Die Bedeutung von Innovation & wie Sie sie in Ihre Unternehmenskultur integrieren

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Timothy Reitsma

Mein heutiger Gast ist eine faszinierende Persönlichkeit. Er ist Erfinder der Bose-Kopfhörer mit Geräuschunterdrückung und Entwickler von Apples neuem Produktprozess. Wir sprechen darüber, wie man eine Innovationskultur aufbaut. Und meiner Meinung nach ist dies ein Gespräch, das Sie nicht verpassen sollten. Bleiben Sie also dran.

Vielen Dank fürs Einschalten. Ich bin Timothy Reitsma, der Gastgeber von People Managing People. Willkommen zu diesem Podcast, in dem es um Menschen geht, die Menschen führen, und darum, wie wir besser führen und managen können. Wir sind Eigentümer, Gründer und Unternehmer. Wir sind mittlere Führungskräfte. Wir sind Teamleiter. Wir führen Menschen. Und ja, wir beschäftigen uns mit Personalwesen, aber wir sind keine Personalabteilung, zumindest nicht im traditionellen Sinne. Unsere Mission ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen.

Wenn Sie also besser führen und managen möchten. Wenn Sie eine bessere Führungskraft in Ihrer Organisation und ein effektiverer Personalmanager werden möchten, dann begleiten Sie uns. Hören Sie weiter, um die Tipps, Tricks und Werkzeuge zu erhalten, die Sie benötigen, um Ihre Mitarbeitenden und Ihre Organisation effektiver zu rekrutieren, zu binden, zu managen und zu führen. Und während Sie die Sendung hören, abonnieren Sie sie bitte und tragen Sie sich auf peoplemanagingpeople.com in unsere Mailingliste ein, damit Sie über alles Aktuelle informiert bleiben. Hey John, willkommen beim Podcast.

John Carter

Vielen Dank, Tim, ich freue mich, hier zu sein.

Timothy Reitsma

Ja, ich glaube, wenn man deinen Weg und deine Geschichte verfolgt, und nachdem wir uns ein paar Mal außerhalb des Podcasts unterhalten haben, ist das eine Geschichte, die unsere Zuhörer faszinieren wird. Wir wollen unsere Zuhörer also ein wenig auf die Folter spannen, was deine Person und den Weg betrifft, den du zurückgelegt hast. Aber erzähl uns doch ein wenig über dich, deine Karriere und darüber, womit du dich heutzutage beschäftigst.

John Carter

Danke für die Frage. Ich fasse das, wenn du möchtest, in einer Art Twitter-Zusammenfassung zusammen.

Timothy Reitsma

Gerne.

John Carter

Ich habe mich schon seit frühester Kindheit für Naturwissenschaften und Ingenieurwesen interessiert. Ich war eine Art kleiner Wissenschaftler, hatte in der Highschool eine Amateurfunklizenz und habe all diese Dinge gemacht. Ich habe zunächst einen Abschluss in Ingenieurwesen und anschließend einen Hochschulabschluss am M.I.T. in Schallmesssystemen und Akustik erworben. Dann hatte ich die großartige Gelegenheit, mit Dr. Amar Bose zu arbeiten, nach dem das Unternehmen benannt ist.

Eine erstaunliche Persönlichkeit. Er hat mich gefördert und als Mentor begleitet. Ich wurde bei Bose zum Chefingenieur, arbeitete an den Kopfhörern mit Geräuschunterdrückung und an einer Reihe weiterer Projekte. Ich hatte wirklich großes Verlangen, mein eigenes Ding zu machen. Deshalb beschloss ich, ein Unternehmen zu gründen, das Organisationen dabei unterstützt, schneller und effektiver Innovationen hervorzubringen. Einer unserer Kunden war Apple, und wir halfen dem Unternehmen bei der Entwicklung des neuen Apple-Produktprozesses, ANPP, der in allen Geschäftsbereichen eingesetzt wird. Ich bezeichne ihn als Leitlinie, die ich verwende: so wenig Prozess wie nötig, aber nicht weniger. Scevola, das gefällt mir. Im Grunde geht es darum, Fehler zu vermeiden.

Beim zweiten Mal – das ist es, was ich an Prozessen schätze. Ich habe diese Arbeit eine gute Weile gemacht. Ich liebte, was ich tat, denn es war im Grunde die Anwendung von Wissenschaft und Ingenieurwesen auf größere Probleme. Unternehmen dabei zu helfen, solche Probleme zu lösen, war schon immer eine Leidenschaft von mir. Außerdem hatte ich verschiedene Möglichkeiten in unterschiedlichen Bereichen, etwa im Investmentbanking und als Interims-CEO.

Ich habe also viele verschiedene Dinge getan. Heute arbeite ich im Wesentlichen in zwei Bereichen. Zum einen bin ich im Vorstand von Sirus Logica, einem börsennotierten Unternehmen im Halbleiterbereich. Das Unternehmen stellt Audiochips her. Das passt also zu meinem Hintergrund. Außerdem arbeite ich mit wirklich großartigen Unternehmen daran, ihnen zu helfen, schneller neue Produkte zu entwickeln.

Timothy Reitsma

Das ist wirklich faszinierend. Ich schaue gerade in mein Büro. Ich habe dort ein kleines Bose-Soundsystem. Es ist also eine Ehre, mit dir zu sprechen. Soweit ich weiß, steht dein Name auf dem Patent für die Bose-Kopfhörer mit Geräuschunterdrückung. Sie haben vielen Organisationen wirklich geholfen. Du hast Apple erwähnt, Amazon ebenfalls sowie zahlreiche andere Unternehmen.

People Managing People ist ein Podcast, der sich effektiv mit Personalthemen für Menschen beschäftigt, die keine Personalexperten sind. Manche fragen sich vielleicht: Okay, wie funktioniert diese Technologie oder dieser Prozess im Personalwesen? Und ich glaube, es geht nicht um den Prozess. Du sprichst doch darüber, oder? Es geht also nicht um einen Innovationsprozess oder einen Prozess zum Aufbau einer Organisation. Oft stellen wir eine vielfältige Gruppe von Menschen zusammen und hören dann: Okay, dahinter steckt ein Prozess. Aber gibt es noch mehr? Gibt es mehr als nur den Prozess?

John Carter Ja. Und ich glaube, das ist ein Missverständnis, Tim. Bei der Arbeit, die ich geleistet habe, musst du deine eigenen Erfahrungen zum Vergleich heranziehen, um zu sehen, ob sie relevant ist. Ich habe festgestellt, dass der Prozess eines der am wenigsten wichtigen Dinge bei Innovation ist. Die zwei wichtigsten Dinge sind – ob du es glaubst oder nicht – erstens die Finanzierung, also wirklich die Ressourcen zu erhalten, um den kreativen Funken zu einer Flamme zu entfachen.

Es muss also kein großer Geldbetrag sein, aber es muss etwas Geld vorhanden sein. Vielleicht 10 Prozent aller deiner Produktteams oder 10 Prozent deiner Geschäftsebene. Ein wesentlicher, aber kein überwältigender Betrag. Und zweitens braucht man großartige Menschen. Wenn man großartige Menschen hat und ihnen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt, kann man in jedem Maßstab innovativ sein.

Timothy Reitsma

Ja, ich denke bei Innovation an Produkte. Aber ich denke auch an Innovation im geschäftlichen Sinne. Unternehmen müssen sich weiterentwickeln und sich effektiv an die Zeit anpassen. Wir haben über die Arbeit aus der Ferne gesprochen.

Auch bei der Frage, wie man Menschen in diesem Umfeld führt, gibt es viele Innovationen. Ich habe Betriebswirtschaft und Abläufe studiert, und dabei geht es stark um Prozessverbesserung, richtig? Prozesse festlegen. Wir müssen uns den Prozess ansehen, entwickeln oft einen großartigen Prozess – und er scheitert trotzdem.

John Carter

Ja.

Timothy Reitsma

Was ich also höre, ist: Wir müssen die Menschen mitnehmen. Wir müssen die richtigen Menschen an den richtigen Stellen haben, ihre Zustimmung gewinnen und einen Raum für sie schaffen.

John Carter Ja. Du hast etwas wirklich Interessantes gesagt: Innovation kann außerhalb des Produktbereichs stattfinden. Ich möchte das hundertfach unterstreichen. Bei meiner Erfahrung und unserer Arbeit bei Bose war es ganz klar so, dass wir gleichzeitig Innovationen in Marketing und Vertrieb vorangetrieben haben, während wir Produkte entwickelten.

Ein wirklich gutes Beispiel ist der erste Versuch, das Bose-Radio zu verkaufen. Wir stellten fest, dass es sehr schwierig war, auf den Markt zu kommen, weil unsere Vertriebspartner große Einzelhändler auf der ganzen Welt waren und sich vollständig im Bereich der schnelllebigen Konsumgüter bewegten. Die Menschen gehen dort zu einem Regal, wählen ein Produkt aus und kaufen es.

Was passiert aber, wenn man ein Produkt verkauft, das zehnmal so viel kostet wie das beste Produkt, das sie anbieten? Und man den Unterschied nur erleben kann, wenn einem demonstriert wird, dass es besser ist? Wir wussten, dass das in großen Einzelhandelsumgebungen nicht geschehen würde. Also innovierten wir im Marketing und erlebten eine ganze Reihe von Fehlschlägen, Tim. Zuerst versuchten wir – ob du es glaubst oder nicht – den Direktvertrieb von Tür zu Tür.

Timothy Reitsma

Wow. Wirklich?

John CarterGenau. Das war also eine völlig neue Vertriebsstrategie. Nun, sie scheiterte. Wir kommen noch einmal auf diesen Fehlschlag zurück, denn darin liegt ein weiteres Erfolgsgeheimnis. Als Zweites versuchten wir es mit Direktwerbung, also mit Beilagen im Wall Street Journal und in verschiedenen Zeitungen. Das funktionierte ebenfalls nicht besonders gut.

Dann aber arbeiteten wir mit Paul Harvey zusammen, einem landesweit bekannten Sprecher, der eine regelmäßige werktägliche Sendung im AM-Radio hatte, die im ganzen Land ausgestrahlt wurde. Wir arbeiteten mit ihm zusammen – und das war erfolgreich. Und damit kommen wir zu deiner Frage, wie Organisationen mit kleinen oder gar keinen eigenen Personalabteilungen mit Innovation umgehen können. Erstens sollte man sicherstellen, dass Innovation in allen Teilen des Unternehmens gefördert wird.

Innovation kann überall stattfinden. Zweitens lautet die Lektion, die wir aus diesem gesamten Prozess gelernt haben: Es ist in Ordnung zu scheitern. Denn wenn man innoviert, wird man scheitern. Und wenn man nicht scheitert, innoviert man nicht genug. Damit kommen wir zurück zur Kultur und zur Bedeutung, Scheitern wirklich als ein Ergebnis zu akzeptieren, aus dem man lernen kann. Das ist ein weiterer sehr wichtiger Aspekt und eine Lektion, von der Unternehmen jeder Größe profitieren können.

Timothy Reitsma

Das ist faszinierend. Danke, dass du diese Geschichte über den Weg von Bose geteilt hast. Es geht nicht nur um die Innovation des Produkts, sondern auch um die Frage: Wie bringen wir dieses scheinbar viel teurere Produkt in die Hände der Menschen – und scheitern dabei vielleicht? Wenn ich an Scheitern denke, mag ich dieses Wort nicht unbedingt. Für mich ist es ein Datenpunkt. Was haben wir getan? Was haben wir daraus gelernt? Und wie stellen wir sicher, dass wir es nicht wieder tun? Wenn der Versandhandel nicht funktioniert, wird man ihn beim nächsten Produkt nicht erneut versuchen. Und wenn doch, stimmt vielleicht etwas in der Organisation nicht. Aber ich liebe deine Aussage, dass man Innovation überall fördern soll. Es klingt leicht – aber ist es auch leicht umzusetzen?

John CarterNein, ist es nicht. Es ist schwer. Wir haben ein wenig über die Kultur und das Lernen aus Fehlern sowie darüber gesprochen, Fehler zuzulassen. Das ist äußerst wichtig. Die zweite Sache ist eine echte Herausforderung, die Innovatoren in allen Teilen einer Organisation berücksichtigen müssen: Unternehmen tun bestimmte Dinge aus einem bestimmten Grund. Es gibt möglicherweise eine Vision oder Strategie, die schriftlich festgehalten oder unausgesprochen vorhanden ist. Viele Innovatoren verlieren den Bezug zur Strategie.

Der größte Bereich, in dem ich Innovation scheitern gesehen habe, ist dort, wo gute Innovatoren im gesamten Unternehmen Ideen entwickeln, die keinen Bezug zum Geschäft haben. Wenn man eine Idee hat und – wie beschrieben – in diese Idee investieren muss, sollte man sicherstellen, dass eine klare Verbindung zwischen der Innovation und dem Unternehmen besteht. So kann man für Eigentümer, Investoren und Kunden einen Unterschied bewirken.

Innovation besteht meiner Meinung nach manchmal nur aus aufregenden Ideen, aber sie muss nützlich sein. Sie muss etwas bewirken. Das ist eine der Herausforderungen. Die andere ist der Fokus. Das war eine weitere Lektion bei Bose, als ich dort anfing. Ich arbeitete an zwei Programmen. Nach ein paar Monaten sagte ich zu Bose: Mit den Kopfhörern machen wir wirklich gute Fortschritte, aber dieses andere Forschungsprogramm kommt nur langsam voran und ist schwierig. Wir führten dieses Gespräch und einigten uns darauf, uns vollständig auf die Kopfhörer zu konzentrieren und das andere Programm sofort einzustellen. Wir hielten uns nicht alle Optionen offen. Wir korrigierten das zweite Lautsprecherprogramm nicht, verschoben es nicht und führten es nicht nebenbei weiter. Wir stoppten es einfach. Das hätte falsch sein können.

Wir hätten falsch liegen können. Aber ich glaube, viele Menschen verteilen Innovation wie Erdnussbutter über alles, statt sich auf etwas zu konzentrieren, das wirklich Wirkung erzielt. Um erfolgreich zu sein, ist es daher sehr wichtig, eine Idee zu fokussieren, sie wirklich zu konzentrieren und weiterzuentwickeln.

Timothy Reitsma

Ja. Ich war Teil von Teams, in denen jemand eine Idee äußerte und sie innerhalb weniger Minuten zu einem neuen Projekt wurde. Jemand machte sich sofort daran, sie zu recherchieren. Dabei war sie möglicherweise nicht einmal an die Ziele gekoppelt. Ich habe viele Jahre in einem Technologieunternehmen gearbeitet.

Wir brachten oft verschiedene Ideen ein, nicht unbedingt Produkte, denn ich war nicht im Produktteam. Es ging um andere Arten, Geschäfte zu machen. Wir sprechen viel darüber, Raum zu schaffen und Innovation zu fördern. Du hast vor dem Podcast erwähnt, dass Ideen zerbrechlich sind.

Du hast bei Bose und vielleicht sogar beim Kürzen des Apple-Innovationsprozesses sicher Erfahrungen damit gemacht. Was bedeutet es, dass Ideen zerbrechlich sind? Und wie bringt man sie auf die nächste Stufe, um aus einer aufregenden Idee etwas Wirkliches zu machen?

John CarterDas ist eine großartige Frage. Hier ist ein wenig Prozess sehr hilfreich. Bei Apple war das absolut der Fall. Jonathan Ivey, der damalige Leiter für Benutzererfahrung und Benutzeroberfläche, erwähnte und betonte die Zerbrechlichkeit von Ideen. Sie kommen in Unternehmen fast jeden Tag dem Papierkorb gefährlich nahe. Leider gibt es eine Tendenz, neue Ideen zurückzuweisen: Das ist nicht wirklich das, was wir tun wollen. Oder: Du wirst scheitern, weil dies oder jenes nicht funktionieren wird.

Es kann eine enorme Menge an Negativität entstehen. Nicht in allen Organisationen, aber es ist eine Herausforderung. Wie bewahrt man also den Fokus auf die Idee, über die wir gesprochen haben? Ich stelle mir das gern so vor: Man hat einen geschützten Raum. Das muss kein physischer Raum sein, sondern kann auch ein virtueller Raum sein.

Ich habe beispielsweise gehört, dass Innovatoren, die sich wirklich auf eine Idee konzentrieren, ihre gesamte elektronische Kommunikation ändern. Sie werden aus dem Slack-Kanal des Unternehmens genommen, nicht zu Teambesprechungen oder Versammlungen aller Mitarbeitenden eingeladen und so weiter. Man schafft virtuelle abgeschirmte Entwicklungsbereiche und schützt diese Idee sowie ihren Urheber.

Zweitens hält man die Bürokratie von den Teams fern. Also nicht: Füll dieses Formular aus, erledige dies, so arbeiten wir hier nicht. In geschützten Räumen setzt man im Grunde das Urteil aus, setzt die Regeln außer Kraft und vertraut. Hier zeigt sich erneut, wie wichtig Vertrauen ist: Man muss auf die Leidenschaft, den Antrieb und die Kreativität einer Person vertrauen, die eine Idee wirklich umsetzen möchte.

Das bedeutet allerdings nicht, dass sie völlig freie Hand hat. Der Prozess in diesem geschützten Raum sollte meiner Empfehlung nach leichtgewichtig sein. Erstens schreiben die Beteiligten ihre Idee auf einer Seite Papier auf und zeigen, wie sie etwas bewirken und mit dem Unternehmen übereinstimmen wird. So kann jemand diese Ideen prüfen. Man braucht also einen Prozess, um Ideen in sehr kurzer Form zu sammeln und zu kuratieren.

Das ist der erste Punkt. Zweitens braucht man Kriterien für den Übergang in die nächste Phase. Anders gesagt: Wie gelangt man aus diesem geschützten Sandkasten in die reale Welt, um die Idee oder Veränderung einzuführen und im Unternehmen freizusetzen? Der zweite Prozessschritt besteht darin, einen gewissen Grad an Fertigstellung nachzuweisen. Man hatte beispielsweise Kontakt mit Kunden oder einer betroffenen Funktion, die sagt: Das ist eine großartige Idee.

Man hat einige Risiken reduziert, weil man Experimente durchgeführt hat. Im Grunde braucht man nur zwei Schritte: eine Möglichkeit, Ideen zu filtern, um sicherzustellen, dass sie groß genug sind und mit dem Unternehmen übereinstimmen. Der zweite Filter oder Prozessschritt ist der grundlegende Nachweis, dass die Idee bereit ist, in der realen Welt eingesetzt und vom Unternehmen aufgenommen zu werden.

Timothy Reitsma

Das ist faszinierend. Es erinnert mich an meine Arbeit in einem Technologieunternehmen, in dem Produkte entwickelt wurden. Ich leitete die Vertriebsorganisation, und oft bekamen wir effektiv ein neues Produkt vom Produktmanagement oder von der Entwicklung mit der Aufforderung: Kate, verkaufe das. Aber wir wussten wirklich nicht, was das Produkt überhaupt war oder wie es zur Organisation passte. Dabei kam es zu mehreren Produktfehlschlägen. Und ja, das kostet Geld, wenn es völlig am Kunden vorbeigeht. Das hat seinen Preis.

John CarterJa. Was du hier erwähnst, Tim, ist ein sehr reales Problem. Ich glaube, der Grund, warum diese beiden Prozessschritte existieren, ist äußerst wichtig. Der zweite Prozessschritt, also der Übergang aus dem geschützten Raum – in deinem Beispiel ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, die vom Vertrieb verkauft werden soll –, besteht darin, einen Einführungsplan für die Organisation zu entwickeln.

Oft geschieht das, indem man dich und deine Kollegen im Vertrieb ermutigt, dem Erfinder Feedback zu seiner Idee zu geben und ihm zu sagen: Wenn wir das jemals verkaufen sollen, musst du X, Y und Z tun. So erfährt man es nicht erst zu spät, wie in deiner Erfahrung.

Timothy Reitsma

Ja, absolut. Du hast im Gespräch jetzt mehrmals Kultur und Arbeitsplatzkultur erwähnt. Ein weiteres Schlüsselwort, das für mich ganz oben steht, ist Vertrauen. Organisationen sagen oft: Wir sind schnell. Wir müssen Geschwindigkeit haben, schnell auf den Markt kommen, und der Plan darf nicht aus der Bahn geraten. Wie schaffen wir also Kulturen des Vertrauens und eine Innovationskultur?

John Carter

Das ist schwierig. Vertrauen wird verdient. Es erscheint nicht plötzlich und kann auch nicht einfach versprochen werden. Aber Vertrauen brauchen wir, um in unseren Aufgaben erfolgreich zu sein, ebenso wie in der Beziehung zu unseren Managern. Wenn man ein typisches Projekt betrachtet, unabhängig vom Bereich oder der Unternehmensgröße, gibt es einen Projektmanager und einige Menschen, die an etwas arbeiten.

Es ist sehr wichtig, dass der Projektmanager das Vertrauen der Führung des Unternehmens genießt. Dadurch entsteht ein empfindliches Gleichgewicht. Wenn der Projektmanager oder in diesem Fall der Innovator nicht vom oberen Management vertraut wird, beginnt dieses, ihn ständig zu kontrollieren und sich einzumischen, was kontraproduktiv ist.

Man braucht also Projektmanager und Innovatoren, die wissen, wie man Erwartungen setzt und erfüllt. Das ist meiner Meinung nach eines der ersten und wichtigsten Dinge: Erwartungen zu formulieren und sie anschließend zu erfüllen. Wenn man das wiederholt tut, wird man Vertrauen aufbauen – zwischen sich selbst und der Organisation.

Kultur ist etwas Größeres. Es gibt jedoch einen Bereich, den alle Organisationen nutzen können. Wie Vertrauen wird auch Kultur im Laufe der Zeit aufgebaut, etwa wie Staub, der sich auf einem Regal ansammelt. Er sammelt sich sehr, sehr langsam an. Ein einziger schlechter Atemzug kann ihn wegblasen. Kultur und Vertrauen sind also äußerst zerbrechlich. Ich habe jedoch festgestellt, dass Organisationen nicht jede Gelegenheit nutzen, um die Kultur in jeder Handlung oder Aktivität zu vermitteln.

Wenn beispielsweise jemand das Unternehmen verlässt oder jemand neu hinzukommt, sollte man dies als Gelegenheit nutzen, die Kultur des Unternehmens zu bekräftigen – und das kontinuierlich tun. Wie in der Werbung muss Kultur wiederholt, wiederholt und wiederholt werden und sich mit der Zeit entwickeln. Es gibt noch etwas, das hier sehr relevant ist. Das bringt uns zu unserer gesamten Diskussion zurück, in einem breiteren Sinne zu den Werten und der Ausrichtung der Organisation.

Für die Führung ist es sehr wichtig, die Produktvision zu beschreiben. Anders gesagt: Warum existiert diese Organisation? In welchen Bereichen konkurriert sie? Wie wird die Organisation erfolgreich sein? So verfolgt man dasselbe Ziel. Wenn die Organisation dieses Ziel im Laufe der Zeit erreicht, entsteht Vertrauen. Es ist ein langsamer Prozess, aber man kann ihn fördern, indem man alltägliche Aktivitäten nutzt, um Vertrauen im gesamten Team zu stärken und zu vermitteln.

Timothy Reitsma

Das ist faszinierend. Ich würde gern ein Beispiel von dir hören und dich ein wenig damit in Verlegenheit bringen: Wie hast du das bei einem deiner Kunden erlebt? Du musst weder einen Namen nennen noch unbedingt Bose erwähnen.

John Carter

Es gibt viele Möglichkeiten dazu. Die größten liegen meiner Meinung nach jedoch in organisatorischen Veränderungen sowie bei Einstellungen und Entlassungen, weil diese Themen besonders wichtig sind. Sie gehen dem Team nahe, sind dramatisch und unmittelbar spürbar. Man kann die Auswirkungen direkt erleben.

Bei Bose habe ich gesehen, dass das Unternehmen darin wirklich gut ist: Wenn es eine Veränderung gibt, befasst sich ein Teil der Kommunikation – entweder in einer Bürgerversammlung oder per E-Mail – immer damit, wie diese Maßnahme die Kultur und die Vision des Unternehmens stärkt. Wenn beispielsweise eine Umstrukturierung stattfindet, wird am Ende der Mitteilung erklärt, wie diese Umstrukturierung die Ziele und die Kultur der Organisation unterstützt.

Die beiden wichtigsten Bereiche, in denen ich dies beobachtet habe, sind Ankündigungen von Umstrukturierungen und der Weggang von Mitarbeitenden. Auch Einstellungen gehören dazu – grundsätzlich alle Veränderungen im Personalbestand. Das Gute daran ist, dass solche Dinge relativ häufig vorkommen. Dadurch erhält man durch diese beiden Handlungen im Zusammenhang mit Menschen und Organisationen regelmäßig die Gelegenheit, die Kultur zu stärken.

Timothy Reitsma

Danke, dass du diesen Gedankengang mit mir weiterverfolgt hast. Ich denke, es ist wichtig: Organisationen können großartig sein und von sich sagen, dass sie innovativ sind, aber wir müssen zum Kern einer Organisation vordringen. Ich habe zahlreiche Organisationen gesehen, die auf ihrer Website Innovation als Wert aufgeführt haben.

Das macht mich immer neugierig, denn Organisationen müssen meiner Meinung nach innovativ sein, um auf dem Markt weiterhin erfolgreich zu sein. Am Ende geht es jedoch um die interne Kommunikation. Es geht um die Kultur und die Vision. Für mich bedeutet ein niedergeschriebener Wert, dass er uns die Erlaubnis gibt – der Organisation und den Menschen darin –, dafür zu sorgen, dass Innovation stattfindet.

John Carter

Ja. In Fällen, die du vielleicht beobachtet hast, und sicherlich in Fällen, die ich beobachtet habe, warten die Menschen in der Organisation darauf, dass das Management einen Fehler macht. Sie fragen sich: Was haben sie noch einmal gesagt? Wird das hier wirklich bekräftigt? Wenn das Management Innovation gegenüber dem Markt zwar nach außen Lippenbekenntnisse ablegt, intern aber nicht danach handelt, beobachten die Teammitglieder das Management ständig und prüfen: Glauben sie wirklich an Innovation oder sind es nur leere Worte?

Man muss dieses Vertrauen also verdienen, indem man das Versprechen von Innovation immer wieder einlöst. In allen Organisationen spielt Anerkennung eine Rolle. Das Gute an Anerkennung, Tim, ist, dass sie nichts kostet. Wenn man den Namen einer Person in einer öffentlichen Mitteilung, einer großen Versammlung oder einem ähnlichen Rahmen erwähnt, verstärkt das die Botschaft. Für Innovatoren ist diese Bestärkung sehr wertvoll und gibt anderen die Erlaubnis, dasselbe zu tun – in der Hoffnung, ebenfalls vorne im Raum zu stehen und erwähnt zu werden.

Timothy Reitsma

Das gefällt mir sehr. Ich glaube, Organisationen und auch ich selbst müssen das stärker aufgreifen und häufiger tun. Ich arbeite derzeit als Führungskraft für Personal und Kultur in einer Organisation. Ich beschäftige mich also nicht unbedingt mit Produktinnovation, aber die Organisation, der ich angehöre, verändert sich schnell. Deshalb müssen wir unsere Prozesse verändern.

Ich denke, wir sollten das nicht nur als Entwicklung betrachten, sondern als Innovation. Wir können dies als Gelegenheit nutzen, interessante und neue Ideen voranzutreiben. Wie stellt man dann ein vielfältiges Team zusammen, unabhängig davon, ob es um ein Produkt geht? Ich bin besonders neugierig auf Apple und den Designprozess. Besteht das Team nur aus Ingenieuren oder ist es vielfältig zusammengesetzt?

John CarterIn allen Fällen und in allen effektiven Organisationen muss es ein vielfältiges Team sein. Ich glaube an ein einfaches Konzept, das ich Teamrad oder Kernteammodell nenne. Damit ein Team wirklich leistungsstark ist und gute Ergebnisse liefert, müssen alle Funktionen am Tisch vertreten sein – in einem regelmäßigen wöchentlichen Austausch, bei dem unterschiedliche Perspektiven sowie verschiedene Bedürfnisse und Interessen zusammenkommen.

Wenn man das nicht tut, kann man, wie du zuvor gesagt hast, sehr viel Geld verschwenden. Man gelangt ans Ende und jemand sagt: Hast du das berücksichtigt? Dann denkt man: Oh mein Gott, wenn ich das am Anfang gewusst hätte, hätte ich es problemlos berücksichtigen können. Jetzt ist es aber zu spät.

Ein großartiges Beispiel aus einem Technologieunternehmen betrifft den gesamten Bereich der Messung und das, was sie Instrumentierung nennen. Das Unternehmen entwickelt Web- und mobile Anwendungen. Ich habe erlebt, wie ein Programm scheiterte, weil keine Instrumentierung vorgesehen oder zugelassen wurde. Das Unternehmen konnte also nicht sehen, wie das Produkt genutzt wurde, und erhielt kein Feedback.

Das war ein Beispiel dafür, dass ein Mitglied des Kundenerfolgsteams von Anfang an nicht vollständig in das Team eingebunden war. Tim, ich würde sogar sagen: Ohne Ausnahme wird der Erfolg der Umsetzung dadurch bestimmt, dass ein funktionsübergreifendes Kernteam an einem Programm arbeitet und sicherstellt, dass alle Anforderungen der verschiedenen Organisationseinheiten erfüllt werden.

Timothy Reitsma

Das ist eine so wertvolle Lektion. Wenn man sie von jemandem hört, der während seiner gesamten Karriere in großen und kleinen Organisationen gearbeitet hat, wird deutlich: Innovation findet nicht unbedingt im luftleeren Raum statt. Wir müssen funktionsübergreifende Teams zusammenstellen und verschiedene Ebenen der Organisation einbeziehen. Spielt es eine Rolle, ob man zehn oder tausend Mitarbeitende hat? Ideen können überall entstehen. Auch Feedback und Innovationen können überall stattfinden.

John CarterIch möchte diesen Punkt, Tim, noch einmal ganz präzise hervorheben, denn beim Thema Teams und Innovation gibt es ein Missverständnis. Ich glaube nicht, dass das, worüber wir sprechen, diesem Gedanken widerspricht. Im Allgemeinen wird der kreative Funke, die zerbrechliche neue Idee, jedoch von einem sehr kleinen Team erzeugt – höchstwahrscheinlich von einer oder zwei Personen, vielleicht von bis zu drei.

Ich bin daher überzeugt, dass echte Erfindung kein Mannschaftssport ist. Das gilt allerdings nur für die frühe Phase. Sobald aus der Flamme und dem Funken eine kleine Flamme geworden ist, braucht man ein funktionsübergreifendes Team, um die Idee umzusetzen. Innovation ist eine Kombination aus drei Dingen. Erstens braucht man diesen kreativen Funken. Zweitens braucht man ein Mittel, um den kreativen Funken in etwas Nützliches zu verwandeln. Hier kommt das funktionsübergreifende Team ins Spiel.

Der dritte Bereich knüpft an den Anfang unseres Gesprächs an: Die Idee muss mit dem Unternehmen übereinstimmen und wirklich etwas bewirken. Man braucht also einen kreativen Funken, ein funktionsübergreifendes Team für die Umsetzung und anschließend die Gewissheit, dass man das Ergebnis an das Unternehmen und die Kunden liefert, sodass es etwas verändert.

Timothy Reitsma

Danke für diese Klarstellung. Ich stimme dir vollkommen zu. Bei mir ist es oft so, dass ich mit ein paar Freunden oder vielleicht nur einem Freund zusammensitze und darüber spreche: Ich wünschte, dieses Produkt könnte X, Y oder Z, oder ich wünschte, dieses Produkt würde auf dem Markt existieren. Das ist beinahe wie ein kleiner Funke, und so etwas geschieht auch innerhalb von Organisationen.

Ich glaube, genau deshalb müssen wir diesen geschützten Raum zulassen, um zu sehen, ob sich das Produkt oder die Idee tatsächlich in etwas verwandeln kann – vorausgesetzt, sie ist auf die Organisation ausgerichtet. Wenn nicht, bietet sich vielleicht die Gelegenheit, ein eigenes Produkt oder eine eigene Dienstleistung zu entwickeln. Danke für diese Klarstellung.

John CarterJa. Und genau hier kommt der Prozess ins Spiel, der meiner Meinung nach sehr nützlich sein kann. Wenn wir im Grunde darüber sprechen, bestimmte Kriterien in einem einseitigen Dokument zu erfüllen, das diese Idee legitimiert, löst das die Bildung des funktionsübergreifenden Teams aus. Es ist also ein sehr einfacher Mechanismus: Alles klar, das ist definitiv eine gute Idee. Jetzt stellen wir einige Menschen darum herum und sehen, ob ihr sie umsetzen könnt.

Timothy Reitsma

Das ist großartig. Danke, dass du deinen Weg und einen Teil deiner Geschichte mit Bose und Apple sowie aus deiner Karriere mit uns geteilt hast. Wenn jemand dies hört und Fragen hat: Wie kann man dich erreichen?

John CarterIch denke, am besten besucht man einfach die Website von TCGen, Inc und nimmt dort Kontakt zu mir auf.

Timothy Reitsma

John, das war ein wirklich interessantes Gespräch. Ich weiß, ich sage das wahrscheinlich in jedem Podcast, aber wir könnten uns zu diesem Thema sicherlich weit über eine Stunde unterhalten. Zum Abschluss lässt sich sagen: Innovation findet innerhalb von Organisationen statt und muss sich nicht unbedingt auf das Produkt konzentrieren. Es kann sich um die Innovation eines Prozesses handeln. Ich weiß, dass es nicht darum geht, sich auf den Prozess zu konzentrieren.

Es kann aber darum gehen, wie sich eine Organisation weiterentwickeln kann. Im Kern beginnt alles mit einer Kultur des Vertrauens und damit, Raum für Innovation zu schaffen. Danke, dass du uns auf diese Reise mitgenommen hast.

John Carter

Es war mir ein großes Vergnügen. Tim, ich liebe dieses Thema natürlich. Vielen Dank für die Einladung.

Timothy Reitsma

Ja. Und ich bin sicher, dass wir bald wieder miteinander sprechen werden.

John Carter Danke.

Timothy Reitsma

Mach’s gut.