emotionale Wesen, die gerade eine emotionale Erfahrung machen. Kein Drama. Ich weiß, wie ich damit umgehe. Das ist die Befreiung, wenn man Rationalität loslässt, gerade in Beziehungen.

David Rice: Das merke ich bei vielen Führungskräften: Wenn ich in diese Richtung argumentiere, werden sie schnell unruhig, so als wäre es unbequem, weil man das im BWL-Studium nie gelernt hat.

Douglas Noll: Das widerspricht natürlich ihrer Erziehung und Ausbildung. Ist klar, dass sie das unbequem finden. Aber Fakt ist: Das, was sie bisher machen, funktioniert nicht. Wir müssen neue Wege lernen – dann wird alles leichter, und Menschen zu führen ganz einfach. Denn wir lernen, das Nervensystem zu regulieren.

Du kommst in einen Raum – lauter Nervensysteme. Sie müssen reguliert werden; sonst greifen die Bedrohungssysteme, schalten ab – und alles steht still. Jede Mikrosekunde stellt unser Gehirn drei Fragen: Bin ich sicher? Kann ich dir trauen? Bin ich dir wichtig? Bekommst du keine „Ja“-Antworten, schalten Menschen ab und können nicht mehr denken.

David Rice: Was sind die größten Vorteile, wenn Führungskräfte Menschen künftig so sehen und wahrnehmen?

Douglas Noll: Erstens: Du bekommst großes Vertrauen. Menschen vertrauen dir, tun was du sagst, weil sie wissen, das Risiko eines Verrats ist minimal. Zweitens baust du psychologische Sicherheit auf. Viel wurde darüber geschrieben, Amy Edmondsons Arbeiten an der Harvard-Universität, aber wenige wissen, was das ist und wie man das schafft.

Die Forschung – Edmondson, Projekt Aristotle (Google) – ist klar: Gibt es psychologische Sicherheit, ist das Team sehr produktiv. Fehlt sie, sinkt die Produktivität. Führungskräfte haben dadurch daran Interesse, weil Wertschöpfung, Produktivität und letztlich der Unternehmenswert steigen. Das Unternehmen wird wertvoller, die Leistung steigt – daran wird Erfolg meist gemessen. Die Menschen sind das größte Kapital – und das sind Nervensysteme, keine rationalen Akteure.

Hast du das verinnerlicht, verschwinden Fluktuation, Produktivitätsmangel und toxisches Betriebsklima. Menschen wollen gern arbeiten, auch härter. Denn das gibt Sinn. Sie arbeiten gern für dich, weil sie wissen, sie sind dir wichtig – du hast es gesagt und gezeigt.

Der Nutzen ist immens. Doch viele Führungskräfte fürchten, Empathie zu zeigen, weil sie denken, das mache sie schwach. Dabei ist Empathie die wichtigste Fertigkeit im Leadership. Das ist das Empathie-Paradoxon.

David Rice: Sie denken, das macht sie schwach. Oder es ist das Ego: „Denkst du etwa, ich habe das nicht?“ Sie fühlen sich persönlich angegriffen.

Douglas Noll: Unsere Kultur unterstellt, dass erfolgreiche Menschen Empathie zeigen können – das stimmt aber nicht. Empathie ist eine erlernbare Fähigkeit. Sie bedeutet: Die emotionale Erfahrung eines anderen aus dessen Sicht erkennen und benennen zu können. Das ist Empathie – nichts anderes. "In den Schuhen eines anderen gehen" – das ist keine Empathie.

Mitfühlen ist Sympathie, aber nicht Empathie. Die üblichen Empathie-Definitionen sind falsch. Die richtige Definition ermöglicht Präzision: Man kann Empathie erkennen, messen, lehren und replizieren.

Dann sieht man Wandel. Aber es kursieren seit sehr langer Zeit falsche Informationen, die schwer zu verdrängen sind.

David Rice: Es gibt das Paradoxon: Führungskräfte wollen Leistung und Bindung, meiden aber Empathie, weil sie Schwäche oder Unbehagen fürchten.

Douglas Noll: Oder weil es sie – wie von dir erwähnt – aus ihrer Komfortzone holt.

David Rice: Woher stammt dieser Glaube?

Douglas Noll: Das ist ein kultureller Glaube: Gefühle sind schlecht. Sie machen schwach, irrational, weiblich, soft, „Kumbaya“, „Schmus“. Diesen Glauben gibt es seit der Antike. Platon schrieb darüber.

Aristoteles meinte: Das Einzige, was den Menschen vom Tier unterscheidet, ist die Fähigkeit zur Vernunft. Immanuel Kant – berühmter deutscher Philosoph – sagte: „Gefühle sind schlecht. Vernunft ist gut.“ Über die Jahrhunderte sagte die Philosophie immer: Rationalität ist gut, Gefühle sind schlecht.

Aus damaliger Sicht hatte das Sinn: Wenn Schlechtes passierte, waren meist die Gefühle Schuld. Also dachte man, Gefühle sind gefährlich – sie machen Menschen verrückt; sie müssen unterdrückt werden. Diese Idee hat sich durchgesetzt bis heute. Auch Eltern unterdrücken unbewusst Gefühle ihrer Kinder. Wir alle kennen das: Wenn wir als Kinder gestürzt sind und weh taten: „Nicht weinen. Ist doch nicht schlimm.“

Uns wurde das emotionale Erleben verweigert – Schmerz, Angst, Scham. Niemand brachte uns bei, wie man Gefühle steuert, sondern wir wurden zum Unterdrücken angehalten. So lernen wir bereits als Kinder: Gefühle sind gefährlich, wir ziehen uns zurück, zeigen eine Kompetenz-Fassade. Innen bleiben Gefühle unverständlich und unbearbeitet, weil wir beigebracht bekamen, dass sie schlecht sind – bis ins Erwachsenenalter.

Da steht man nun als Führungskraft, hat ein Team und muss mit starken Gefühlen umgehen, weil Teams immer emotional sind. Doch mit Gefühlen ist man unsicher – schließlich hat man nie gelernt, sie zu bewältigen. Im Gegenteil, das Thema wurde ignoriert oder als schlecht dargestellt.

David Rice: Ja.

Douglas Noll: Das ist die Ursache für so viele Schäden – private Beziehungen, Scheidungen …

Ich habe zehn Jahre in Hochsicherheitsgefängnissen in Kalifornien gearbeitet und Mörder zu Friedensstiftern ausgebildet. Alle waren emotional schwerst misshandelt. Ich könnte schlimme Geschichten erzählen. Babys werden nicht als Mörder geboren – sondern dazu gemacht, meistens durch emotionale Verletzungen.

Das Gegenmittel: Emotionen zu meistern. Und das ist einfach. Es tut nicht weh und dauert nicht lange – ähnlich wie Fahrradfahren lernen, sechs bis acht Wochen. Unser Gehirn ist dafür angelegt.

Wir kämpfen nur dagegen, weil wir uns nicht als emotionale Wesen akzeptieren. Dabei ist es mühelos. Stell dir vor, du würdest nie mehr im Leben einen Streit haben – das ist möglich, wenn man es lernen möchte.

David Rice: Du sprichst von „Nervensystem-Führung“, ein interessanter Ansatz.

Wir hatten neulich Gäste, die erläuterten, wie man als Führungskraft das eigene Nervensystem kalibriert. Aber wenn ich als Führungskraft in einen Raum gehe und frage, wie ich die Nervensysteme um mich herum beeinflusse: Warum ist das wichtiger als meine Worte?

Douglas Noll: Weil mit dem Anschlagen des Bedrohungssystems und einem „Nein“ auf die drei Fragen der präfrontale Kortex abschaltet – und ab dann geht nichts mehr. Keine Überlegungen, keine Entscheidungen, keine Informationsaufnahme. Die unbewusste Energie fließt in Selbstschutz. Wenn ein Meeting produktiv sein soll, die Leute Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen sollen, muss der präfrontale Kortex angeschaltet sein.

Das ist Nervensystem-Führung. Die Bedrohungsreaktion muss minimiert werden. Die drei Fragen, ob Sicherheit, Vertrauen und Bedeutung bestehen, musst du immer mit „Ja“ beantworten. Tust du das nicht, helfen auch Harvard-MBAs nicht weiter.

David Rice: Absolut. Da stimme ich zu. Ich erinnere mich noch an Meetings aus früheren Jahren: Allein die Art, wie der CEO den Raum betrat ...

Douglas Noll: Nur die Körpersprache ...

David Rice: Die Spannung war spürbar. An den Rest des Meetings kann ich mich kaum erinnern.

Douglas Noll: Genau. Kommunikation läuft auf vielen Ebenen. Eine der Schnellsten ist die emotionale Ansteckung: Körpersprache überträgt Gefühle in Lichtgeschwindigkeit. Sobald ein Leader gestresst, ängstlich, wütend o.ä. ist, spüren das alle sofort, und es verbreitet sich im Team. Du kennst die Frage: „Wie ist die Stimmung heute?“ Diese Stimmung ist ansteckend in der Organisation, breitet sich rasend schnell aus.

Nervensystem-Führung verhindert eben genau diese negative Ansteckung.

David Rice: Wenn ich zurückblicke: Werden wir mit dem Alter abgestumpfter? Oder lernen wir nur, mit solchen Situationen besser umzugehen?

Douglas Noll: Teils, teils – und es kommt Zynismus hinzu.

David Rice: Ist das ein gesunder Zynismus?

Douglas Noll: Eher ein selbstschützender Zynismus: Wir lernen, den Führenden nicht zu vertrauen, fühlen uns unwichtig und unsicher. Dann schützen wir uns und blenden 90% aus, was eine Führungskraft sagt.

David Rice: Je mehr KI analytische und technische Aufgaben übernimmt, desto wichtiger wird der menschliche Aspekt von Führung.

Douglas Noll: Absolut zentral.

David Rice: Wie gut sind Führungskräfte auf die Zukunft vorbereitet, in der emotionale Intelligenz ihr Unterscheidungsmerkmal ist?

Douglas Noll: Ich mache jetzt eine pauschale Aussage – nach viel Lektüre, aber ohne harte Zahlen: Auf einer Skala von 1 bis 10 (1 = niedrig, 10 = hoch) liegen die meisten Führungskräfte bei minus hundert.

David Rice: Minus?

Douglas Noll: Menschen operieren nach überholten Annahmen zum menschlichen Verhalten.

Sie halten nicht Schritt mit der Wissenschaft, auch wenn sie keinen Grund hätten. Es gibt mittlerweile ausreichend Literatur dazu, etwa „Neuroselling – die Neurowissenschaft des Verkaufens“. Ein brillantes Buch, das alles bestätigt, was ich lehre. Dieses Wissen ist leicht zugänglich – man muss kein Hirnforscher sein. Aber es ist wie Pflügen in harten Lehmboden. Wer diesen harten Boden durchbricht, ist von den Ergebnissen überwältigt.

David Rice: Sie nehmen Mitarbeitende auf eine Reise mit sich –

Douglas Noll: Genau. Und die Leute wollen dabei sein, weil sie sich sicher, geschätzt und respektiert fühlen.

David Rice: Im Großen und Ganzen ist das Leben und die Aufgabe so viel erfüllender als jede Gewinn-und-Verlust-Rechnung.

Douglas Noll: Das Vermächtnis, das wir hinterlassen, sind die Menschen, die wir prägen. Ich denke an mein Vermächtnis im Gefängnis: 800 Lebenslängliche, die unser Programm durchlaufen und entlassen wurden – keiner wurde rückfällig. Das ist ein Vermächtnis.

David Rice: Die Kraft von Sinn und Zweck.

Doug, es war wirklich schön, dich im Podcast zu haben. Danke für das spannende Gespräch.

Douglas Noll: Danke, David. Hat Spaß gemacht. Tolle Fragen gestellt.

David Rice: Das ist meine große Stärke: Fragen.

Douglas Noll: Ich möchte den Hörer:innen zeigen, wo sie mich finden. Ich habe extra eine Seite für euch auf meiner Website angelegt – niemand sonst hat Zugriff, nur Ihr Publikum: dougnoll.co/people.

David Rice: Klasse, eine exklusive Aktion – unbedingt nutzen, Leute!

Douglas Noll: Es gibt einiges gratis, außerdem könnt ihr meinen Substack abonnieren – ist richtig cool.

David Rice: Also, unbedingt bei Doug vorbeischauen, seinen Substack abonnieren! Und unseren Newsletter nicht vergessen – dann bekommt ihr alles direkt ins Postfach. Ich bin gerade in der Konferenzsaison, da kommt viel Neues.

Bis bald – denkt immer an das größere Ganze und das Vermächtnis, das ihr hinterlasst.