Vom Staatsdienst zum Wachstum: Lektionen in HR-Führung über Branchengrenzen hinweg

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Kimberly Williams: Es gibt in der Privatwirtschaft eine große Abneigung gegen Bürokratie, die manchmal als belastend empfunden wird. Aber manchmal muss man die Leute ein wenig straucheln lassen, damit sie das selbst erkennen. Ihr Ziel ist es nicht, einen Fehler so teuer zu machen, dass es dem Unternehmen wirklich schadet, sondern einen, der die Menschen gerade genug aufweckt, sodass Sie in einer sanften, freundlichen Art sagen können: Okay, denken wir nochmal darüber nach, wie wir in diese Richtung gehen können.

David Rice: Willkommen zum People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu gestalten und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein Gast heute ist Kimberly Williams. Sie ist Vice President für People, Culture & Compliance bei Walker Advertising. Kimberly war früher HR-Leiterin im öffentlichen Dienst und hat den Wechsel in den privaten Sektor vollzogen. Wir werden heute über einige der Herausforderungen und Lektionen sprechen, die sie auf diesem Weg gelernt hat, und wie sie diese gemeistert hat.

Kimberly, willkommen.

Kimberly Williams: Hallo. Vielen Dank, dass ich hier sein darf.

David Rice: Ja, gern. Angesichts der aktuellen Lage gibt es viele Menschen, die aus dem Staatsdienst oder aus Bundesjobs in die Privatwirtschaft wechseln werden.

Mich interessiert, was anfangs Ihre Motivation für den Wechsel vom öffentlichen in den privaten Sektor war und was Sie sich von diesem Schritt erhofft haben?

Kimberly Williams: Für mich ging es zu dem Zeitpunkt darum, einem toxischen Arbeitsumfeld zu entkommen. Um fair zu sein, war das nicht meine gesamte Erfahrung im öffentlichen Dienst.

Am Anfang hatte ich definitiv einige gute Jahre, aber ich bin später in Umgebungen gewechselt, in denen es ernste Probleme mit Machtmissbrauch gab. Jetzt in Washington, DC, höre ich, dass das im Moment häufig vorkommt und viele Menschen wirklich zu kämpfen haben. Ich habe einfach nettere, freundlichere Menschen als Kolleg*innen gesucht – und hatte das Glück, solche auch zu finden.

David Rice: Ja, laut Nachrichten ist das derzeit wohl eine weitverbreitete Erfahrung.

Kimberly Williams: Ja, ganz bestimmt.

David Rice: Wenn man jeweils nur eine Seite kennt, entwickelt man leicht falsche Vorstellungen darüber, wie es auf der anderen ist. Was war Ihr größter Irrtum in Bezug auf HR in der Privatwirtschaft, bevor Sie gewechselt sind?

Kimberly Williams: Ich dachte, es wäre unglaublich einfach. Keine Einschränkungen, man kann alles machen, was man will, weil einen nicht zig Vorschriften einengen. Tatsächlich ist es zwar anders, aber nicht unbedingt leichter. Es gibt weniger Tarifverträge, keine Aufsichtsgremien, keine alten Regeln, die in manchen Fällen sehr schwer zu ändern sind. Ich habe für Organisationen gearbeitet, bei denen wir für eine Regeländerung eine Volksabstimmung gebraucht haben. Im privaten Sektor ist man davon befreit, aber es gibt einen anderen Druck, den der Geschäftsleitung.

Man hat plötzlich eine Gewinnorientierung, die das Handeln beeinflusst. Selbst rechtlich habe ich festgestellt, dass in der Privatwirtschaft das Risiko von Klagen viel stärker befürchtet wird als im öffentlichen Dienst. Es ist einfach eine andere Art von Herausforderung.

David Rice: Interessant. Ich hätte fast das Gegenteil erwartet. Vor unserem Gespräch hatten Sie Ihre Bundes-„War and Peace“-Bewerbung erwähnt...

Kimberly Williams: Ja.

David Rice: Was mussten Sie an Ihrer Bewerbung ändern, um Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen für die Privatwirtschaft vorzubereiten?

Kimberly Williams: Ich musste lernen, mich von geliebten Details zu trennen, wie man so sagt. Im Bundesumfeld geht es immer um prestigeträchtige Dinge: Ich habe einen Präsidentenbesuch organisiert, oder andere hochtrabende Aufgaben – und die Bewerbung ist ewig lang, bis zu 20 Seiten. In der Privatwirtschaft landet so etwas aber direkt im Papierkorb, niemand schaut sich das an.

Ich hatte das Glück, konstruktives Feedback zu bekommen und den Ratschlag, dass das, was ich für Karrierehöhepunkte hielt, für andere gar nicht relevant ist. Es kommt darauf an, die Zielgruppe zu kennen und die Bewerbung wie ein Marketingdokument zu behandeln: Nicht alles muss rein, sondern nur das, was zur Stelle passt.

David Rice: Ich habe mal eine Freundin bei einem Branchenwechsel beraten – sie wechselte von Pharma-IT zu Cybersecurity. Ich habe ihre Bewerbung gelesen und mich gefragt, ob die Person auf der anderen Seite das überhaupt verstehen wird. Das kommt wohl bei jedem Wechsel in ein neues Gebiet oder in eine andere Branche auf.

Kimberly Williams: Ja, absolut.

David Rice: Für jemanden wie mich, ohne Erfahrung im öffentlichen Dienst, scheint vieles dort unvermittelbar für die Privatwirtschaft. Wie haben Recruiter und Führungskräfte auf Ihren öffentlichen Hintergrund reagiert und wie haben Sie es geschafft, Ihre Erfahrungen „zu übersetzen“?

Kimberly Williams: Man kommt im öffentlichen Dienst ständig in Krisensituationen, das schult ungemein. Für mich war es hilfreich, in die Privatwirtschaft während der Pandemie zu wechseln: Ich konnte sofort mit Kommunikation loslegen, war den Umgang mit öffentlicher Wahrnehmung gewohnt. Ich habe dort viel an Richtlinien gearbeitet, was in der Privatwirtschaft seltener ist. Führungskräfte waren im Bewerbungsgespräch sehr angetan davon, dass ich solche Themen selbständig übernehmen und das Team entlasten konnte. Teilweise habe ich sogar für andere Führungskräfte die interne Kommunikation übernommen – das war sehr nützlich.

David Rice: Was waren die größten Kulturschocks nach dem Wechsel, beispielsweise in Bezug auf Kommunikation, Zusammenarbeit, Absprachen etc.?

Kimberly Williams: Es ist insgesamt viel weniger formell. Sehr spannend für mich war der Unterschied zwischen einer öffentlichen und einer privaten Vorstandssitzung: Im öffentlichen Bereich, gerade auch auf unterer Ebene, aber auch im Bund, gibt es viel mehr Formalität, externe Beteiligung – auch von Leuten, die oft gar keine Experten sind. Da kann offene Wut in die Sitzung getragen werden, und dann dauert es acht Stunden, während Leute sich beschweren, wie schlimm alles ist.

Es geht fast nur darum, wie das externe Publikum etwas wahrnimmt. Im privaten Sektor dauert eine Vorstandssitzung oft nur eine Stunde, die Fragen machen Sinn und sind klar auf Ergebnisse fokussiert. Es ist viel konstruktiver und positiver. Das ist mir sehr aufgefallen.

David Rice: Sie hatten im Vorgespräch über Sicherheit, Feedback und Gesprächskultur gesprochen. Wie unterscheidet sich psychologische Sicherheit zwischen den Bereichen?

Kimberly Williams: Das ist in der Tat unterschiedlich. Im öffentlichen Dienst gibt es nach Ablauf der Probezeit ein großes Maß an Jobsicherheit, die Kündigung ist schwer. Auf der einen Seite fühlen sich Leute deshalb sicherer, ihre Meinung zu sagen. Auf der anderen Seite gibt es aber auch „schwarze Schafe“, die andere schikanieren, weil sie wissen, dass sie schwer kündbar sind. Das kann die Intensität erhöhen.

Im privaten Sektor ist es meist vom wahrgenommenen Wert für das Unternehmen abhängig. Ist jemand ein Top-Verkäufer oder ein begnadeter Ingenieur, gelten manchmal andere Regeln. Was beide Bereiche miteinander verbindet: Wer die Regeln macht, schreibt sie oftmals für sich selbst um. Es ist eine wichtige Fähigkeit, das zu erkennen und Mitnahme zu schaffen, warum es wichtig ist, gut mit den Leuten umzugehen.

David Rice: Haben Sie sich schon gefragt, wie Top-Unternehmen unschlagbare Teams aufbauen? Sie konkurrieren nicht mehr nur um lokale Talente – sie gehen global! Wenn Sie 2025 einstellen, ist Oysters Global Hiring Trends Report Ihr Insiderblick auf die Strategie der Zukunft. Entdecken Sie Talent-Hotspots, gefragte Berufsbilder, reale Gehaltsdaten und die Trends, die das Wachstum globaler Teams in 2025 und darüber hinaus definieren. 57 % der HR-Führungskräfte rekrutieren bereits international. Die Welt liegt Ihnen zu Füßen. Schauen Sie unbedingt in die Shownotes, klicken Sie auf den Link und laden Sie sich den Global Hiring Trends Report herunter.

Im öffentlichen Sektor reden wir ständig über Bürokratie, kleine Veränderungen können Monate dauern. In der Privatwirtschaft ist es oft das Gegenteil: Alles ändert sich permanent, manchmal so schnell, dass alle den Überblick verlieren...

Kimberly Williams: Ja.

David Rice: Wie schafft man diese Umstellung?

Kimberly Williams: Sie haben recht. Die Abneigung gegen Bürokratie in der Privatwirtschaft ist so groß, dass manches als unnötig erscheint. HR hat dadurch manchmal einen schlechten Ruf – etwa weil sie angeblich jemanden daran hindern, einen Freund einzustellen. Es kann helfen, auf „kleine Verluste“ zu setzen. Also: Vorantreiben, zeigen, dass man unterstützend und sicher agiert und die Vorteile von Infrastruktur betont.

Manchmal muss man die Leute kleine Fehler machen lassen, damit sie lernen. Ziel ist, keinen fatalen Fehler zuzulassen, sondern das Bewusstsein zu schärfen – damit man dann gemeinsam neue Wege überlegen kann, anstatt mit dem Vorschlaghammer Strukturen durchzusetzen. Es geht darum, die Bedeutung von Fairness zu vermitteln und jene, die zu sehr auf einen Teilbereich fokussiert sind, zu ermutigen, die Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen zu berücksichtigen.

David Rice: Oftmals heißt es, der öffentliche Sektor könne vom privaten lernen. Gibt es aber vielleicht auch etwas, das umgekehrt übernommen werden sollte?

Kimberly Williams: Ja, unbedingt. Das Thema Transparenz bei Gehältern zum Beispiel, löste in der Privatwirtschaft große Bedenken aus – dabei sind im öffentlichen Dienst alle Gehälter online einsehbar. Das ist ein Zeichen von Rechenschaft und sorgt für mehr Fairness.

Außerdem habe ich im öffentlichen Dienst gelernt, wie man nach oben führt („manage up“). Es gibt Kurse und Mentoring dazu, das fehlt in der Privatwirtschaft oft. Wenn Verbände wie SHRM über Krisenkommunikation oder Unternehmenskultur sprechen, geht es immer um Mitarbeitende – doch was, wenn die Führungsetage nicht mitzieht? Wer nicht gelernt hat, nach oben zu führen, kann wenig bewegen – das sorgt für Misstrauen gegenüber HR. Denn oft suchen Leute in Panik Hilfe, doch die Hilfe bleibt aus, weil es an Tools fehlt.

David Rice: Das kann ich gut nachvollziehen. Ich habe das Gefühl, es fehlt ein einheitliches Verständnis dafür, wie HR „Wahrheiten nach oben“ kommunizieren kann. Dabei ist das Kern dieses Berufs. Es braucht mehr Coaching, um „in der Mitte“ zu agieren, denn oft lautet die Botschaft: Schau, wie Du klarkommst.

Kimberly Williams: Ja.

David Rice: Gibt es Fähigkeiten aus dem öffentlichen Dienst, die sich als Geheimwaffe im privaten Sektor entpuppt haben oder sich anders übertragen ließen als erwartet?

Kimberly Williams: Definitiv das Schreiben selbst. Im öffentlichen Dienst steht man unter großem Druck, gut zu schreiben – insbesondere, wenn etwas öffentlich wirksam ist. Das hat mich kommunikativ aber auch persönlich sehr weitergebracht.

Außerdem hat mir die Erfahrung in der Diplomatie geholfen, zu verhandeln, wenn man in einer „Macht-unterlegenen“ Situation ist. Im öffentlichen Dienst hat man mehr Möglichkeiten, darin zu wachsen. Im privaten Bereich fühlt es sich manchmal eher nach „Weisungsannahme“ an. Das hat mich im Kampf für mich, für andere und für faire Richtlinien gestärkt.

David Rice: Das ist wirklich spannend, damit hätte ich gar nicht gerechnet. Wenn Sie einen wichtigen Ratschlag für alle hätten, die diesen Wechsel anstreben – was wäre das?

Kimberly Williams: Bleiben Sie bei sich und zeigen Sie, wer Sie sind. Sie bringen riesigen Mehrwert und viele übertragbare Fähigkeiten mit. Als ich wechselte, gab es kein KI-Tool, keine Möglichkeit, mit ChatGPT herauszufinden, wie ein privater Arbeitgeber meine Bewerbung wahrnimmt. Wichtig ist: Sie müssen nicht alles aufführen. Nur die wichtigsten Punkte, die zur Stelle passen, zählen wirklich. Und jemand, der 15 Jahre im öffentlichen Dienst ist, kann auch Themen beherrschen, die nicht seine gesamte Dienstzeit dominiert haben – die Jahre zählen nicht allein, sondern, was Sie gelernt und bewegt haben. Schließen Sie nichts aus, nur weil Sie meinen, es passe nicht.

David Rice: Sehr guter Ratschlag.

Kimberly, danke für Ihren Besuch. Bevor wir gehen, dürfen Sie gern noch sagen, wo und wie man Sie erreichen kann, falls jemand Kontakt aufnehmen möchte.

Kimberly Williams: Vielen Dank. Ich bin ein wenig altmodisch und nicht auf vielen sozialen Netzwerken, aber auf LinkedIn ziemlich aktiv. Suchen Sie nach Kimberly Williams – mein Profil heißt Kimberly-E-Williams. Außerdem bin ich Sprecherin für End Workplace Abuse; unter endworkplaceabuse.com gibt es Informationen über mich.

Mein großes Anliegen sind nicht nur psychologisch sichere und respektvolle Arbeitsplätze, sondern vor allem der Schutz von Menschen, die gemobbt oder schikaniert wurden – das betrifft allein in den USA über 50 Millionen Beschäftigte. Ich engagiere mich unter anderem für Gesetzesänderungen (Workplace Psychological Safety Act), wir haben bisher 104 Organisationen als Unterstützer gewonnen und suchen weitere.

Wer Hilfe braucht oder die Sache unterstützen möchte, darf sich sehr gern melden.

David Rice: Großartig, darauf sollten wir vielleicht noch einmal in einem weiteren Podcast zurückkommen.

Kimberly Williams: Sehr gern.

David Rice: Am Ende jeder Folge darf mein Gast mir noch eine Frage stellen – bitte sehr, worauf sind Sie neugierig?

Kimberly Williams: Würden Sie den Workplace Psychological Safety Act mit unterzeichnen?

David Rice: Ja, natürlich.

Kimberly Williams: Super.

David Rice: Für mich ist das selbstverständlich, solche Arbeit ist extrem wichtig. Ich habe einige toxische Arbeitsplätze erlebt und weiß, wie sehr das Menschen verändert und belastet. Es macht mich beinahe emotional, daran zu denken. Manche verschwendeten durch Mobbing ein ganzes Jahr mit der Bewältigung der Folgen.

Kimberly Williams: Danke, dass Sie das offen ansprechen. Noch vor zwei Jahren war das Tabu. Es ist mir wichtig, das zu normalisieren. Die Folgen sind keinesfalls unsichtbar, sondern körperlich und existenziell: Krebs, Suizid, Obdachlosigkeit, Scheidung. 61 % der Betroffenen verlieren dauerhaft ihre Karriere. Mittlerweile weiß man, dass Mobbing buchstäblich Spuren im Gehirn hinterlässt. Die Belastungen sind mitunter vergleichbar mit Kampfeinsätzen im Krieg. Manche Veteranen berichten sogar, dass die Arbeitswelt sie stärker traumatisiert hat, weil der Krieg erwartbar war – im Beruf dagegen nicht.

David Rice: Genau. Es gibt in „normalen“ Jobs keine Vorbereitung darauf...

Kimberly Williams: Ja. Und da wir in den USA kaum soziale Sicherung haben, ist der Verlust des Jobs existenziell....

David Rice: Das erzeugt enormen Stress. Trauma ist hier wirklich das richtige Wort. Ich habe Leute gekannt, für die der Job alles kaputtgemacht hat – Ehe, Gesundheit. Man sieht ihnen das irgendwann auch an. Das geht tief und verändert sogar, wie man über sich selbst denkt – das sollte ein Job nie tun!

Kimberly Williams: Genau so ist es. Wirklich wahr.

David Rice: Vielen Dank für Ihren Besuch heute, es war mir eine große Freude.

Kimberly Williams: Ebenfalls, danke für die Einladung.

David Rice: Bis zum nächsten Mal: Falls Sie es noch nicht getan haben, gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für den Newsletter an. Dort erhalten Sie Podcasts und viele weitere spannende Inhalte direkt ins Postfach – in Zukunft gibt es noch mehr exklusive Newsletter-Ausgaben.

Bis zum nächsten Mal: Viel Erfolg beim Wechsel – und seien Sie bitte nicht toxisch, okay?