Warum es scheitert, Mitarbeitende zum gleichen Arbeitsstil zu zwingen

David Rice: Sie haben die Persönlichkeit Ihrer Mitarbeitenden analysiert, ihre Fähigkeiten gemessen und glauben daher, zu wissen, wie sie arbeiten. Doch es gibt einen dritten Teil des Geistes, den fast niemand erfasst, und es ist der Teil, der tatsächlich das Handeln von Menschen antreibt. In der heutigen Sendung spreche ich mit David Kolbe. Er ist Autor des Buches „Mehr tun, natürlicher“ und der Kopf hinter den Kolbe-Tests, mit denen Sie vielleicht vertraut sind.

Wir sprechen über die Konation. Es geht nicht darum, wie intelligent jemand ist oder welche Werte er hat. Es geht um die fest verankerte, instinktive Herangehensweise an das Lösen von Problemen. Und wenn Sie jemanden zwingen, außerhalb davon zu agieren, sieht man das Scheitern meist nicht sofort, sondern zunächst die Ermüdung. Die besten Leute, jene, die motiviert genug sind, sich durchzubeißen, sind diejenigen, die still und leise ausbrennen, während die Arbeit trotzdem erledigt wird.

Und das ist die Gefahr. Die Menschen, die Sie am meisten halten wollen, sind diejenigen, die am längsten leiden, bevor jemand merkt, dass etwas nicht stimmt. Davids Forschung zeigt, dass kognitive Vielfalt in Teams, also Menschen mit wirklich unterschiedlichen Handlungsstilen, bessere Ergebnisse liefert – aber auch Reibung erzeugt.

Und die meisten Organisationen verwechseln diese Reibung mit einem Leistungsproblem, während es in Wirklichkeit ein Prozessproblem ist. Wenn Sie nicht verstehen, wie Ihre Mitarbeitenden veranlagt sind, verbringen Sie Ihre Zeit damit, die Menschen korrigieren zu wollen, anstatt das System zu optimieren. Da KI immer mehr Aufgaben übernimmt, wird dies noch wichtiger.

Weniger standardisierte Arbeit bedeutet mehr Variabilität darin, wie Menschen natürlich arbeiten. Die Unterschiede werden immer deutlicher. Heute beleuchten wir, was Konation ist und warum Persönlichkeitstests diesen Faktor meist übersehen; wie das Arbeiten außerhalb des eigenen natürlichen Handlungsstils nicht nur zu Reibung, sondern auch zu Burnout führt; weshalb kognitive Vielfalt bessere Ergebnisse bringt, aber bessere Führung verlangt; und welche Bedeutung das für die künftige Auswahl, Entwicklung und das Verständnis von Passung hat.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn Sie bisher versucht haben, Ihre Mitarbeitenden zu reparieren, statt zu verstehen, wie sie funktionieren, verändert dieses Gespräch Ihren Blick darauf, was gute Führung erfordert. Also legen wir los.

David, herzlich willkommen. Schön, dass du dabei bist.

David Kolbe: Schön, hier zu sein. Vielen Dank für die Einladung.

David Rice: Ja, absolut. Ich wollte das Gespräch ja damit beginnen, dass die meisten Führungskräfte Persönlichkeitstests oder Skillchecks kennen. Wir haben die Entwicklung der Instrumente ja beobachtet. Aber Sie beschäftigen sich ja mit etwas anderem – der Konation. Mich interessiert: Was übersehen wir, wenn wir uns nur darauf konzentrieren, wie Menschen denken und fühlen, aber nicht darauf, wie sie tatsächlich handeln?

David Kolbe: Ganz grob gesagt gibt es drei Teile des Geistes: das Denken, das Fühlen – also die Dinge, die du angesprochen hast, mit denen sich die meisten beschäftigen und für die es Tests gibt. Die sind auch wichtig. Beim Denken geht es ganz einfach um Intelligenz, Wissen, erlernte Kompetenzen. Beim Fühlen – also affektiv – geht es um Werte, Präferenzen, das ist auch wertvoll.

Doch der konative Teil beschreibt das Handlungsmuster, und jeder Mensch hat eine instinktiv verankerte Art, Aufgaben anzugehen, zu handeln und Probleme zu lösen. Wenn man das nicht beachtet, verpasst man einen der drei entscheidenden Antriebe unseres Arbeitens. Viel zu oft merken Menschen nicht, dass es das überhaupt gibt – geschweige denn, wie sie es optimal für sich nutzen könnten. Sie zwingen sich zu einem Vorgehen, das nicht zu ihnen passt – und schaffen so Probleme, die nicht sein müssten.

David Rice: Das ist spannend. Ich denke, viele Organisationen glauben, dass sie die Mitarbeitenden ganz gut kennen, aber was Sie da aufzeigen, ist definitiv ein blinder Fleck. Wir wissen zwar oft, was Menschen können und wie sie sich verhalten – aber das ist nicht zwingend ihre natürliche Arbeitsweise.

David Kolbe: Ich gebe Ihnen gern ein Beispiel. Das hilft, zu verstehen, worin unsere Arbeit da unterstützt. Wir betrachten vier Dimensionen, ich nehme mal die des Fact Finders – also wie Menschen mit Informationen umgehen und sie weitergeben. Es geht dabei nicht darum, was schlauer oder besser ist.

Manche Menschen beginnen ihr Handeln damit, erst einmal viele Informationen zu sammeln, zu recherchieren, Expertenwissen zu erwerben – und das bezieht auch das Teilen von Wissen ein. Wenn Sie mich fragen … Und ich selbst bin am ehesten auf diesem Ende des Spektrums, was den Fact Finder angeht. Ich teile viele Infos.

Ich sammle viel. Fragt mich also jemand: „Hey David, wie war der Film gestern Abend?“ Sage ich zum Beispiel: „Er war wirklich gut. Regie führte XY, dann diese Schauspieler, und hier die Details zum Plot…“ Sie interessieren sich vielleicht gar nicht für jedes Detail. Es ist nicht so, dass ich die Geschichte besser erzähle – so bin ich einfach. Jemand anders ist da viel simpler: „War super. Hat mir gefallen. Rührende Story über zwei Verliebte.“ Fertig.

Keines von beidem ist besser oder schlechter. Wenn man erkannt hat, dass das einfach eine stabile Eigenschaft der jeweiligen Person ist, versteht man, wie sie grundsätzlich agiert und kann sie so einsetzen, dass sie effektiv ist – zum Beispiel, indem man ihr erst Informationen beschafft, bevor sie Entscheidungsprognosen abgeben muss.

David Rice: Da frage ich mich ja, wie wohl andere über mich denken. Ich rede ja auch gern – und ausführlich. Sie sagten ja, dass es zu Problemen führt, wenn man Menschen zwingt, anders als ihrem natürlichen Stil zu handeln. Wie sieht das konkret im Arbeitsumfeld aus, und warum verwechseln Organisationen diesen Stress oft mit Leistungsproblemen?

David Kolbe: Nun, es IST ein Leistungsproblem – sie irren sich also nicht grundsätzlich. Wenn man jemanden zu einem Arbeitsstil zwingt, der nicht seinem Typ entspricht, kann das tatsächlich die Leistung mindern – besonders auf längere Sicht. Das ist nicht die Frage, ob jemand dazu in der Lage ist. Nehmen wir nochmal mein Beispiel mit dem Informationssharing.

Sagen Sie also zu mir: „David, gib bei der Beschreibung eines Films maximal ein oder zwei Infos“, und ich kann mich darauf einstellen – das kriege ich hin. Auch im Teamkontext können Sie sagen: „Wenn du Empfehlungen abgibst, dann keine Details – nur Empfehlungen.“ Das mache ich auch mal. Aber wenn ich das wiederholt tun MUSS, werde ich ausbrennen. Das zeigt sich als Frust, als Mühe, langsameres Vorankommen – weil Sie mich aus meinem Element reißen. Wenn ich nicht recherchieren darf, wird meine Empfehlung auch schwächer ausfallen. Jemand anderes wiederum KANN mit wenig Info besser umgehen – er trifft schneller Entscheidungen.

Dadurch entstehen auch Dynamiken im Team: Ich arbeite meist nicht allein, sondern frage andere nach Informationen. Wenn das nicht erlaubt ist, ist die Gesamteffizienz des Teams gefährdet. Bei mehreren Personen kommt dann die Frage auf: Wollen wir, dass ähnlich veranlagte Menschen zusammenarbeiten – oder absichtlich möglichst verschieden? Die Antwort: Diversität geschlossen, weil so Lücken besser abgedeckt werden. Aber: Das birgt immer Konfliktpotenzial – wenn’s nicht gesund gehandhabt wird, streitet man sich über den Weg, statt das Ergebnis zu sichern.

David Rice: Das ist ein interessanter Punkt – ich glaube, viele erwarten, dass Anstrengung sich als Scheitern oder Überforderung äußert. Sie sagten aber, dass es oft besonders als Müdigkeit auftritt. Das wird dann leicht übersehen, solange die Arbeit ja fertig wird, oder?

David Kolbe: Genau. Eines der größten Risiken ist ja, dass Sie die wertvollsten Leute verlieren – weil sie am längsten durchhalten.

Die Leute, die nicht so gut oder nicht engagiert sind, schalten eher auf Durchzug – „Ich habe das probiert, passt aber nicht, ich steige aus“ – das ist auffällig, und vielleicht feuern Sie die Person oder ändern etwas. Das sind meist aber nicht diejenigen, die Sie wirklich brauchen wollen. Wer dagegen loyal ist, bringt die Ergebnisse, bleibt lange – aber verlässt irgendwann das Unternehmen, weil die Stärken nicht gesehen und gewürdigt werden – für das, worin die Person einzigartig ist! Es ist anstrengender für diese Menschen.

Unsere Befragungen zeigen klar: Mitarbeitende, die nicht in ihrem Flow handeln dürfen, suchen eher nach Alternativen. Heimtückisch daran ist, dass das Engagement nach außen sogar stark wirkt – aber es ist erschöpfend für die Person, der Absprung naht.

David Rice: Da steckt doch auch eine kulturelle Frage drin: Viele Organisationen meinen, wenn jemand fähig ist, MUSS er die Aufgabe schon machen. Aber zwischen Können und Instinkt gibt es Unterschiede. Wie spiegelt sich das bei Ausschreibung und Stellenprofilen wider?

David Kolbe: Ja, sehr oft denken Führungskräfte: „Kann die Person den Job? Dann passt sie auch.“ Das ist aber keine optimale Talentnutzung. Ein Beispiel: Sie haben jemanden, der der einzige Mensch ist, der ein bestimmtes Problem in der Quantenphysik versteht – und setzen ihn aber für das Verfassen von Marketingtexten ein. Ja, die Person ist sehr schlau, schafft das. Aber es ist ein klarer Fehlgriff – solche Fehler sind einfach sichtbar und vermeidet man. Aber der konative Fehlgriff ist subtiler, weil man die Dimension oft eben NICHT kennt.

Wechseln wir mal das Beispiel: Wir schauen uns auch gern das Thema Nachverfolgung (Follow-Through) an: Wie gehen Menschen mit Systemen, Strukturen, Organisation um? Wer dabei instinktiv offen, anpassbar, spontan arbeitet, ist dafür prädestiniert, aus Chaos neue Wege zu schmieden – aber nicht unbedingt dafür, starr Systeme zu bauen und immer gleich abzuarbeiten. Das sollte sich in der Rollengestaltung spiegeln: Wenn Chaos gebändigt werden muss, brauchen Sie jemanden, der dazu natürlich tendiert – und sollten die Rolle gezielt so besetzen. Andernfalls blockieren Sie Leistung.

Wer offen und flexibel denkt, kann bestehende Strukturen oft verschlanken, Abkürzungen finden, unnötige Schritte streichen – das bringt Effizienz! Letztlich geht es also immer um die Verbindung von dem, was im Unternehmen gebraucht wird, und dem, was das Talent im Team liefert.

David Rice: Interessant. Sie sagen also, Einstellungsentscheidungen werden traditionell nach Qualifikation getroffen, aber die Frage ist: Kann die Person das auch über längere Zeit leisten? Burnout entsteht, wenn Menschen gefühlt immer „gegen den Hang schieben“, weil Arbeitsweise und Passung nicht stimmen.

David Kolbe: Genau.

David Rice: Das leuchtet ein.

David Kolbe: Ja. Ironischerweise sind es oft die besten Leute, die man verliert, weil sie Alternativen haben. Wenn sie wissen, dass sie das zwar KÖNNEN, aber es kostet sie doppelte Energie – und zwar ganz konkret: Unser Gehirn verbraucht sprichwörtlich Kalorien wie ein Computer Strom. Gibt man ihm schwere Aufgaben, läuft es heiß, kostet Energie. Wer also dauernd am Limit laufen muss, weil die Rolle nicht passt, lebt dauernd im Ausnahmezustand – das raubt Freude und verursacht Erschöpfung.

Selbst wenn es Führungskräften egal ist, ob Mitarbeitende abends noch Energie übrighaben – effizient bleibt nur, die Kraft passend einzusetzen! Aber klar: Keine Aufgabe wird je zu 100% passen, manchmal muss man eben auch die Zähne zusammenbeißen und durch – das ist normal. Nur wenn das zum Dauerzustand wird, ist es schlecht.

David Rice: Ja, da würde jeder zustimmen: Manchmal muss man einfach was erledigen.

David Kolbe: Und das sind dann die Tage, an denen man denkt: „Heute war doof, aber morgen läuft’s besser.“

Doch jeden Tag das Gefühl zu haben „jeden Tag ist es anstrengend“ – das ist keine Passung mehr.

David Rice: Ja, dann passt es nicht.

David Kolbe: Genau.

David Rice: Wir prämieren oft Output und Effizienz – aber selten, ob jemand im Einklang mit seinem natürlichen Arbeitsstil arbeitet. Glauben Sie, dass manche Produktivitätsprobleme daher rühren, dass wir Menschen gegen ihren Instinkt handeln lassen?

David Kolbe: Für einen Teil trifft das zu. Leistung zu verlangen ist an sich berechtigt – aber das Problem ist, den Weg dort hin steuern zu wollen. Es macht schon Sinn, für viele Aufgaben einen optimalen Ablauf zu definieren – dann sollte man die passende Person für diese Rolle finden. Doch oft gibt es mehrere valide Wege, trotzdem schreibt die Organisation den Ablauf vor. Das ist falsch: Man sollte Menschen beim „Wie“ mehr Freiheit lassen, bei gleichem Standard für das „Was“. So kann jeder seinen Beitrag leisten.

David Rice: Volle Zustimmung. Wir sprechen immer davon, innovativ sein und Veränderungen antreiben zu wollen – aber das bekommt man nicht durch starre SOPs. Eine zu starre Optimierung sorgt für neue Probleme und macht auf Dauer unflexibel.

David Kolbe: Genau. Ein Beispiel – vielleicht kennen Sie das auch im Privaten: Kindern wird oft beigebracht, es gäbe DEN einen richtigen Lernstil. Klare Empfehlungen: Eigener Schreibtisch zu Hause, direkt nach der Schule ran, keine Ablenkung, keine Musik.

David Rice: Heute kaum noch realistisch.

David Kolbe: Ganz genau – und das klappt vielleicht bei zwanzig Prozent der Kinder richtig gut. Für die Mehrheit ist das die falsche Methode. Ich zum Beispiel habe ich nie an einem Ort gelernt – ich habe lieber in der lauten Ecke der Bibliothek gesessen oder bei Starbucks gearbeitet. Für mich war das wichtig. Aber diese Freiheit wurde mir nie empfohlen. Hier sieht man: Erfolgreich sein heißt nicht, EINE richtige Methode zu haben – sondern dass jeder den eigenen Stil nutzen darf.

David Rice: Sie sprachen eingangs von Teamdynamik – verschiedene Instinkte führen zu Konflikten. Wir nehmen das oft als Kommunikationsthema oder Persönlichkeitsfrage wahr – liegt die Ursache aber eher im unterschiedlichen Ansatz zur Problemlösung?

David Kolbe: Ja, das ist oft so – nicht immer, aber häufig. Bleiben wir beim Fact Finder: Ich stelle viele Fragen, will Infos. Jemand anders kann das als Misstrauen oder Kritik interpretieren – als ob ich seine Kompetenz infrage stelle. Dabei geht es mir überhaupt nicht um Kritik. Wenn man diesen konativen Unterschied kennt, kann man das auflösen: Sie müssen wissen, dass diese Rückfragen keine Respektlosigkeit meinen – sondern mein Arbeitsstil sind. Ebenso beim Thema (Nach-)Strukturieren: Meine Frau und ich liegen hier an den Extremen – sie baut Strukturen, ich durchbreche sie. Niemand ist besser oder schlechter. Aber wer Ordnung schafft, erlebt das Ignorieren von Systemen als kränkend.

Meine Frau sagt immer: Ohne dieses Wissen hätte sie mich nie geheiratet – das macht den Unterschied. Sie weiß jetzt, dass ich ihre Struktur nicht torpediere, sondern einfach anders ticke. Und ich weiß: Ihre Strukturattacken sind nicht gegen meine Kreativität gerichtet – sondern ihre Art. Durch dieses Verständnis können wir uns absprechen – persönlich wie im Beruf: Sie sagt, wann ein Plan wirklich wichtig ist; dann gebe ich mir Mühe, dran zu bleiben. Wenn sie aber ständig alles verplant, funktioniert das für mich nicht, also findet sich eine Balance. Entscheidend: Wir nehmen es nicht mehr persönlich.

David Rice: Da erkenne ich mich wieder: In Meetings bin ich still, spreche selten spontan – und das wird oft als Desinteresse oder gar Widerstand gewertet. Auch hatte ich schon in Mitarbeitergesprächen das Feedback, mehr einzubringen. Aber so funktioniere ich halt nicht – ich denke lieber nach und brauche Zeit zur Einordnung, bevor ich Rückmeldung gebe. Bei anderen wird das sogar als Inkompetenz interpretiert!

David Kolbe: Das ist wahrscheinlich eine Mischung – teils konativ, teils affektiv (also Persönlichkeitspräferenz). Mein Tipp: Sie sollten sich nicht zwingen, etwas zu sagen, das nicht authentisch ist. Bleiben Sie aufrichtig. Aber Sie können durchaus signalisieren, dass Sie zuhören und reflektieren: „Danke für die Impulse, ich habe viel zum Nachdenken. Ich melde mich mit meinen Überlegungen in der nächsten Runde.“ So fühlen sich die anderen gesehen, weil sie den Einblick in Ihren Denkprozess bekommen – und Sie bleiben sich selbst treu.

David Rice: Wichtig ist dann das Nachfassen!

David Kolbe: Genau. Wer das sagt, sollte das dann auch tun.

David Rice: Da KI immer mehr strukturierte, wiederkehrende Aufgaben übernimmt, wird unsere individuelle Problemlösung ja vermutlich noch wichtiger. Wird Konation im KI-Arbeitsumfeld zukünftig noch bedeutender?

David Kolbe: Ich glaube schon – aber ehrlich gesagt wissen wir das alle im Detail noch nicht. Was ich jetzt schon sehe: Es wird noch wichtiger, die eigenen Instinkte zu kennen, um Tools oder Agenten passend einzusetzen. Entwickeln Sie also eine KI oder nutzen ChatGPT, sollte diese wissen, wie Sie ticken – wie Sie Informationen verarbeiten, mit Systemen umgehen, mit Risiko umgehen. Je besser das System das berücksichtigt, desto hilfreicher wird es. Wie weit KI die Freiheit für konatives Arbeiten einschränken oder fördern wird, bleibt abzuwarten. Aber ich bin optimistisch: Menschen finden immer Wege, Technologie so zu nutzen, dass sie ihnen hilft – das brauchen wir sowieso. Arbeitsplätze verändern sich – gehen aber nicht verloren, sondern wandeln sich.

David Rice: Interessant, auch der Hinweis auf Agenten. Die Arbeit wird sich verschieben hin zum Steuern und Koordinieren – und die Unterschiedlichkeit wohl sichtbarer machen.

David Kolbe: Genau. Es gibt viele Beispiele dafür, wie neue Technik Aufgaben ersetzt hat, aber Raum für Neues geschaffen hat – etwa früher beim technischem Zeichnen im Bauwesen: Früher waren viele „Zeichner“ beschäftigt, die Entwürfe ausfertigten. Das war zeitintensiv. Computerprogramme haben das abgelöst – die Funktion blieb, aber nun gibt es mehr Freiraum für kreative Anpassungen und innovative Lösungen. Die Aufgaben an sich verschwinden nicht, sondern verschieben sich nur. Das wird KI ähnlich machen – und neue Gelegenheiten schaffen.

David Rice: Das sehe ich auch so. Was ändert sich Ihrer Meinung nach für Führungskräfte, wenn sie den Handlungstyp ihrer Leute wirklich ernst nehmen – bei Einstellung, Entwicklung und Führung?

David Kolbe: Die große Herausforderung ist: Teams, die kognitiv vielfältig sind, erzielen bessere Resultate – das ist belegt. Aber das ist unbequem: Wer immer im gleichen Trott arbeitet, fühlt sich sicher, auch wenn die Ergebnisse nicht optimal sind. Viele Führungskräfte sträuben sich gegen weitere Variablen (wie konative Passung) bei der Auswahl, weil das den Auswahlprozess erschwert, weniger Kandidaten bleiben übrig. Dabei ist die Trefferwahrscheinlichkeit deutlich höher – das erkennt man aber oft erst im Nachhinein. Genauso gibt es den Unterschied zwischen alter („Ich weiß alles, alle machen es so wie ich es will“) und neuer Führung („Ziel und Vision vorgeben, das Wie individuell ermöglichen“). Letztere ist entscheidend für den Erfolg. Wer diesen Ansatz verinnerlicht, kann jedes Team viel wirksamer entwickeln – im Sinne eines Aufblühens aller.

Unser Ziel ist es, Führungskräften klarzumachen: Ihre Aufgabe ist, Mitarbeitende so einzusetzen und zu fördern, dass deren Talente wirksam werden. Nur Peitsche schwingen und harte Arbeit erzwingen – das ist nicht mehr zeitgemäß. Wir möchten dazu beitragen, dass Führung lernt, auch diese dritte Dimension bei der Entwicklung der Menschen einzubeziehen – und Wege zu vermitteln, wie aus Kenntnis von Talenten tatsächliche Praxis wird. Das ist bei technischen Skills längst Standard – bei kognitiven Mustern muss das erst noch Normalität werden.

David Rice: Ich glaube, das ist Teil einer Neudefinition von Performance – und Passung im Recruiting. Wer diesen Teil ignoriert, konzentriert sich dauerhaft aufs Reparieren von Menschen statt aufs Optimieren von Systemen – das kostet Energie und verhindert echten Fortschritt.

David Kolbe: Volle Zustimmung.

David Rice: Absolut. David, vielen Dank fürs Kommen – das war ein sehr aufschlussreiches und spannendes Gespräch. Ich habe es genossen, mehr über dieses Thema zu lernen.

David Kolbe: Danke für die Einladung! Es war ein tolles Gespräch.

David Rice: Absolut. An alle Zuhörer: Gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe. Abonnieren Sie den Newsletter, falls noch nicht geschehen – dann bekommen Sie alles direkt ins Postfach.

Und bis zum nächsten Mal: Denken Sie darüber nach, wie Ihre Mitarbeitenden wirklich ticken.