Von Entlassungen zu Loyalität: Alumni-Netzwerke erfolgreich aufbauen

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Jena Dunay: Es gibt einige sehr kostengünstige Maßnahmen, die ich gesehen habe, dass Organisationen ergreifen, damit sich eine Person wie ein Mensch fühlt und nicht nur wie eine Zahl – was oft passiert, wenn Entlassungen stattfinden. Und manchmal müssen Entlassungen sein. Das ist einfach manchmal Teil des Lebenszyklus einer Organisation. Und dies mit Absicht zu tun, bewusst und auf eine Weise, die die menschliche Würde bewahrt und die betroffene Person nicht zu einer Nummer macht – das ist entscheidend.

David Rice: Willkommen zum People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Moderator, David Rice. Mein heutiger Gast ist Jena Dunay, Gründerin von Recruit the Employer und Moderatorin des Podcasts Culture Uncovered. Wir sprechen heute über Entlassungen, Offboarding und Arbeitgebermarke.

Jena, herzlich willkommen.

Jena Dunay: Vielen Dank. Danke, dass ich da sein darf, David. Ich bin ein großer Fan der Sendung und freue mich, über all die Themen sprechen zu können, über die keiner gerne redet – insbesondere über Entlassungen und Offboarding, was mir persönlich jedoch viel Freude bereitet.

David Rice: Hervorragend. Lassen Sie uns das Thema eingrenzen. Wenn wir an Entlassungen denken – was fällt Ihnen in Bezug auf Fehler oder schlechte Gewohnheiten bei Unternehmen dabei zuerst ein?

Jena Dunay: Nun, ich denke, darin sind wir uns alle einig: Die meisten Unternehmen machen das wahrscheinlich nicht besonders gut. Und ich glaube, der Grund dafür ist eine grundlegende schlechte Gewohnheit. Nach der Arbeit mit vielen verschiedenen Organisationen unterschiedlicher Größe ist das größte Problem, das ich sehe: Sie warten, bis es beinahe zu spät ist. Sie sind mit dem Prozess der Entlassungen schon weit fortgeschritten und haben keinen Offboarding-Plan.

Es gibt keine Strategie. Niemand denkt voraus oder handelt proaktiv in diesem Prozess. Während alle anderen Bereiche im Lebenszyklus der Mitarbeitenden durchdacht und ausgefeilt sind, bleibt das Offboarding außen vor und ist nicht komplett ausgearbeitet. Wenn Unternehmen mit Entlassungen konfrontiert sind, warten sie einfach bis zum Ende.

Dann entstehen große Missverständnisse, die riesige Probleme verursachen. Das ist nicht nur ein Problem für die Menschen, die gehen müssen, sondern auch für die, die bleiben. Ich würde sagen, das ist die größte schlechte Gewohnheit: Sie warten einfach zu lange.

David Rice: Es wird so viel Wert auf Onboarding gelegt – wir investieren Stunden und Stunden in neue Ideen dazu, besuchen Kurse und überlegen ständig, wie wir diesen Teil verbessern können.

Über Offboarding sprechen wir kaum. Es passiert einfach – und die Leute sind weg.

Jena Dunay: Genau. Aber was dabei spannend ist: Wenn Sie den Mitarbeitenden-Lebenszyklus als Kreis betrachten, dann haben Sie Talentgewinnung ganz oben. Das ist der Bereich, auf den wir viel Zeit bei der Arbeitgebermarke verwenden.

Wie gewinnen wir die richtigen Talente? Dann rekrutieren wir, dann onboarden wir die neuen Leute. Dann versuchen wir, sie durch Entwicklung zu halten. Und dann gehen sie irgendwann. Wir wissen, dass das wahrscheinlich passiert – es ist nicht mehr wie in den 1960ern, als Menschen ein Leben lang bei demselben Arbeitgeber blieben, wie mein Großvater oder vielleicht Ihre Großeltern.

Im Durchschnitt sind sie etwa vier Jahre da. Wenn wir wissen, dass dies passiert, erkennen wir, dass dies eigentlich ein neuer Einstiegspunkt für die Talentgewinnung ist. Wenn wir diesen gesamten Teil des Offboardings auslassen, ist der Mitarbeitenden-Lebenszyklus nicht vollständig. Der Kreis bleibt offen.

Er ist nicht einmal ein halber Kreis.

David Rice: Ja, richtig. Wenn wir es tatsächlich als Lebenszyklus sehen, wäre das etwa so, als würde man jemanden nach dem Krankenhausaufenthalt einfach liegen lassen.

Jena Dunay: Genau, und in dieser Phase fehlt oft die nötige Intention. Für HR-Teams – ja sogar für die Geschäftsleitung – ist das eine großartige Möglichkeit, die Talentstrategie neu zu betrachten.

Wenn sie das wirklich bewusst tun, hat das viele positive Folgen – sowohl für die, die bleiben als auch für die, die gehen müssen.

David Rice: Sie sprechen vom Offboarding mit Würde – das war ein Thema, das wir im Vorgespräch schon angeschnitten haben. Wie sieht das praktisch aus?

Gerade wenn Budgets knapp sind und die Moral niedrig ist, scheint das schwierig umsetzbar oder zumindest schwer zu priorisieren.

Jena Dunay: Ja, Priorisierung ist hier ein wesentlicher Faktor. Bei den schlechten Gewohnheiten ist fehlende Priorisierung ein großes Thema – manchmal auch aus nachvollziehbaren Gründen.

Man onboardet Mitarbeiter deutlich häufiger, als man sie offboardet – hoffentlich zumindest. Idealerweise gibt es nicht ständig Entlassungen. Aber wenn wir speziell von Entlassungen sprechen, ist es wichtig, sich bewusst Gedanken darüber zu machen, wie wir den Offboarding-Prozess so gestalten, dass die Betroffenen mit Respekt und Empathie verabschiedet werden.

Ich spreche nicht unbedingt von großzügigen Abfindungen oder Outplacement-Programmen – obwohl wir das tun und ich das auch für wichtig halte. Aber noch viel wichtiger ist die Kommunikationsstrategie und der Kommunikationsplan, und das kostet nichts außer Zeit.

Deshalb ist es entscheidend, wie man kommuniziert, wie die Menschen würdevoll verabschiedet werden, und dass jeder weiß, was passiert – Transparenz im Prozess für die Betroffenen und für alle im Unternehmen.

Es gibt einige sehr günstige Maßnahmen, die Organisationen ergreifen können, um den Menschen das Gefühl zu geben, ein Mensch zu sein – nicht nur eine Nummer, wie es oft bei Entlassungen passiert. Entlassungen gehören manchmal zum Lebenszyklus von Organisationen. Daher sollte man mit Absicht handeln und die Würde der Betroffenen wahren – das ist das Wesentliche.

David Rice: Manchmal sind die besten Dinge im Leben kostenlos. Sie haben das gut getroffen – oft denken wir, wir müssen jede Herausforderung mit Geld lösen, aber dieses Problem lässt sich mit Zeit und Aufmerksamkeit entschärfen.

Jena Dunay: Genau. Die kommunikativen Aspekte.

Wissen alle, wer betroffen ist? Sind die relevanten Schritte allen bekannt? Gibt es Kommunikation für die Zurückbleibenden? Gibt es einen Plan, um das Vertrauen wiederherzustellen? So etwas kann im Verlauf passieren. Besonders bei kleineren Entlassungen kann man Personen gezielt mit einer Ermutigung verabschieden.

Es gibt ganz praktische Dinge: Ich kenne Gründer, die allen Entlassenen persönliche Briefe geschrieben haben, zum Beispiel um Empfehlungen anzubieten. All das kostet nichts als Zeit.

David Rice: Sie haben es schon angesprochen, aber haben Sie ein Beispiel für ein Unternehmen, das Offboarding besonders gut oder schlecht gemacht hat – und was können wir daraus lernen?

Jena Dunay: Es gibt da einige Beispiele, die mir einfallen. Ein sehr öffentliches ist Airbnb im Jahr 2020 während der Covid-Krise. Ihr CEO hat sehr transparent kommuniziert, was passierte, das öffentlich gemacht und seine Wertschätzung für die Mitarbeitenden betont. Zudem wurde ein Alumni-Verzeichnis für die Entlassenen eingerichtet, und das Recruiting-Team hat geholfen, die Betroffenen mit Lebenslauf-Checks und anderen Maßnahmen zu unterstützen – quasi als internes Outplacement innerhalb der Organisation. Das fand ich sehr spannend.

Ein anderes Beispiel aus Nashville, wo ich lebe: Ein HR-Leiter musste viele entlassen. Dieser hat bei Wettbewerbern angerufen und vermittelt, dass tolle Leute gehen mussten und ob es Möglichkeiten dort gäbe, z.B. bei Jobmessen. Viele konnten dort innerhalb weniger Monate einen neuen Job finden. Das zeugt von Demut und Empathie.

Negativbeispiele? Einfach auf LinkedIn schauen. Dort sieht man, wie schlecht es laufen kann: Leute werden spontan aus dem E-Mail-System ausgesperrt, haben keinerlei Gelegenheit zur Verabschiedung und erhalten keinen Kontext – oder werden einfach im Zoom-Call entlassen. Das sollten wir nicht tun, wenn Menschen uns wichtig sind.

David Rice: Mein „Favorit“: Wenn man ins Büro kommt und der Zugangsausweis funktioniert nicht mehr.

Jena Dunay: Ja.

David Rice: Immer ein Vergnügen.

Jena Dunay: Das ist keine würdevolle Art, Menschen zu behandeln. Das darf nicht passieren.

David Rice: Sie haben angesprochen, dass Alumni anzulegen statt Ex-Mitarbeitende ein mächtiges Konzept ist – das ist ein Wandel im Denken, nicht wahr?

Wie könnte man diesen Wandel im Unternehmen kommunizieren – auch als HR?

Jena Dunay: Es ist nicht nur ein „Nice to have“ für die Employer Brand, sondern tatsächlich ein strategischer Hebel: Alumni sind oft wertvolle Empfehlungsquellen für neue Talente.

Studien zeigen, dass ehemalige Mitarbeitende hervorragende Empfehlungen für künftige Positionen liefern. Alumni-Strategien sollten als Teil einer umfassenden Talentstrategie gesehen werden. Denn wenn ehemalige Mitarbeitende mit positivem Gefühl weiterziehen, bleiben sie der Organisation oft verbunden und bringen später neue Talente zurück.

Einige bekannte Unternehmen betreiben das sehr erfolgreich, z.B. McKinsey, Deloitte oder Genentech aus dem Gesundheitsbereich. Sie schaffen echte Alumni-Communities als Teil ihrer Human-Capital-Strategie. Das schafft riesige Chancen und eröffnet eine ganz neue Perspektive – über ein einfaches „Auf Wiedersehen“ hinaus.

David Rice: Ich habe schon erlebt, dass ehemalige Mitarbeitende – die es weit gebracht haben – berichtet haben, wie ihnen die Erfahrungen bei ihrem alten Arbeitgeber geholfen haben. Eine großartige Chance für Employer Branding! Es ist wichtig zu sagen: Wir wissen, dies ist nicht die letzte Station im Leben.

Jena Dunay: Absolut. Die Art, wie Trennungen ablaufen, sollte genauso Teil der Arbeitgebermarke sein wie die Benefits im Unternehmen. Im Alumni-Bereich liegt noch so viel Potential – es kann helfen, Ehemalige zurückzugewinnen, was wiederum die Recruitingkosten senkt und für einen schnelleren Onboarding-Prozess sorgt.

David Rice: Perfekte Überleitung: Gerade erleben wir viele Entlassungen zum Beispiel, weil Firmen auf Technologien setzen oder sie überschätzen, merken dann, dass sie die Leute zurückholen müssen – das berühmte „Boomerang Hiring“.

Warum ist das zu einem Trend geworden – und wie kann man diese Dynamik positiv gestalten?

Jena Dunay: Ich mag das Konzept der „Boomerang“-Mitarbeitenden sehr – nicht nur für Organisationen, sondern auch für die Menschen selbst. Wenn man weggeht, erkennt man, was einem liegt und was nicht. Für Unternehmen bedeutet das: Rückkehrer sind schneller produktiv und brauchen weniger Einarbeitung, weil sie die Kultur schon kennen.

Achten sollten Unternehmen darauf, warum die Person gegangen und warum sie zurückgekehrt ist. Bei einer Entlassung ist das klar, aber bei freiwilligem Weggang sollte man genauer hinschauen, um Irritationen im bestehenden Team vorzubeugen.

Der Boomerang-Effekt funktioniert dann, wenn das Offboarding gut läuft und keine Brücken verbrannt werden. Dann ist die Rückkehr für beide Seiten vorteilhaft. Ich selbst habe Arbeitgeber verlassen und wurde immer wertschätzend verabschiedet – teils mit der klaren Aussage: „Wenn wir wieder jemanden suchen, würden wir Sie sofort zurücknehmen.“ Das gibt viel Würde.

David Rice: Das kenne ich auch – ich wurde beim Weggang wertschätzend verabschiedet, was die Tür immer offengelassen hat. So hat man das Gefühl, es lief alles richtig.

Jena Dunay: Genau. Wertschätzung kostet genauso wenig wie Zeit.

David Rice: Dadurch bleibt ein gutes Gefühl zurück, falls eine Rückkehr je Thema wird. Denn egal, ob freiwillig oder unfreiwillig – einen Job zu verlassen ist immer schwierig.

Jena Dunay: Es ist immer auch eine Umbruchsphase – für das Unternehmen und für die betroffenen Personen. Das ist ganz normal.

David Rice: Wenn Unternehmen frühere Kolleg:innen zurückholen möchten: Was empfehlen Sie, damit so eine Rückkehr funktioniert?

Jena Dunay: Es ist wichtig, den Kontakt zu Ehemaligen zu halten und sie weiter einzubeziehen – also nicht als Ex-Mitarbeitende, sondern als Menschen und Alumni. Sie tragen die Arbeitgebermarke nach außen. Es braucht diesen Mindshift hin zu Wertschätzung und Loyalität auf Lebenszeit – und eine gezielte individuelle Betreuung.

Wenn man das Offboarding nicht erst im allerletzten Moment plant, sondern vorausschauend und individuell gestaltet, stehen die Chancen deutlich höher, dass jemand zurückkommt.

Als ein Beispiel: Ich habe mit einer Führungskraft gesprochen, die fragte, ob sie den ganzen Tag für Einzelgespräche mit Entlassenen blocken solle. Ich habe geantwortet: Ja, das ist notwendig. Weil die betroffenen Menschen ein echtes Gespräch verdienen, besonders bei kleineren Unternehmen. Das kostet Zeit, ist aber das Menschlichste, was man tun kann.

David Rice: Absolut. Jetzt eine etwas ausgefallenere Frage: Ich entwickle einen „Layoff Impact Calculator“, der nicht nur finanzielle Auswirkungen berechnen, sondern auch Auswirkungen auf Moral und Betrieb abschätzen soll.

Gibt es eine Möglichkeit, die Rückkehrbereitschaft von Boomerang-Mitarbeitenden zu messen?

Jena Dunay: Meistens im Zuge von Entlassungen – theoretisch ja, aber in der Praxis ist das schwer. Man benötigt sehr viele Daten, die man während des Offboardings meist nicht bekommt.

David Rice: Aha, okay.

Jena Dunay: Es wäre hilfreich, zum Beispiel die Erfahrungen mit dem Offboarding systematisch abzufragen. Das machen aber wenige. Sie könnten versuchen, Maßnahmen und Angebote zu verfolgen und daraus Wahrscheinlichkeiten abzuleiten, aber wissenschaftlich exakt ist das kaum.

David Rice: Das meiste ist eben subjektiv – selbst scheinbar neutrale Größen wie Rollen-Bedeutung oder Leistungsbeurteilung sind oft nur Annäherungen.

Jena Dunay: Es wäre spannend, das Modell nicht nur auf Entlassungen, sondern alle Offboarding-Fälle auszuweiten. Offboarding ist mehr als Entlassung: Es gibt freiwillige Wechsel, Leistungsgründe, interne Veränderungen bis hin zur Rente. Man sollte alle fünf Arten betrachten und ihren Einfluss auf das Unternehmen analysieren.

David Rice: Gut, dass Sie Rente angesprochen haben – auch Wechsel im Lebensumfeld, wie Kinderkriegen, einen Betrieb gründen etc. Die Tür sollte offenbleiben.

Jena Dunay: Absolut, da stimme ich zu.

David Rice: Vielen Dank für Ihre Teilnahme und die Einblicke zum Thema Offboarding. Ich fand das Gespräch sehr bereichernd.

Bevor wir abschließen, wie können Interessierte mehr über Sie erfahren oder mit Ihnen in Kontakt treten?

Jena Dunay: Zwei Möglichkeiten: Unsere Webseite recruittheemployer.com – wir unterstützen HR-Teams bei allen Übergängen von Onboarding bis Offboarding, mit einem Schwerpunkt auf Offboarding-Strategien. Wer seine Offboarding-Prozesse optimieren will, darf sich gerne melden.

Außerdem bin ich sehr aktiv auf LinkedIn: Jena Dunay. Ich poste (zu viel, sagt mein Mann) – auch zu unserem Podcast „Culture Uncovered“, in dem wir Einblicke in spannende Unternehmen geben.

David Rice: Klasse! Am Ende zählt sowieso, was der Algorithmus denkt, nicht?

Jena Dunay: Der Algorithmus ist gerade nicht auf meiner Seite.

David Rice: Wir sitzen da alle im gleichen Boot.

Jena Dunay: Ich verstehe es auch nicht mehr.

David Rice: Keiner weiß, wie es läuft. Es sei denn, man postet Meinungen oder Bilder seines Hundes, sonst bekommt man keine Reichweite.

Jena Dunay: Absolut! Meine Kinder-Posts kommen immer gut an, „Thought Leadership“ scheint niemanden zu interessieren.

David Rice: Tiere gehen immer viral, bei Fachthemen interessiert es keinen.

Jena Dunay: So ist es.

David Rice: Traditionell gehört zum Podcast, dass Sie mir eine Frage stellen dürfen. Also, Ihr Part!

Jena Dunay: Gute Überleitung: Ich wollte Sie zu LinkedIn fragen. Wie sehen Sie die Zukunft von LinkedIn als Plattform, gerade für Talente?

David Rice: Ja, ich denke, es ist bereits eine Influencer-Plattform geworden. Die klassische Darstellung von Arbeitsbiografien in Lebensläufen funktioniert noch in Bezug auf Führungskräfte-Recruiting – aber Interaktivität, Projekte u.ä. lassen sich dort kaum abbilden. Wer kreativ ist, hat es dort schwer. Für die Zukunft der Talentakquise, jenseits von Executives, ist LinkedIn – meiner Meinung nach – nicht die Lösung.

Jena Dunay: Da stimme ich zu. Für Führungskräfte ist Thought Leadership – also eigene fachliche Beiträge und Meinung – weiterhin ein wichtiger Hebel. Das gilt manchmal sogar für Junioren. Wer auf Sicht wettbewerbsfähig bleiben will, muss eigene Impulse auf LinkedIn setzen. Das ist spannend.

David Rice: Auch für mittlere Führungsebenen wird das wichtiger: Was schreiben sie? Wie sind sie präsent? Was meinen sie zu Diskussionen? Daran erkennt man Kommunikation, Haltung, Kompetenz. Aber klar – der Influencer-Aspekt wird größer, und man gewöhnt sich daran. Nach zehn Jahren LinkedIn schaut man sich um und fragt sich: Was machen wir hier eigentlich? Das Ziel der Plattform hat sich gewandelt, und jetzt geht es auch um Selfies – aber bitte nicht lächeln!

Jena Dunay: Ich kann keine Selfies ohne Lächeln. Das wäre einfach nicht authentisch für mich.

David Rice: Von mir gibt es nur Selfies mit Bergen oder Tieren im Hintergrund. Nur mein Gesicht mit unscharfem Hintergrund? Niemals.

Jena Dunay: Geht mir genauso. Es fühlt sich einfach unecht an.

David Rice: Jena, danke, dass Sie heute dabei waren. Tolle Frage übrigens.

Jena Dunay: Danke!

David Rice: Es war schön, Sie als Gast zu haben.

Jena Dunay: Danke für die Einladung. Es ist wichtig, dass über Offboarding gesprochen wird – das passiert viel zu selten.

David Rice: Liebe Zuhörer:innen, falls Sie es noch nicht getan haben: Besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe, um den Newsletter zu abonnieren. Sie erhalten neue Podcasts, Nachrichten und Infos zu kommenden Events direkt ins Postfach.

Und bis zum nächsten Mal: Machen Sie echte Selfies, ja?

Jena Dunay: Ja, echte Selfies.

David Rice: Und posten Sie sie auf LinkedIn – das ist die Zukunft.