Vielfalt ist mehr als eine Kennzahl (mit Anthony Clay von Indi)

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Tim Reitsma

Denkt Ihr Unternehmen über DEI nach? Und ich meine nicht nur darüber nachzudenken, sondern tatsächlich etwas dafür zu tun?

Mein heutiger Gast, Anthony Clay, lebt und atmet DEI. Er ist Mitgründer und CEO von Indi, einer SaaS-Plattform, die Organisationen dabei unterstützt, interne Chancen und Netzwerke zu demokratisieren. Zuvor gründete und leitete er BlackLight, Microsofts am schnellsten wachsende Mitarbeitenden-Ressourcengruppe, und entwickelte sie in fünf Jahren von sechs auf fast 2.000 Mitglieder. Dabei half er, die Betriebszugehörigkeit schwarzer Marketingfachkräfte bei Microsoft zu erhöhen. Anthony lebt und atmet D&I, und ich hoffe sehr, dass Ihr einschaltet und dieses Gespräch genießt.

Wir sind People Managing People und unser Ziel ist es, eine bessere Arbeitswelt aufzubauen. Wir sind Eigentümer, Gründer, Unternehmer, mittlere Führungskräfte und Teamleiter und vertreten jede Geschäftsfunktion in einer Organisation. Unsere Mission ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen. Wenn Ihr also besser führen und managen und eine bessere Organisationsleitung sowie ein effektiveres Personalmanagement entwickeln möchtet, dann macht mit!

Ich bin Euer Gastgeber, Tim Reitsma. Hört weiter, um Inspiration, umsetzbare Erkenntnisse und die Werkzeuge zu finden, die Ihr braucht, um Eure Mitarbeitenden und Organisationen effektiver zu gewinnen, zu halten, zu führen und zu managen. Und während Ihr die Sendung hört, abonniert bitte unseren Newsletter auf peoplemanagingpeople.com.

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Hey Anthony, willkommen beim People Managing People Podcast. Es ist mir eine große Freude, dich endlich im Podcast zu haben. Ich weiß, dass du schon seit einiger Zeit mit People Managing People verbunden bist, und es ist eine Ehre, endlich mit dir ins Gespräch zu kommen. Danke, dass du dabei bist.

Anthony Clay

Ich fühle mich geehrt, hier zu sein. Vielen Dank für die Einladung, Tim.

Tim Reitsma

Bevor wir anfangen: Wir haben deine Biografie und dein LinkedIn-Profil, aber erzähl unseren Zuhörerinnen und Zuhörern sowie unseren Zuschauerinnen und Zuschauern doch kurz, woran du gerade arbeitest.

Anthony Clay

Woran arbeite ich nicht? Ich würde sagen, dass ich jeden Tag aufwache und von DEI besessen bin – von diesem großen Überbegriff aus Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion.

Ich frage mich jeden Morgen: Wie können wir Organisationen dabei helfen, das Wirklichkeit werden zu lassen und mit Bedeutung zu füllen? Ich wache wirklich jeden Tag mit der Frage auf: Wie kann ich unseren Kundinnen und Kunden heute mehr Klarheit darüber verschaffen? Im Moment arbeite ich an einer Softwareplattform von Indi, die Organisationen dabei unterstützt, ihre Inklusionsbemühungen zu skalieren.

Ich verbringe viel Zeit mit Menschen, die Vielfalt vorantreiben und anführen – mit Personalverantwortlichen und Führungskräften im Personalbereich – und helfe ihnen dabei, zu überlegen: Was tun wir? Im Jahr 2020 gab es diese Abrechnung, über die viele sprechen. Was bedeutet sie? Wie machen wir sie zur Realität? Das tue ich jeden Tag.

Tim Reitsma

Großartig. Wir werden darüber sprechen, dass DEI mehr ist als nur eine Kennzahl, und über eine neue Perspektive, neue Kennzahlen und Dinge, auf die man sich konzentrieren sollte. Für diejenigen, die mich kennen oder gesehen haben: Ich bin ein weißer Mann, der in der amerikanischen Unternehmenswelt arbeitet. Dieses Thema beschäftigt mich sehr, während ich People Managing People aufbaue.

Bevor wir anfangen: Was bedeutet es deiner Meinung nach, eine Führungskraft zu sein?

Anthony Clay

Das ist eine großartige, eine fantastische Frage. Lass mich dir sagen, was eine Führungskraft nicht ist. Vielleicht beginnen wir damit und drehen das Ganze um.

Eine Führungskraft ist kein Titel. Sie ist kein Titel, nur weil jemand Vizepräsident eines bestimmten Bereichs ist. Führung bedeutet viel mehr Substanz und Inhalt.

Eine Führungskraft ist auch nicht einfach eine hervorragende Fachkraft, die so gute Arbeit leistet, dass der nächste logische Schritt darin besteht, sie zur Führungskraft oder zum Manager zu machen. Auch das ist nicht automatisch Führung. Führung ist vielmehr eine bewusste Sammlung von Verhaltensweisen, eine bewusst gewählte Identität, beinahe eine Denkweise.

Eine gute Führungskraft besitzt einige universelle Eigenschaften. Sie braucht eine eigene Haltung. Gute Führungskräfte haben eine Perspektive – selbst wenn es um die kleinste Frage geht, etwa um das beste Material für Sofakissen.

Das ist völlig in Ordnung, aber man muss eine Perspektive haben. Eine Führungskraft sollte nicht einfach das übernehmen, was die Person über ihr oder irgendjemand anderes sagt, und antworten: Ja, genau das sollten wir tun. Gegen Gruppendenken ist eine Führungskraft grundsätzlich allergisch.

Eine eigene Haltung zu haben, ist daher eine sehr starke Eigenschaft einer Führungskraft. Was denkst du darüber?

Tim Reitsma

Mir gefällt das mit der eigenen Haltung. Davon hatte ich vorher noch nicht gehört. Aber du triffst den Nagel auf den Kopf: Eine Führungskraft braucht eine Richtung, und Führung ist kein Titel.

Ich habe in meiner Laufbahn oft erlebt, dass jemand gesagt hat: Du bist eine großartige Fachkraft, jetzt geh und leite dieses Team. Und die Person wusste nicht, wie das geht. Eine Führungskraft muss es herausfinden, Menschen hinter einer Mission und einer Vision versammeln und Klarheit schaffen: Hier gehen wir hin, so kannst du zu dieser Vision beitragen, und dafür sind wir alle individuell verantwortlich. Das ist meine vorläufige Definition: Klarheit, Verantwortung und Rechenschaft.

Anthony Clay

Sehr gut gesagt. Du erzeugst Energie und kannst andere Menschen inspirieren, dir zu folgen. Das bedeutet nicht, dass eine extrovertierte Person automatisch eine Führungskraft ist.

Es bedeutet, dass du in anderen Menschen Energie erzeugst, die sie dazu inspiriert, dir folgen zu wollen. Führung beinhaltet immer auch eine Komponente von Führen und Folgen. Eine Führungskraft muss verstehen, dass die eigene Leistung als individuelle Fachkraft abnimmt, weil sie andere dazu befähigt, ihre Leistung und Produktivität zu steigern.

Das ist ein wichtiger Tausch und eine wichtige Eigenschaft. Es geht nicht mehr darum, deinen Namen auf ein Dokument zu setzen. Eine Führungskraft freut sich, wenn sie die Namen ihrer Teammitglieder auf dem Dokument sieht. Das ist entscheidend.

Tim Reitsma

Absolut. Es ist eine selbstlose Aufgabe und Rolle, mehr als nur ein Titel.

Ich erinnere mich an meine erste Führungsrolle. Ich dachte: Seht mich an, ich habe jetzt diesen großartigen Titel. Doch plötzlich sahen etwa 20 Menschen mich an und fragten: Wohin gehen wir, Tim? Da wurde mir schnell klar, dass ich vielleicht nicht bereit dafür war.

Simon Sinek hat sein berühmtes Buch „Leaders Eat Last“ geschrieben. Es ist tatsächlich eine wichtige Aufgabe einer Führungskraft, den Erfolg des Teams zu sehen, aber auch Misserfolge zu feiern und Feedback zu geben.

Eine der wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft ist es, Vertrauen aufzubauen. Was bedeutet es wirklich, das Vertrauen deines Teams zu haben und deinem Team zu vertrauen? Ich kann sagen: Ich vertraue dir, Anthony. Aber vertraust du mir? Vertraust du mir genug, um zu sagen: Vielleicht habe ich Schwierigkeiten? Oder, auf DEI übertragen: Alle in dieser Organisation sehen gleich aus. Wir müssen etwas dagegen tun. Dann wissen wir, dass wir einen großartigen Arbeitsplatz geschaffen haben.

Anthony Clay

Du hast sehr viele wichtige Punkte getroffen. Du hast mich daran denken lassen, dass wir Führung oft mit dem Titel und der Position im Organigramm verbinden. Aber Führungskräfte können auch individuelle Fachkräfte sein.

Manchmal sind außergewöhnliche Führungskräfte Fachkräfte, die eine klare Haltung haben, in einem bestimmten Gebiet oder einer Nische sehr tiefgehend arbeiten und andere inspirieren, Energie erzeugen und Klarheit schaffen. Sie können auch auf dieser Ebene empathisch sein.

In gewisser Weise ist Führung unabhängig davon, wo man im Organigramm sitzt. Entscheidend sind diese anderen Eigenschaften.

Tim Reitsma

Die alte Vorstellung von Führung ist wahrscheinlich jemand an der Spitze, dem andere folgen. Aber man kann auch ein Team aus individuellen Fachkräften aufbauen, die selbst Führung übernehmen und Verantwortung empfinden.

Ich sage meinem Team: Ihr besitzt dieses Unternehmen. Wir tragen hier gemeinsam Verantwortung. Ich habe die großartige Möglichkeit, ein wunderbares Team zu führen. Aber wenn ich es nicht hätte, würde ich trotzdem auf dieselbe Weise führen. Für eine Führungskraft ist es entscheidend, jeden Tag bewusst aufzutreten, zu wissen, wie man führen und inspirieren möchte, und auf Vertrauen und Empathie aufzubauen.

Anthony Clay

Sehr gut gesagt. Vertrauen muss man verdienen. Vertrauen bedeutet Beständigkeit über einen längeren Zeitraum. Wenn du ein Team übernimmst – ob mit 20, 50 oder drei Personen –, musst du verstehen, dass dies drei neue Beziehungen sind, die du pflegen und aufbauen musst.

Vertrauen entsteht nicht automatisch, nur weil du nun ein Team leitest. Du musst es dir im Laufe der Zeit verdienen und immer wieder zeigen. Vertrauen kommt nicht über Nacht, aber es ist entscheidend und muss aufgebaut werden.

Tim Reitsma

Heute Morgen, kurz bevor wir aufgenommen haben, bat ich ein Teammitglied um Feedback. Die Antwort war: Du hast versprochen, etwas zu tun, aber es noch nicht erledigt. Ich sagte: Das ist wichtig, danke für das Feedback und dafür, dass du mir das anvertraust. Ich muss jetzt auftreten und liefern.

Ich muss Inhalte für unsere Veröffentlichung schreiben und werde von meinem Team dafür zur Verantwortung gezogen. Jetzt habe ich es auch öffentlich gesagt: Ich muss es erledigen.

Anthony Clay

Das ist ein großartiges Beispiel für DEI und die D&I-Perspektive. Menschen den Raum zu geben, sich ermächtigt zu fühlen und sagen zu können: Tim, ich ziehe dich hierfür zur Verantwortung – das ist Gleichberechtigung und Inklusion in ihrer besten Form.

Menschen empfinden die Freiheit, ihre Handlungsfähigkeit und ihre Stimme einzusetzen. Eine weitere wichtige Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, Raum und Sicherheit zu schaffen, damit Menschen sie selbst sein können. Sie sollen sagen können: Tim, erledige diese Aufgabe. Das ist eine wunderbare Art, Inklusion als Führungskraft zu verstehen.

Tim Reitsma

Es geht um mehr als die Kennzahl ethnischer Zugehörigkeit, des Geschlechts oder anderer demografischer Merkmale. Das Interessante und vielleicht Schwierige ist, dass wir für alles Kennzahlen festlegen müssen. Das scheint die Natur des Geschäftslebens zu sein: Wenn wir etwas nicht messen können, tun wir es nicht.

Wie messen wir also Inklusion – die Möglichkeit, Menschen eine Stimme zu geben?

Anthony Clay

Das ist eine großartige Frage. Zunächst ein Aufruf an die Zuhörenden: Die Arbeit, die ihr im Bereich DEI leistet, muss gemessen werden. Es gibt Organisationen, die überhaupt nichts messen. Wir sprechen gleich darüber, wie man messen kann. Der erste Schritt ist aber: Messt, was ihr tut.

Organisationen sollten die obersten Ergebnisse im Blick behalten: Wie ist die Repräsentation verschiedener Identitäten? Wie hoch ist die Fluktuation nach verschiedenen Identitäten? Viele Organisationen hören dort auf. Wenn ihr aber wirklich eine Übersicht entwickeln und eure Arbeit messen wollt, müsst ihr eine Ebene tiefer gehen – zu den Faktoren und Inputs, die diese Ergebnisse beeinflussen.

Bei der Fluktuation könnt ihr messen, wann jemand angefangen und wann die Person gegangen ist und wie lange sie geblieben ist. Aber warum gehen Menschen? Vielleicht fehlt es an Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung oder an Mentorinnen und Mentoren. Ihr könnt messen, wie viele Mentorinnen und Mentoren Mitarbeitende haben und wie viele anspruchsvolle Projekte sie erhalten.

Dann wird aus dem Gespräch über Fluktuation ein Gespräch über berufliche Entwicklung, Chancen und Mentoring. Wie viele Mentees haben die Mitarbeitenden? Die obersten Kennzahlen sind wichtig, aber eure Übersichten sollten sich um die Inputs drehen – um das, was unter der Oberfläche liegt.

Bei der Repräsentation stellt sich die Frage: Wen stellt ihr ein? Der nächste Schritt lautet: Woher kommen eure Bewerberinnen und Bewerber? Wie sieht die demografische Zusammensetzung der Quellen und Recruiting-Veranstaltungen aus?

Vielfalt ist mehr als Hautfarbe, ethnische Zugehörigkeit und Geschlecht. Es geht auch darum, welche Strecke Menschen in ihrem Leben zurückgelegt haben. Mussten sie eine neue Sprache lernen? Mussten sie zwei Jobs gleichzeitig ausüben? Haben sie Zeit im Pflege- oder Betreuungssystem verbracht? Waren sie jemals obdachlos? Das sind Lebenswege und Hindernisse, die Menschen überwinden mussten.

Wenn ihr diese Aspekte in eure Kennzahlen aufnehmt, erhaltet ihr eine wichtigere Perspektive. Statt nur zu sagen, wie unsere Repräsentation aussieht, fragt ihr: Wie sehen unsere Talent-Pipelines aus? Wenn wir Geld für Recruiting-Quellen ausgeben, mit wem sprechen wir dort? Genau diese Detailtiefe ist nötig. Es geht um die Inputs und darum, mehrere Ebenen tiefer zu gehen.

Tim Reitsma

Das gefällt mir. Es ist ein Wechsel der Denkweise. Ich habe einmal in einer Organisation gearbeitet, die ihre Diversitätskennzahlen auf der Karriereseite veröffentlichte, um sich selbst zur Verantwortung zu ziehen.

Der Gründer betrat eines Tages einen Raum voller Branchenfachleute, und alle sahen gleich aus. Es gab kaum Repräsentation von Frauen oder Menschen of Color. Er sagte: Wir müssen uns verändern. Wir können diese Branche nicht verändern, wenn wir nicht irgendwo anfangen.

Man muss also irgendwo beginnen. Man kann oben anfangen und sich die Zusammensetzung der Organisation ansehen, aber dann eine Ebene tiefer gehen: Woher kommen die Menschen? Welche Hintergründe haben sie? Du hast erwähnt, wie weit Menschen gereist sind. Was genau bedeutet das?

Anthony Clay

Wie weit bist du buchstäblich gegangen? Natürlich mit deinen Füßen. Der Begriff „zurückgelegte Strecke“ stammt aus einem großartigen Forschungsprojekt von Kapor Capital und dem Kapor Center, einem in Oakland, Kalifornien, ansässigen Unternehmen für Risikokapital, Forschung und DEI.

Wenn wir von Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion sprechen, geht es nicht nur um ethnische Zugehörigkeit und Geschlecht. Es geht um vieles, das über sichtbare Merkmale hinausgeht: um die Dinge, die Menschen in ihrem Leben überwinden mussten, um dorthin zu gelangen, wo sie heute sind.

Wenn ihr das als Grundlage dafür nehmt, was Vielfalt umfasst, erweitert sich eure Vorstellung davon, was ein vielfältiges Merkmal sein kann. Ein heterosexueller weißer Mann, der in einer sehr kleinen Stadt in einer einkommensschwachen Familie und in Sozialwohnungen aufgewachsen ist, musste möglicherweise sehr viel überwinden. Der sozioökonomische Hintergrund ist ein wichtiger Faktor dafür, wo Menschen im Leben landen.

Wir berücksichtigen das oft nicht. Deshalb müssen wir über die beiden obersten Kategorien – ethnische Zugehörigkeit und Geschlecht – hinausgehen. Es gibt viele Überschneidungen. Nur weil ich schwarz und du weiß bist, bedeutet das nicht, dass wir völlig verschieden sind. Wenn wir im selben sozioökonomischen Umfeld aufgewachsen sind, haben wir möglicherweise sehr viel gemeinsam.

Bei der zurückgelegten Strecke geht es darum, den Blick zu erweitern, die Hindernisse zu berücksichtigen, die Menschen überwinden mussten, und dies als Grundlage für Vielfalt zu verwenden. Dadurch verlassen wir auch die Welt der einfachen Gegensätze. Menschen sind nicht nur schwarz oder weiß, eine Person of Color oder nicht. Wir können darüber sprechen, welche Strecke jemand zurückgelegt hat und welche Erfahrungen diese Person mitbringt.

Das kann sogar zu einer Würdigung dessen werden, was Menschen überwunden haben. Der zentrale Punkt ist: Wir gehen über die wenig differenzierte Liste von Merkmalen hinaus, die wir normalerweise als Vielfalt bezeichnen, und erweitern unsere Perspektive.

Tim Reitsma

Viele bekannte Unternehmen konzentrieren sich auf D&I. Es ist mittlerweile in den meisten Unternehmen eine Kennzahl. Wenn Menschen noch nicht mit D&I begonnen haben, frage ich mich, wo sie in den letzten Jahren waren.

Wie operationalisiert man die zurückgelegte Strecke? Fragt man das in Bewerbungen? Wo bist du aufgewachsen? In einer wohlhabenden Familie oder in einer Sozialwohnung? Wie macht man das zugänglich und schafft echte Wirkung?

Anthony Clay

Ich liebe diese Frage. Wenn wir über den modernen Arbeitsplatz und die Zukunft der Arbeit sprechen, brauchen wir viel mehr Differenzierung. Wenn du mich nach einem Wort fragst, das die Zukunft der Arbeit beschreibt, wäre es „Nuance“.

Wir sind darauf konditioniert, Profile in Workday oder SAP SuccessFactors auszufüllen. Es gibt überall dieselben Felder. Bei den demografischen Angaben beschränken sich die Profile auf ethnische Zugehörigkeit und Geschlecht.

Natürlich müssen Datenschutz und gesetzliche Vorgaben berücksichtigt werden. In manchen Ländern dürfen bestimmte Fragen nicht gestellt werden. Die Stärke der zurückgelegten Strecke besteht jedoch darin, dass jede Organisation diese Definition flexibel und passend zu ihrem Kontext festlegen kann.

Man könnte eine standardisierte Liste von Merkmalen erstellen, die über ethnische Zugehörigkeit und Geschlecht hinausgeht, etwa Veteranenstatus, Fähigkeiten, sexuelle Orientierung und viele weitere Aspekte. Die eigentliche Stärke liegt aber darin, in Workday oder SuccessFactors zusätzliche Felder für breitere Merkmale und Erfahrungen aufzunehmen.

Moderne Systeme werden Profile enthalten, die über ethnische Zugehörigkeit und Geschlecht hinausgehen und Merkmale der zurückgelegten Strecke abbilden. Je nach Region und Organisation kann man selbst festlegen, welche zusätzlichen Merkmale relevant sind. So lässt sich das Konzept über verschiedene Länder hinweg skalieren.

Tim Reitsma

Das gefällt mir. Die Zukunft der Arbeit bedeutet, eine bessere Arbeitswelt aufzubauen und über die Standardfelder unserer Systeme hinauszugehen. Das kann beängstigend sein. Ich habe im Laufe meiner Karriere erlebt, dass Menschen sagten: Vielfalt des Denkens ist schwer zu messen, also messen wir sie nicht.

Vielleicht ist es so einfach, ein weiteres Feld in der Datenbank hinzuzufügen und bestimmte Fragen zu stellen. Gleichzeitig kann es beängstigend sein, weil Menschen Angst haben, für ihre Antworten benachteiligt zu werden. Wenn das in deiner Organisation eine Sorge ist, bist du vielleicht in der falschen Organisation. Es gibt immer mehr Organisationen, die inklusiv sind und eine Kultur der Inklusion fördern.

Anthony Clay

Stell dir eine Welt mit anonymisierten Lebensläufen vor. Man könnte in die entgegengesetzte Richtung gehen: Alle diese Nuancen sind wichtig, aber letztlich zählt vielleicht, was jemand geleistet hat.

Auch das kann Vorurteile enthalten. Jemand war vielleicht in einem kleinen Unternehmen und hat viel erreicht, während eine andere Person bei Microsoft wenig geleistet hat, aber vom Markennamen profitiert. Trotzdem könnte man anonymisierte Lebensläufe und anonymisierte Bewerbermanagementsysteme verwenden, bei denen es nicht um Foto oder Namen geht, sondern darum: Wer bist du? Was kannst du beitragen?

Warum nicht diese Welt? Wir sammeln weniger Informationen, entfernen möglichst viele Vorurteile und versuchen, die Bewertung so objektiv wie möglich zu machen.

Tim Reitsma

Mir gefällt das. Es geht nicht unbedingt darum, ob jemand an einer angesehenen Universität studiert hat. Entscheidend ist, welche Wirkung die Person erzielen möchte und wie sie das tun will.

Ob jemand einen Bachelor, MBA oder eine andere Ausbildung hat, ist natürlich großartig, aber ich möchte Menschen einstellen, die sich auf die Wirkung konzentrieren, die sie in ihrer Organisation erzielen wollen. Auch hier geht es um die zurückgelegte Strecke. Man kann in Harvard studiert haben oder an einem örtlichen Community College und trotzdem dieselbe Vision besitzen und umsetzen.

Anthony Clay

Genau. Denken wir über Bachelorabschlüsse und Bildungsanforderungen nach. Viele Menschen dienen in Streitkräften auf der ganzen Welt. Wer mit 18 Jahren zum Militär geht, hat nicht unbedingt einen Bachelorabschluss. Nach 20 Jahren bringt diese Person jedoch enorme Erfahrung mit.

Ich habe vor Jahren Tausende Stellenbeschreibungen untersucht. Es war erschreckend, wie viele relativ einfache Einstiegspositionen eine absurde Menge an Berufserfahrung oder Bildungsabschlüssen verlangten.

Zwanzig Jahre Erfahrung für eine Einstiegsposition in einem Technologieunternehmen sind unsinnig und ausgrenzend. Wir halten an der Vorstellung fest, dass Bildungsabschlüsse und andere äußere Merkmale bestimmen, was eine gute Bewerbung ausmacht.

Die Zukunft der Arbeit wird differenzierter beurteilen, was eine gute Kandidatin oder einen guten Kandidaten ausmacht. Es geht nicht um oberflächliche, überkommene Merkmale, sondern darum: Wer bist du? Was bringst du wirklich mit? Menschen müssen nach ihrer Substanz bewertet werden, nicht nach Merkmalen, die möglicherweise außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Das ist Gleichberechtigung und Inklusion.

Tim Reitsma

Warum hat das so lange gedauert und warum ist es so schwierig? Im Jahr 2020 gab es eine Art Erwachen. Warum hat es so lange gedauert? Haben Menschen einfach Angst vor Veränderung?

Anthony Clay

Wir sprechen über Verhaltensänderung. Wenn Menschen über 10, 20, 30 oder 40 Jahre bestimmte Verhaltensweisen entwickelt haben, ist Veränderung schwierig. Außerdem setzen wir die Messlatte für Veränderung manchmal so hoch, dass wir sie nie erreichen.

Wir sprechen über das Aufbrechen und Verändern von Systemen. Das schafft langfristige Wirkung, aber ein System vollständig umzustürzen, kann sehr lange dauern. Deshalb fühlt es sich manchmal so an, als würden wir nie ankommen. Unsere Ziele und Fortschritte sind nicht konkret genug.

Wir müssen genauer definieren, was Fortschritt bedeutet. Das hilft uns, konzentriert zu bleiben und unsere Ziele zu erreichen.

Technologie hat in diesem Bereich bisher außerdem nicht ausreichend Einzug gehalten. Jedes Vertriebsteam nutzt ein CRM-System. Aber welches unverzichtbare Werkzeug hat eine Führungskraft für Inklusion, um ihre Programme zu skalieren? Ein solches Werkzeug gibt es kaum.

DEI wurde nicht so operationalisiert wie ein Geschäftsbereich. Wir haben investiert, ohne wirklich in operative Exzellenz zu investieren. Deshalb brauchen wir Werkzeuge, nachhaltige Budgets und langfristige Investitionen. DEI darf nicht 2020 ein großes Budget erhalten und 2021 wieder auf den früheren Stand zurückfallen.

DEI ist eine Disziplin, keine Schlagzeile und keine Abkürzung für einen bestimmten Moment. 2020 hat DEI-Fachleute aktiviert, die diesem zutiefst menschlichen Problem mehr Nuancen verliehen haben. Aber DEI ist eine Disziplin. Man muss darin wie in jeder anderen Disziplin investieren, sonst verschwindet sie.

Tim Reitsma

DEI ist keine Kennzahl. Es gibt darin Kennzahlen, aber DEI selbst ist keine.

Anthony Clay

Sehr gut gesagt. DEI bedeutet einerseits sehr viel und andererseits nichts, solange man nicht genauer wird. Man sagt: Gut, DEI. Und was jetzt? Lasst uns eine Ebene tiefer gehen.

Tim Reitsma

Wenn jemand in seiner Organisation auf D&I-Kennzahlen fokussiert ist oder nicht weiß, wo er anfangen soll: Beginnt man mit ethnischer Zugehörigkeit, Hautfarbe und Geschlecht? Oder sollte man woanders starten?

Anthony Clay

Man kann mit einfachen Kennzahlen beginnen. Das Wichtigste ist, eine Ausgangsbasis zu schaffen und zu verstehen, was gerade passiert. Ein paar grundlegende Kennzahlen geben euch ein Bild der aktuellen Situation.

Ergänzt diese Zahlen aber um qualitative Rückmeldungen. Fragt nicht nur Mitarbeitende aus diversen Gruppen, sondern alle: Wie fühlt sich unsere Kultur an? Wo können wir Programme entwickeln, die euch ansprechen und euch stärker mit der Organisation verbinden?

Beginnt also mit einfachen Kennzahlen und ergänzt sie durch qualitative Rückmeldungen – etwa Umfragen, Abstimmungen oder Einzelgespräche, abhängig von der Größe der Organisation. Der wichtigste Punkt ist die Ausgangsbasis.

Man kann nicht einfach Initiativen starten, ohne zu wissen, was die eigenen Mitarbeitenden brauchen und wollen. DEI sollte für jede Organisation etwas anderes bedeuten, weil Organisationen sich in unterschiedlichen Regionen, Märkten, Größen, Branchen und Talent-Pipelines befinden.

Findet heraus, wo ihr gerade steht, bevor ihr Geld ausgebt, um Veränderungen voranzutreiben.

Tim Reitsma

Es geht darum, eine Ausgangsbasis zu schaffen und darüber hinauszugehen. Wenn alle Bewerberinnen und Bewerber gleich aussehen, liegt wahrscheinlich ein Problem im Einstellungsprozess oder in den Recruiting-Initiativen vor.

Außerdem bedeutet Inklusion mehr, als nur bestimmte Feiertage zu feiern und anzunehmen, dass alle anderen sie ebenfalls feiern. Fragt die Menschen, was sie feiern und was sie brauchen. Wenn jemand beispielsweise Thanksgiving nicht feiert, könnte die Person an diesem Tag arbeiten und stattdessen an einem für sie wichtigen Tag frei nehmen.

Solche kleinen Dinge kosten kein Geld. Sie befähigen das Team und fördern dadurch Engagement.

Anthony Clay

Ich möchte zwei konkrete Beispiele nennen. Erstens: der Inklusionskalender. Das kann ein gemeinsames Dokument sein, in dem alle Mitarbeitenden die Feiertage eintragen, die sie feiern.

Die nationalen Feiertage können bereits eingetragen sein, aber alle Mitarbeitenden ergänzen dann ihre eigenen Feiertage. Ihr werdet überrascht sein, wie viel dabei herauskommt. Es ist eine spannende Übung und zeigt, wie viel Vielfalt in der Organisation vorhanden ist.

Das zweite Beispiel betrifft Schulungen, Veranstaltungen und Mittagessen. Wer wird als Trainerin oder Trainer eingeladen? Welche Speisen werden angeboten? In welches Restaurant geht ihr regelmäßig?

Oft gibt es die automatische Entscheidung, in ein Steakhaus zu gehen, weil die Speisekarte scheinbar universell ist. Was ist aber mit Menschen, die aus religiösen Gründen kein Fleisch essen, vegetarisch leben oder andere Ernährungsanforderungen haben? Warum sollte der Kompromiss darin bestehen, dass diese Personen einen Salat essen? Warum geht ihr nicht in ein anderes Restaurant?

Das sind einfache Anpassungen im täglichen Miteinander. Man kann sich selbst beobachten und prüfen, wo sich solche kleinen Vorurteile zeigen.

Tim Reitsma

Das Beispiel mit dem Mittagessen erinnert mich an eine Situation. Wenn wir zum Mittagessen gehen, mag ich Suppe und Sandwiches. Einmal wählte jemand malaysisches Essen. Es war ziemlich scharf, und ich mag Schärfe nicht. Aber ich lernte, dass 95 Prozent unseres Führungsteams scharfes Essen lieben und ich die Ausnahme bin.

Nur weil ich Suppe und Sandwiches mag, heißt das nicht, dass alle anderen das auch mögen. Es sind einfache Dinge, die Inklusion fördern. Wenn du keine Unterstützung von der Geschäftsleitung oder der Personalabteilung hast, kannst du trotzdem kleine Schritte unternehmen: einen Inklusionskalender erstellen, andere Menschen das Restaurant auswählen lassen und offen für deren Vorlieben sein.

Anthony Clay

Wer macht sich Notizen? Wer organisiert die Besprechungen? Wer verschickt die E-Mails? Wer wird anschließend immer noch in den Verteiler aufgenommen? Solche Dinge kann man beobachten.

Man muss nicht alles mit einer groß angelegten Studie messen. Wenn du einen Monat lang bemerkst, dass immer dieselbe Person die Notizen macht oder jedes Meeting organisiert, beobachtest du ein Muster, das verändert werden sollte.

Auch kleine Verhaltensweisen dürfen angesprochen werden, selbst wenn sie in keiner Umfrage auftauchen. Diese Mikroveränderungen sind ein guter Anfang.

Tim Reitsma

Wenn wir über die Zukunft der Arbeit und eine bessere Arbeitswelt sprechen, geht es letztlich darum, den Arbeitsplatz zu humanisieren. Nur weil ich auf eine bestimmte Weise denke, aussehe oder handle, heißt das nicht, dass alle anderen genauso denken oder mich verstehen.

Wir müssen Menschen dort abholen, wo sie stehen, und dürfen nicht einfach erwarten, dass sie sich verändern.

Anthony Clay

Früher haben wir Arbeitsplätze für die jeweilige Zeit gebaut. Das ist ein nachlaufender Indikator. Wenn man einen Arbeitsplatz nach den Vorstellungen von 1905 baut, bedeutet das beispielsweise, dass Frauen dort keine Rechte haben. Das kann nicht die Messlatte sein.

Die Messlatte ist ein objektiv hervorragender Arbeitsplatz, an dem alle Menschen erfolgreich sein können. Wir müssen auf diesen idealen, menschlichen Arbeitsplatz hinarbeiten, an dem wir alle arbeiten möchten. Das ist eine Reise.

Tim Reitsma

Das wird nicht über Nacht passieren, aber wir müssen irgendwo anfangen.

Anthony, du hast uns viele Denkanstöße und einfache Möglichkeiten gegeben, unsere D&I-Strategie in die Tat umzusetzen – unabhängig davon, ob wir bereits eine solche Strategie haben. Haltet inne, schaut euch euer Büro an und fragt euch, was ihr noch tun könnt.

Wartet nicht einfach darauf, dass eine Führungskraft oder die Personalabteilung die Verantwortung übernimmt. Wenn ihr etwas seht, das Fragen aufwirft, stellt diese Fragen. Tut es aus Neugier und versucht, eure D&I-Strategien dadurch zu operationalisieren.

Anthony Clay

Genau. Ich stimme vollkommen zu.

Tim Reitsma

Anthony, ich würde ungern aufhören, denn wir könnten noch lange weitersprechen. Wir werden dich wieder einladen.

Du arbeitest an einer Softwareplattform namens Indi, und ich kann die Veröffentlichung kaum erwarten. Ich weiß, dass sie sich noch in einer vertraulichen Entwicklungsphase befindet. Ich würde dich gerne erneut einladen, sobald sie veröffentlicht ist, damit wir der Welt zeigen können, woran du arbeitest.

Vielen Dank, dass du dabei warst. Es war eine Freude.

Anthony Clay

Danke für die Einladung. Ich weiß das sehr zu schätzen.

Tim Reitsma

Alles klar. Mach’s gut.

Ich hoffe, ihr habt das Gespräch mit Anthony genauso genossen wie ich. Wenn euch gefallen hat, was ihr gehört habt, besucht uns auf peoplemanagingpeople.com und abonniert unseren Newsletter.

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