Die Bedeutung von Innovation & Wie Sie sie in Ihre Unternehmenskultur integrieren

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Timothy Reitsma

Mein heutiger Gast ist eine faszinierende Persönlichkeit. Er ist der Erfinder der Bose Noise Cancelling Headphones und Designer des neuen Produktentwicklungsprozesses von Apple. Wir sprechen darüber, wie man eine Innovationskultur aufbaut. Und meiner Meinung nach ist das ein Gespräch, das Sie nicht verpassen sollten. Bleiben Sie also dran.

Danke, dass Sie eingeschaltet haben. Ich bin Timothy Reitsma, der Moderator von People Managing People. Willkommen beim Podcast, in dem Menschen andere Menschen führen und wir besser führen und managen wollen. Wir sind Eigentümer, Gründer, Unternehmer. Wir sind mittlere Führungskräfte, Teamleiter. Wir managen Menschen. Und ja, wir machen Personalmanagement, aber wir sind nicht HR – zumindest nicht im traditionellen Sinn. Unsere Mission ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen.

Wenn Sie also besser führen und managen wollen, wenn Sie eine bessere Führungskraft werden und Menschen effektiver führen möchten, dann machen Sie mit. Hören Sie weiter den Podcast, um die Tipps, Tricks und Tools zu finden, die Sie benötigen, um Ihr Team und Ihre Organisation effektiver zu rekrutieren, zu halten, zu managen und zu führen. Und während Sie zuhören, abonnieren Sie bitte unseren Newsletter auf peoplemanagingpeople.com, um immer auf dem Laufenden zu bleiben. Hallo John, willkommen im Podcast.

John Carter

Vielen Dank, Tim. Ich freue mich, hier zu sein.

Timothy Reitsma

Ja, ich denke, Ihre Reise und Ihre Geschichte sind faszinierend. Wir haben schon ein paarmal offline gesprochen und ich bin sicher, Ihre Geschichte wird unsere Zuhörer begeistern. Vielleicht verraten Sie unseren Zuhörern ein bisschen mehr über sich, über Ihre Karriere und womit Sie sich heutzutage beschäftigen?

John Carter

Danke für die Frage. Ich mache es mal als Twitter-Link-ähnliche Zusammenfassung.

Timothy Reitsma

Gerne.

John Carter

Ich war schon immer an Wissenschaft und Technik interessiert, seit ich ein kleiner Junge war. Ich war sozusagen ein kleiner Wissenschaftler und hatte schon in der Schule eine Amateurfunklizenz, habe all diese Dinge gemacht. Habe einen Bachelor-Abschluss in Ingenieurwesen und einen Master-Abschluss vom MIT in Systemen für Schall, also Akustik. Ich hatte das große Glück, mit Dr. Amar Bose zu arbeiten, nach dem das Unternehmen benannt ist.

Ein großartiger Mensch. Er hat mich gefördert und als Mentor begleitet. Ich wurde zum Chefingenieur bei Bose, habe an den Noise Cancelling Headphones und verschiedenen anderen Initiativen gearbeitet. Doch ich hatte irgendwann den Wunsch, mein eigenes Ding zu machen. Also habe ich beschlossen, ein Unternehmen zu gründen, das Organisationen hilft, schneller und wirksamer Innovationen zu entwickeln. Einer unserer Kunden war Apple, wir halfen ihnen dabei, den Apple New Product Process (ANPP) zu entwickeln, der in allen Unternehmensbereichen genutzt wird. Es ist eine Leitlinie, die ich so beschreibe: so wenig Prozess wie nötig, aber nicht weniger. Ich liebe das. Es geht im Grunde darum, zu vermeiden, ein- und denselben Fehler zweimal zu machen.

Das schätze ich an Prozessen. Also habe ich das eine ganze Weile gemacht. Ich habe meinen Job geliebt, denn er besteht darin, Wissenschaft und Technik auf größere Probleme anzuwenden. Anderen Unternehmen dabei zu helfen, hat mir immer viel bedeutet. Außerdem hatte ich die Möglichkeit in verschiedenen Branchen zu arbeiten, beispielsweise im Investment Banking und als Interims-CEO.

Ich habe also viele unterschiedliche Dinge getan. Heutzutage arbeite ich in zwei Bereichen. Zum einen bin ich im Vorstand von Sirus Logica, einem börsennotierten Unternehmen im Halbleiterbereich. Die machen Audiotechnik – also verwandt mit meinem Hintergrund. Zum anderen arbeite ich mit großartigen Unternehmen zusammen, um ihnen zu helfen, schneller innovative Produkte zu entwickeln.

Timothy Reitsma

Das ist faszinierend. Ich schaue gerade in mein Büro und sehe ein kleines Soundsystem von Bose. Es ist eine Ehre, mit Ihnen zu sprechen. Ich weiß ja, Ihr Name steht auf dem Patent der Bose Noise Cancelling Headphones. Die haben vielen Organisationen geholfen. Sie erwähnten Apple, Amazon und viele andere Firmen.

People Managing People ist ja im Grunde ein HR-Podcast für Nicht-HR-Leute. Daher denken vielleicht manche: Was hat diese Technologie oder dieser Prozess im HR-Bereich zu suchen? Es geht, glaube ich, nicht um den Prozess an sich. Darüber sprechen Sie, oder? Innovation ist kein Prozess an sich, ebenso wenig das Wachstum einer Organisation. Oft bringt man Menschen mit verschiedenen Hintergründen zusammen und meint, dahinter steckt ein Prozess – aber steckt da mehr dahinter?

John Carter Ja, das ist ein Missverständnis, Tim. Nach meiner Erfahrung, und jeder muss das mit seinen eigenen Beobachtungen abgleichen, ist der Prozess einer der unwichtigsten Aspekte bei Innovation. Die beiden wichtigsten Faktoren – glauben Sie es oder nicht – sind erstens Finanzierung, also die nötigen Ressourcen, um den kreativen Funken zu einer Flamme zu entfachen.

Es muss kein Riesenbetrag sein, aber ein bisschen Geld muss da sein. Sagen wir mal, 10 % Ihres Produktteams oder Geschäftsfelds. Materiell, aber nicht überwältigend. Das zweite sind großartige Menschen, wirklich exzellente Leute. Haben Sie gute Leute und das nötige Rückgrat aus Ressourcen, können Sie Innovationen jeglichen Maßstabs hervorbringen.

Timothy Reitsma

Ich denke beim Thema Innovation auch an Produkte, aber auch an Unternehmen als Ganzes. Unternehmen müssen sich wandeln, sich der Zeit anpassen. Wir haben schon über Remote Work gesprochen.

Es gibt selbst bei der Mitarbeiterführung viel Innovationspotenzial. Ich selbst habe Betriebswirtschaft studiert, da geht es viel um Prozessoptimierung und Prozessgestaltung. Oft stellen wir tolle Prozesse auf – und dennoch scheitern sie.

John Carter

Ja.

Timothy Reitsma

Was mir auffällt: Man muss die Leute mitnehmen. Sie müssen am richtigen Platz sein, überzeugt werden, und man muss ihnen Raum geben.

John Carter Genau. Sie haben da einen sehr wichtigen Punkt angesprochen: Innovation findet auch außerhalb der Produktentwicklung statt. Das möchte ich hundertfach betonen. In meiner Zeit bei Bose haben wir versucht, parallel Innovationen im Marketing und Vertrieb zu erzielen, während wir die Produkte entwickelt haben.

Ein gutes Beispiel dafür: Als wir das Bose-Radio auf den Markt bringen wollten, war das extrem schwer. Unsere Vertriebspartner – große Einzelhandelsketten in aller Welt – waren nur auf schnelllebige Konsumgüter ausgerichtet, bei denen die Leute einfach ins Regal greifen und kaufen.

Was aber, wenn Ihr Produkt zehnmal so teuer ist wie das beste Produkt bei denen, und den Unterschied kann man erst erleben, wenn es vorgeführt wird? Das passiert aber in den großen Läden nicht. Also mussten wir im Marketing innovativ sein. Wir scheiterten oft, Tim. Zuerst versuchten wir – glauben Sie es – Haustürgeschäfte.

Timothy Reitsma

Wirklich?

John CarterGenau. Ein besonders drastischer Unterschied im Vertrieb. Aber das ging schief. Und auf das Scheitern komme ich noch zurück, denn das ist ein weiteres Erfolgsgeheimnis. Danach versuchten wir Direktwerbung, zum Beispiel mit Beilagen im Wall Street Journal und anderen Zeitungen. Das funktionierte auch nicht besonders.

Dann arbeiteten wir mit Paul Harvey zusammen, einem berühmten Radiomoderator mit landesweiter Sendung. Das klappte dann. Daraus ergibt sich Ihre Frage, wie Organisationen ohne eigene HR-Abteilung Innovation ermöglichen können. Erstens: Man muss Innovation in allen Teilen des Unternehmens fördern.

Innovation kann überall geschehen. Zweitens: Danach gilt – das ist die Lehre unserer Erfahrung – Scheitern ist völlig in Ordnung. Denn wer Innovation anstrebt, wird scheitern. Wer nie scheitert, ist noch nicht innovativ genug. Daraus folgt für die Unternehmenskultur: Scheitern muss akzeptiert und als Lernchance begriffen werden. Das ist ein wichtiger Punkt, von dem Firmen jeder Größe profitieren können.

Timothy Reitsma

Das ist spannend. Danke, dass Sie die Geschichte von Bose erzählt haben, wo es nicht nur um Produktinnovation, sondern auch um Vertrieb geht. Und auf dem Weg gibt es Rückschläge. Scheitern ist, obwohl ich das Wort nicht mag, eigentlich nur ein Datenpunkt. Es zählt, was man daraus lernt, damit man Fehler nicht wiederholt. Zum Beispiel, wenn Direktwerbung nicht klappt, wird man das nicht noch mal versuchen. Das ist nur logisch. Sie sagen: Innovation überall fördern – das klingt einfach, aber ist das wirklich so leicht?

John CarterNein, das ist es nicht. Es ist schwierig. Wir haben schon ein wenig über Kultur und den Umgang mit dem Scheitern gesprochen, Fehler zuzulassen – das ist enorm wichtig. Der zweite echte Stolperstein für Innovatoren in Unternehmen liegt darin, dass Unternehmen ein gewisses Ziel oder eine Strategie haben, geschrieben oder nur implizit. Viele Innovatoren verlieren den Bezug zur Strategie.

Der Hauptgrund, warum Innovation scheitert, ist folgender: Gute Innovatoren entwickeln überall im Unternehmen Ideen, die aber nicht zum Geschäft passen. Wenn Sie also eine Idee haben und – wie erwähnt – investieren wollen, muss eine Verbindung zur Unternehmensstrategie bestehen. Die Innovation muss dem Eigentümer, Investor oder Kunden etwas bringen.

Oft sind Innovationen an sich spannend, aber sie müssen auch nützlich sein und wirklich etwas bewirken. Das ist eine Herausforderung. Ein weiterer Punkt ist Fokus. Auch das habe ich bei Bose erlebt: Zu Beginn habe ich an zwei Programmen gearbeitet. Nach ein paar Monaten sagte ich zu Dr. Bose: Die Kopfhörer laufen super, das andere Projekt zieht sich…

Wir beschlossen, alles nur noch auf die Kopfhörer zu setzen. Kein Plan B, kein Aufschieben, nichts. Wir hörten einfach auf mit dem anderen Projekt. Wir hätten uns irren können. Aber viele Unternehmen verteilen Innovation wie Erdnussbutter – überall ein bisschen. Ohne echten Fokus entsteht nie ein großer Durchbruch. Wichtig ist also, sich auf die eine große Sache zu konzentrieren und sie gezielt zu verfolgen.

Timothy Reitsma

Ja. Ich war in Teams, da wirft jemand eine Idee ein, und plötzlich wird daraus ein Projekt, ohne Bindung an das eigentliche Ziel. Ich war lange bei einem Tech-Unternehmen.

Oft wurden verschiedene, nicht unbedingt produktbezogene Ideen eingebracht. Wir reden oft davon, Raum zu geben und Innovation zu fördern. Sie sagten im Vorgespräch, Ideen seien fragil.

Ich bin sicher, Sie haben dazu Erfahrungen bei Bose und vielleicht auch beim Aufbau des Innovationsprozesses bei Apple. Was bedeutet das: Ideen sind fragil? Wie bringt man eine spannende Idee weiter?

John CarterSehr gute Frage. Hier ist ein bisschen Prozess tatsächlich hilfreich. Das ist bei Apple absolut wahr. Jonathan Ivey, damals Head of UX und UI, hat oft die Zerbrechlichkeit von Ideen betont – wie nah sie täglich am Papierkorb vorbeischrammen. In Unternehmen gibt es leider die Tendenz, neue Ideen kleinzureden: "Das wollen wir nicht", "das wird scheitern", "das funktioniert nicht". Es gibt viel Negativität, nicht überall, aber es kommt vor.

Wie fokussiert man sich also? Ich stelle mir vor, dass man einen geschützten Raum schafft – nicht zwingend physisch, vielleicht virtuell.

Beispiel: Wenn sich Innovatoren auf eine Idee konzentrieren, ändern sie all ihre elektronische Kommunikation. Sie verlassen Slack-Kanäle, nehmen nicht an Meetings teil, werden vom Tagesgeschäft entkoppelt. Ein virtuelles Skunkworks entsteht – geschützt für die Idee und ihren Schöpfer.

Zweitens: In diesem geschützten Raum bleibt Bürokratie draußen. Keine Formulare, keine Regeln. Es herrscht Vertrauensvorschuss: Die Motivation, Leidenschaft und Kreativität des Einzelnen stehen im Vordergrund.

Das heißt aber nicht, dass man einen Freibrief bekommt. Im Prozess empfehle ich: Die Person schreibt die Idee auf eine Seite und erläutert, wie sie das Unternehmen nach vorne bringt und zur Strategie passt. Es gibt also ein Verfahren, um Ideen zu sammeln und zu kuratieren – ganz knapp gehalten.

Das zweite, was man braucht, ist ein Kriterium für den "Abschluss": Wie kommt man vom geschützten Raum in die echte Welt? Dazu muss schon ein gewisser Beweis erbracht werden: Kundenkontakt, positives Feedback von relevanten Abteilungen, erste Experimente. Im Grunde gibt es zwei Prozessschritte: Erstens die Filterung nach Größe und Anschlussfähigkeit zur Firma, zweitens der Nachweis, dass die Idee wirklich reif für die Umsetzung ist.

Timothy Reitsma

Das erinnert mich an meine Zeit bei einem Tech-Unternehmen. Ich habe den Vertrieb geleitet. Oft bekamen wir neue Produkte aus der Entwicklung – "Verkauft das mal!" – aber meist wussten wir gar nicht, was das überhaupt ist und ob es zu unserer Organisation passt. Es gab etliche Misserfolge. Wenn das Produkt völlig am Kunden vorbei geht, kostet das Geld.

John CarterAbsolut. Was Sie ansprechen, ist ein echtes Problem. Der Grund, warum es diese zwei Prozessschritte gibt, ist bedeutend. Der zweite Schritt, also der Abschluss des Schutzraums, bedeutet: Ein neues Produkt sollte idealerweise von der Vertriebsorganisation abgenommen werden. Man muss einen Einführungsplan schaffen.

Oft geschieht das, indem man Ihnen und Ihren Kolleg:innen im Vertrieb die Gelegenheit gibt, der Erfinder:in Feedback zu geben: "Wenn wir das verkaufen sollen, brauchen wir noch X, Y, Z" – und das bitte früh genug, nicht erst am Ende.

Timothy Reitsma

Ganz genau. Sie haben mehrfach im Gespräch die Unternehmenskultur und das Stichwort Vertrauen erwähnt – beides ist mir sehr wichtig. Viele Firmen sagen, sie sind schnell, alles muss rasch gehen, bloß den Go-to-Market-Plan nicht stören. Wie baut man ein Klima des Vertrauens und der Innovation?

John Carter

Das ist nicht einfach. Vertrauen muss verdient werden, es entsteht nicht über Nacht und lässt sich auch nicht verordnen. Aber wir brauchen Vertrauen, um im Job erfolgreich zu sein und gute Beziehungen zu unseren Vorgesetzten zu haben. In jedem Projekt gibt es den Projektleiter und ein kleines Team.

Entscheidend ist, dass der Projektleiter Führungskräfte-Vertrauen genießt. Wenn nicht, regiert Mikromanagement – kontraproduktiv. Projektleiter:innen und Innovator:innen müssen Erwartungen setzen und sie einhalten. Das ist das Wichtigste: Erwartungen setzen und wiederholt liefern. So wächst Vertrauen zwischen Person und Organisation.

Kultur ist größer, aber auch sie wächst mit der Zeit – langsam wie Staub, der sich auf einem Regal absetzt. Ein einziger falscher Schritt, und alles ist weg. Kultur und Vertrauen sind extrem fragil. Unternehmen nutzen oft nicht jede Situation, um Kultur aktiv zu verankern.

Zum Beispiel sollte man bei An- und Abgängen von Mitarbeitenden die Gelegenheit nutzen, die Kultur zu stärken – wie Werbung, immer wieder wiederholt. Es gibt noch etwas Relevantes: Die Führungsebene muss klar machen, warum das Unternehmen existiert, worin der Wettbewerbsvorteil liegt, wie man erfolgreich sein will. Haben alle das Ziel im Blick und wird es erreicht, wächst das Vertrauen. Das ist ein langer Prozess, aber kleine, tägliche Aktionen helfen dabei.

Timothy Reitsma

Interessant! Haben Sie vielleicht ein Beispiel aus Ihrer Beratungspraxis oder von Bose?

John Carter

Ja. Gerade Veränderungen in der Organisation – neueinstellungen und Kündigungen – sind sehr wichtig für die Kultur. Sie schlagen aufs Gemüt, man spürt sie. Bei Bose war es üblich, dass bei jeder Veränderung ein Teil der Kommunikation darauf Bezug nimmt, wie diese Maßnahme die Kultur und die Vision des Unternehmens stärkt. Wenn es eine Reorganisation gab, wurde am Ende immer kurz erklärt, wie der Umbau Ziele und Werte unterstützt.

Die wichtigsten Momente waren Reorgs und Abgänge, aber auch Neueinstellungen. Der Vorteil: Solche Dinge passieren regelmäßig, also bieten sie gute Gelegenheiten, die Kultur immer wieder zu bekräftigen.

Timothy Reitsma

Danke, dass Sie das so offen schildern. Manche Organisationen schreiben "Innovation" als Wert auf ihre Website…

Ich bin skeptisch: Unternehmen müssen innovativ bleiben, um am Markt zu bestehen. Das steht und fällt mit der internen Kommunikation, mit der Kultur, mit der Vision. Für mich bedeutet ein notierter Wert, dass man sich, das Unternehmen und die Mitarbeitenden verpflichtet, Innovation zu ermöglichen.

John Carter

Ja, und vielleicht kennen Sie das: Die Belegschaft wartet darauf, dass die Führung einen Schritt geht. Denn wenn die Führung nur nach außen auf Innovation pocht, das intern aber nicht lebt, merken das die Teammitglieder sofort. Sie prüfen immer wieder, ob Innovation gelebt wird – oder nur Lippenbekenntnis ist.

Man muss das Vertrauen also mit jeder Innovation immer wieder bestätigen. Anerkennung ist dabei ganz zentral. Sie kostet nichts – doch wenn jemand bei einer Versammlung öffentlich erwähnt wird, signalisiert das anderen: Ihr könnt das auch. Es ermutigt, auch innovativ zu sein in der Hoffnung, selbst einmal genannt zu werden.

Timothy Reitsma

Das ist wichtig: Auch ich muss als People-&-Culture-Leiter noch mehr tun. Bei uns gibt es keinen Produktinnovationsfokus, aber das Unternehmen verändert sich schnell. Wir müssen Prozesse wandeln. Vielleicht ist es ein Unterschied, ob man sich neu erfindet oder nur anpasst. Aber im Kern geht es darum, Innovation zu nutzen, um Neues möglich zu machen. Wie stellt man divers auf, etwa im Produktbereich? Ist Apple da sehr ingenieurlastig oder spielen möglichst viele Perspektiven eine Rolle?

John CarterIn allen Organisationen, die wirklich effektiv sind, braucht es Diversität. Ich glaube an das Kernteam-Modell. Damit ein Team wirklich liefert, müssen immer alle Funktionen am Tisch sitzen – im wöchentlichen Austausch. So bringt man unterschiedliche Sichtweisen ein.

Geschieht das nicht, kann man viel Geld verlieren; erst ganz am Ende merkt man plötzlich: "Habt ihr diesen Aspekt bedacht?" Hätte man das gewusst, wäre es viel einfacher gewesen. Aber dann ist es zu spät.

Ein Beispiel aus einem Tech-Unternehmen: Dort wurde der Bereich Messbarkeit (Instrumentierung) kaum beachtet, weshalb das Produkt schließlich nicht den Nutzen brachte, weil man die Nutzung nicht auswerten konnte. Der Erfolg lag an der Einbindung eines Mitarbeiters aus dem Bereich Customer Success – wäre das von Anfang an geschehen, hätte man viel Ärger vermieden. Ohne Ausnahme gilt: Der Umsetzungserfolg ist abhängig davon, dass ein interdisziplinäres Team von Anfang an eingebunden ist.

Timothy Reitsma

Das ist eine wichtige Lektion – zu hören von jemandem, der mit großen und kleinen Unternehmen arbeitet: Innovation entsteht nicht im luftleeren Raum. Es braucht cross-funktionale Teams und Offenheit auf allen Ebenen, egal ob 10 oder 1000 Mitarbeitende. Ideen und Feedback können überall entstehen.

John CarterStimmt. Aber ich möchte einen Punkt betonen, denn es gibt oft ein Missverständnis beim Thema Teams und Innovation: Die eigentliche kreative Idee wird meist von sehr wenigen Menschen entwickelt, meist ein bis drei Personen.

Ich glaube, echte Erfindung ist – zumindest zu Beginn – keine Teamleistung. Ist der Funke einmal da, braucht man allerdings ein funktionsübergreifendes Team, um aus der Idee etwas Nutzbares zu machen.

Innovation besteht also aus drei Dingen: Erstens muss der kreative Funke gezündet werden. Zweitens braucht es ein Vehikel, das aus diesem Funken etwas Wirkliches macht – hier kommt das Team ins Spiel. Drittens, das haben wir eingangs besprochen: Es muss zur Firma passen und echten Mehrwert schaffen. Also: Innovation beginnt mit dem Einfall, dann braucht es Teamwork, am Ende ist die Verbindung zum Geschäft entscheidend.

Timothy Reitsma

Danke für die Klarstellung. Ich erlebe das ähnlich: Oft sitzt man mit wenigen Leuten zusammen, redet über eine Produktidee, und daraus entsteht ein Funke – auch in Unternehmen geschieht das dauernd.

Deshalb sollten wir Räume schaffen, in denen Ideen geprüft und weiterentwickelt werden. Passt es nicht zur Firma, kann ein Spin-Off entstehen. Danke für die Verdeutlichung.

John CarterJa. Und genau hier ist Prozess dann sinnvoll: Haben wir klare Kriterien in einem Einseiter, wird daraus der nächste Schritt, ein interdisziplinäres Team wird aktiviert. Es ist ein einfaches System: "Du hast eine gute Idee – jetzt stellen wir ein Team zusammen und schauen, ob sie umsetzbar ist."

Timothy Reitsma

Super. Danke für Ihre Einblicke zu Ihrem Werdegang bei Bose, Apple und generell zu Ihrer Karriere. Jemand, der jetzt zuhört und Fragen hat – wie erreicht man Sie?

John CarterDer beste Weg ist über die Website TCGen, Inc – dort können Sie direkt Kontakt aufnehmen.

Timothy Reitsma

Das war ein sehr spannendes Gespräch, John. Ich glaube, das sage ich in jedem Podcast: Wir könnten stundenlang weiterreden! Die wichtigste Erkenntnis ist: Innovation findet überall in Unternehmen statt, nicht zwingend beim Produkt. Es kann eine Prozessinnovation sein, die ein Unternehmen weiterbringt – aber am Anfang steht die Kultur des Vertrauens und der Freiraum für neue Ideen. Danke, dass Sie uns auf die Reise mitgenommen haben.

John Carter

Es war mir eine Freude. Ich liebe das Thema. Danke, dass ich dabei sein durfte.

Timothy Reitsma

Ja, bestimmt sprechen wir bald wieder.

John Carter Danke.

Timothy Reitsma

Alles Gute.