Warum Berichte über KI-Nutzung wenig aussagen

David Rice: Ein Manager mit hoher KI-Nutzung, der seine Mitarbeitenden nicht fördert, erhöht das Burnout-Risiko in der gesamten Organisation um sechsundzwanzig Prozent. Solche Manager sind dysfunktionaler als ein Manager, der einfach nur nicht engagiert ist. Meagan Bond ist Gründerin und CEO von The Human Method und begleitet Organisationen bei der KI-Transformation.

In der heutigen Folge gehen wir der Frage auf den Grund, warum die meisten Rollouts scheitern. Es liegt nicht an der Technologie. Organisationen setzen KI auf bestehende, fehlerhafte Systeme drauf. Hier im Podcast sprechen wir viel über Readiness: Tools, Kompetenzen, Infrastruktur. Meagan legt ihren Fokus jedoch auf die psychologische Bereitschaft.

Fühlen sich Menschen sicher dabei zu experimentieren, Fehler zu machen, sich in Unsicherheit zurechtzufinden? Wenn dieses Fundament fehlt, gerät jede Transformation ins Stocken. KI bringt ans Licht, was ohnehin schon kaputt war. Unternehmenskultur ist keine Tapete, die man im Nachhinein hinzufügt – sie IST die Infrastruktur. In einem Unternehmen mit zehntausend Beschäftigten führt eine dysfunktionale Kultur zu über 430 Millionen Dollar Verlust – pro Jahr!

Und wenn zu all dem noch eine ins Stocken geratene KI-Einführung kommt? Fatal. Heute sprechen wir darüber, warum psychologische Bereitschaft wichtiger ist als technische, das Paradoxon der Manager – viel KI-Nutzung plus keine Mitarbeiterentwicklung führt zu mehr Dysfunktion –, warum Kultur Infrastruktur ist und nicht nur Nebensache, und welche realen Kosten entstehen, wenn Kulturarbeit übersprungen wird.

Ich bin David Rice. Das ist „Menschen führen Menschen“. Wenn Sie Kultur als Nachgedanken nach dem KI-Rollout behandeln, werden Sie heute erfahren, warum das Millionen kostet. Legen wir los.

Also, Meagan, willkommen in der Sendung. Schön, dass Sie da sind.

Meagan Bond: Danke, David. Ich freue mich, hier zu sein.

David Rice: Absolut. Wir haben im Vorfeld schon etwas gesprochen. Ich möchte unser Gespräch hier beginnen: Wir reden oft über Bereitschaft bezüglich Tools, Fähigkeiten, Infrastruktur. Sie unterscheiden explizit den Bereich psychologische Bereitschaft. Ich glaube, wir haben alle gewisse psychologische Herausforderungen beim Thema KI.

Mich würde interessieren, was aus Ihrer Sicht in Organisationen fehlt, wenn sie zu sehr auf die Technik schauen und zu wenig auf das, was die Menschen eigentlich bewegt?

Meagan Bond: Wenn wir von psychologischer Bereitschaft sprechen, dann meinen wir nicht Tiefenpsychologie nach Jung oder Freud.

Es geht nicht um technische Details der menschlichen Psyche, sondern um die Fähigkeit, Veränderungen anzunehmen, zu verkraften und mit ihnen zu wachsen. Psychologische Bereitschaft fragt: Fühlen sich die Menschen sicher? Sicher im Sinne von: Fühlen sie sich sicher zu experimentieren?

Sich sicher fühlen, Neugier zu zeigen? Sich sicher fühlen, Fehler zu machen? Das ist essenziell, damit Menschen sich auf neue Tools, Systeme oder Prozesse einlassen. Das Recht auf Fehler, zu experimentieren und in Unsicherheit zu agieren, mit der Gewissheit, aufgefangen zu werden – das ist das Fundament, die Infrastruktur. Fehlt das, scheitert jede Transformation – und bestenfalls kommt nur ein Bruchteil der versprochenen Gewinne an.

David Rice: Ja. Es wirkt, als würden wir übermäßig in Kompetenzen investieren, aber nicht fragen, ob Mitarbeitende überhaupt bereit sind, diese Fähigkeiten auszuprobieren, oder ob sie das überhaupt wollen – das zeigt sich dann als Widerstand, sieht nach Inkompetenz aus, ist es aber oft nicht. Und das bremst einfach jede KI-Transformation immer wieder aus.

Meagan Bond: Genau.

David Rice: Sie sagten im Vorgespräch, Organisationen setzen KI auf kaputte Systeme oben drauf – das erleben wir oft. Viele Probleme gab es schon ohne KI, jetzt versucht man, KI einzubringen. Welche typischen Schwachstellen legt KI Ihrer Erfahrung nach besonders bloß?

Meagan Bond: Sehr viele. KI wirft vor allem ein Schlaglicht auf all das, was schon vorher nicht funktionierte. Für mich ist KI einfach der nächste große Schritt. Bringen Sie KI – so mächtig und bahnbrechend sie ist – in eine dysfunktionale Unternehmenskultur, wird sie alles aufdecken, was schon kaputt war.

Typische Beispiele: Mangel an Vertrauen, fehlende Verletzlichkeit, schwache Führung. Interessant ist die Beobachtung: Schaut man auf Nutzungsberichte, und betrachtet Manager mit sehr hoher KI-Nutzung, ohne dass diese zeitgleich ihre Mitarbeitenden weiterentwickeln, sind sie letztlich problematischer als wenig engagierte Manager. Ein Manager, der stark auf KI setzt, es auf sein Team „drückt“ ohne Entwicklung/Befähigung, erhöht das Burnoutrisiko im Unternehmen um 26% und richtet größeren Schaden an als ein einfach nur passiver Manager.

Solche Dinge zeigen, wie wichtig es ist, innezuhalten, zur Kultur zurückzukehren und sie gezielt zu stärken, bevor man neue Tools einführt.

David Rice: Ja, Manager-Vorbereitung ist entscheidend, oder?

Man ist dann kein positiver Innovator, sondern eher Blockierer. Wenn man die Leute nicht mitnimmt, Vertrauen schafft, die richtigen Kommunikationswege, läuft man Gefahr, die zum entbehrlichen Zwischenglied zu werden – eine große Angst vieler Führungskräfte aktuell.

Wie schätzen Sie die Vorbereitung der Manager auf diese Herausforderung ein?

Meagan Bond: Es gibt mehrere Antworten darauf. Erstens: Manager sind nicht gut vorbereitet, wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen. Wir haben festgestellt: Es ist egal, ob jemand von Natur aus neugierig, geborene Führungspersönlichkeit, fragend, zuhörend oder offen für KI ist – setzt man sie in eine kaputte Umgebung, wird daraus nichts. Die Umgebung entscheidet, ob Führung und Neugier überhaupt gezeigt werden können.

Es kommt darauf an, wie das Unternehmen insgesamt Veränderungen fördert und wie Kultur – oder eben Infrastruktur – geschaffen wird. Fehlt diese, kann selbst der beste Einzelne keine Wirkung entfalten. Zweitens – das haben Sie zwar nicht gefragt, aber es ist spannend: Wir haben viele Studien zum Automatisieren von Jobs mit KI gemacht. Führungsteams fragen oft: „Wie viele Entlassungen sparen wir, wenn wir dieses Tool einsetzen? Wie schnell können wir automatisieren und Kosten sparen?“

Man kann automatisieren, entlassen und sparen – oder automatisieren, aufwerten, weiterqualifizieren und transformieren. Beispiel: Ein Zehntausend-Personen-Unternehmen entlässt 10% der Belegschaft, Gehalt 80.000 Dollar p.a.. Mit Abfindung, Produktivitätsverlust, Knowhow-Verlust etc. spart man vielleicht 80 Millionen Dollar, verliert aber letztlich 130–250 Millionen. Wenn stattdessen in Weiterbildung investiert wird, sind bis zum dritten Jahr Einsparungen von fast 100 Millionen möglich.

Der Unterschied ist drastisch, wenn man KI zum Sparen/Entlassen statt zur Weiterentwicklung nutzt. Also zurück zu Ihrer Frage: Gute Führung bewertet, wie die durch KI gewonnenen Ressourcen ins Team investiert werden können. Wie qualifizieren wir neben der Automatisierung gezielt weiter, machen Mitarbeitende strategischer – und geben ihnen die Möglichkeiten dazu? Das alles zusammen ergibt die größte Wertschöpfung.

David Rice: Interessant, dass Sie das so mit Zahlen untermauern. Vieles davon ist schwer zu messen. Aber tatsächlich ist der Unterschied zwischen kurzfristigem Denken und Langfristigkeit riesig. Sie erwähnten auch wieder den Infrastrukturbegriff – halten Sie an diesem unbedingt fest! Ich begegne vielen Führungskräften, die sagen: „Wir wollen Experimentierfreude und Innovationslust – wie können unsere Leute mit der Technologie Neues machen?“ Dann frage ich: „Haben Sie das bisher je gefördert?“

Wenn nicht, wird das kulturell nie funktionieren. Die Strukturen fehlen, wie Erfolge belohnt, Fehler reflektiert werden usw. Warum erwarten Sie, dass die Leute plötzlich Lust auf Experimente bekommen? Das passiert nicht.

Meagan Bond: Wir prägen menschliches Verhalten über Kultur. Die Dysfunktion beruht oft auf unausgesprochenen Normen, mangelnder Führung oder fehlenden Vorbildern. Führung predigt häufig, was sie selbst nicht lebt.

Wer neue Ansätze in Meetings einbringt und dafür „gerügt“ wird, wird künftig still sein. In Unternehmen heißt es oft: „Probiert euch aus, scheitert ruhig mal, spielt mit Technologie.“ Aber wir schaffen nie die Bedingungen, das auch zu unterstützen. Ohne psychologische Sicherheit können Menschen nicht plötzlich ihr Verhalten umkrempeln.

David Rice: Auf jeden Fall. Was man traditionell belohnt hat, wird auch weiterverfolgt. Viele Führungskräfte glauben, sie managen Wandel „richtig“, weil sie Prozesse und Kommunikationspläne einhalten, Frameworks nutzen, alles schön dokumentieren.

Oft fehlt aber echte Ausrichtung. Wo machen Führungsteams die Hauptfehler aus Ihrer Sicht?

Meagan Bond: Das ist mein Lieblingsthema. Deshalb habe ich mein Unternehmen gegründet, wir konzentrieren uns komplett auf Kulturtransformation. Es gibt Beratungen, die sich auf Talentgewinnung oder Learning & Development spezialisieren – alles wichtig. Aber wir müssen das Puzzle als Ganzes betrachten.

Kleben wir uns nur an Prozess oder Change-Management-Methodik, behandeln wir Kultur als Vorspeise, obwohl sie das Hauptgericht ist. Wir rollen ein neues Tool aus, setzen irgendeinen Change-Prozess auf, hoffen auf Akzeptanz und sind fertig. Aber so adressiert man nie die vielen kleinen Puzzleteile, die für die Kultur entscheidend sind.

Das Resultat: Change Management wird zum Pflichtprogramm – Kommunikationen erledigt, CFO spricht in der Townhall (die ich „Theater“ nenne), „Burning Platform“ geschaffen usw. Wenn es nicht wirkt – und das ist in 70 bis 88% der Fälle so –, geben wir Tools, Technik oder Einzelne die Schuld, anstatt die eigentlichen, tief sitzenden Kulturprobleme zu adressieren.

Ich halte nicht viel von klassischen Change-Methoden. Das ist zu starr und bringt oft nur Mini-Ergebnisse. Sinnvoller ist, die Firma wie ein Haus zu betrachten: Die Kultur ist das Fundament. Man kann Consulting-Firmen teuer bezahlen, um Räume zu renovieren, aber ist das Fundament marode, bringen auch neue Stockwerke wenig oder stürzen irgendwann ein.

Erst wenn das Fundament stimmt, kann alles andere erfolgreich aufgebaut werden – dann geht es nur noch um Training, nicht mehr Akzeptanz.

David Rice: Absolut, ich stimme beim Kulturthema voll zu. Ein gängiger Irrtum: Viele Führungskräfte verwechseln Aktivität mit Fortschritt.

Man macht etwas, setzt Change Management auf, dann wird es immer größer und komplexer – aber wird damit das Verhalten wirklich verändert? Meistens nicht. Man wundert sich über ausbleibende Ergebnisse, weil die kulturellen Ursachen unangetastet blieben. Es klafft eine Lücke zwischen Gesagtem und Erlebtem. Ohne Relevanz oder persönliche Betroffenheit wird Kultur nie richtig „gelebt“, sie bleibt abstrakt.

Deshalb ist Kultur der entscheidende Faktor, denn sie wird tagtäglich gelebt – ob es gefällt oder nicht. Nur so machen Menschen Veränderungen zu ihrem eigenen Anliegen.

Meagan Bond: Und das zeigt sich auch daran, dass wir Gebrauchszahlen als Erfolgsausweis nehmen. Was sagt Nutzung denn wirklich aus? Es gibt so viele andere Indikatoren! Für mich sind z. B. Performance-Management-Daten aufschlussreicher: Wie haben sich Mitarbeitende in fünf Jahren entwickelt, wie viele Top-Performer gehen, wer steigt ab oder auf?

Da geht es darum, wie Kultur tatsächlich Menschen beeinflusst – und nicht ob irgendein Tool genutzt wird. Indem wir das Falsche messen, zementieren wir die Dysfunktion und verpassen wesentliche Wertschöpfung.

David Rice: Nutzungsdaten allein sagen wenig. Viel wichtiger ist, ob Menschen sich neuen Herausforderungen stellen, wie sie KI zur Entwicklung genutzt haben. Das sollte Teil der Leistungsbeurteilung werden.

Wer KI sinnvoll und engagiert einsetzt, wird Dinge tun, die vorher nicht möglich waren – oder bekommt Zeit für neue Aufgaben. Nur darauf zu achten, ob jemand ein Tool nutzt, greift zu kurz.

Meagan Bond: Genau, das steckt Menschen in Schubladen. Es reduziert einen Menschen auf seine Fähigkeit, ein Tool zu bedienen, auf das Prompten – und dann wird Technologie zum Herrscher, nicht zum Diener. Die Anpassung erfolgt ans Tool, nicht umgekehrt, und darin liegt große Gefahr.

David Rice: Vollkommen richtig – KI ist ein Werkzeug, kein Diktat. Aber wir müssen unsere Arbeit aktiv darauf ausrichten. Sie sagten vorab: KI verändert nicht nur Aufgaben, sie zwingt Menschen, sich beruflich neu zu definieren. Wird dieser Identitätswandel unterschätzt?

Meagan Bond: Ja, absolut. Ich denke, vielen Führungskräften ist das bewusst. Im Top-Management herrschen aber oft widersprüchliche Prioritäten: Der Vorstand setzt Deadline für KI-Initiativen, verlangt messbare Erfolge.

Zeitgleich sind die Bedingungen oft nicht gegeben, weder für Beschäftigte noch für Führungsteams. Die Chefetage ist geprägt von Erwartung, man müsse eine bestimmte Rolle spielen, sich abgrenzen, Eigenheiten zeigen. Viele wüssten gerne, wie sie die verschiedenen Aspekte auseinanderhalten.

Langfristig erfolgreicher ist, wer in Kultur investiert – in die Zukunft, nicht nur ins Hier-und-Jetzt in ein paar Metriken. Wer fünf oder zehn Millionen in Kulturarbeit steckt, bekommt Jahr für Jahr ein Vielfaches zurück. Aber dafür braucht es Zeit – und das ist oft knapp.

David Rice: In der Führung ging es jahrzehntelang darum, Wissen zu haben, Vertrauen zu erzeugen, scheinbar alle Antworten zu kennen, oder schwierige Fragen zu meistern.

Das ist jetzt fundamental anders: Man muss bereit sein, nicht alles zu wissen – und das offen zuzugeben. Das fordert die Identität der Führungskräfte heraus. Aber: Kultur wird immer vom Führungsverhalten geprägt. Man kann alles in Leitbilder schreiben – entscheidend ist, wie sie sich wirklich verhalten.

Wenn die Führung selbst nicht experimentiert, neue Wege offen kommuniziert oder eine klare Perspektive für die Zukunft zeigt, führt das nur zu mehr Verwirrung. Die Kluft zwischen Führung und Mitarbeitenden vergrößert sich dadurch weiter.

Meagan Bond: Und es unterstreicht nur, was schon lange nicht funktioniert hat. Ein kluger erster Schritt für CEOs: Zusammen mit der Personalchefin oder dem Personalchef agieren.

In Unternehmen, die Transformation meistern, geht es nicht nur um hohe KI-Adoption oder die neuesten Tools, sondern um die Komposition von Menschen und Technologie, die schnell zu sehr guten Ergebnissen führt. Wenn der CEO mit der HR-Leitung eng zusammenarbeitet, diese ins Entscheidungsgremium holt und für Gestaltungsspielraum sorgt, gelingt dieser Wandel viel besser.

David Rice: Große Organisationen haben immer Subkulturen und Teamkulturen. Da gibt es Vorreiter, manche sind skeptisch. Welche Auswirkungen hat das auf Transformation und wie bekommt man alle mit ins Boot?

Meagan Bond: Jedes Unternehmen hat Subkulturen, besonders z. B. bei Übernahmen in der Finanzbranche. Da verschmelzen teils 18 Unternehmen pro Jahr, jedes mit eigener Identität.

Oft versucht man schnell, alle auf eine Linie zu bringen. Es ist wichtig, eine allgemeine Richtung vorzugeben – den „Nordstern“. Aber Subkulturen sollte man teils sogar gezielt schützen, wie Familien innerhalb einer Großfamilie.

Essentiell ist: Lassen Sie Subkulturen in positiver Weise wachsen, analysieren Sie, was an ihnen besonders ist, was auf das Gesamtunternehmen übertragen werden kann und wo toxische Dynamiken bestehen. Bestimmte Gruppen denken oft im „Wir gegen die anderen“-Modus. Das zu erkennen und zu beseitigen, ist Aufgabe der Führung.

Subkulturen sind kein Hindernis, sondern oft ein Schatz, aus dem man lernen kann.

David Rice: Absolut.

Führungskräfte sollten akzeptieren: Nicht alle sind gleichzeitig auf dem gleichen Stand! Wandel verläuft nie gleichmäßig. Es gibt Wellen, „Early Adopters“, Nachzügler und Skeptiker. Das ist normal – auch in der Gesellschaft. Teilweise sorgt der Markt mit seiner Dringlichkeit für Beschleunigung, aber das Tempo kann gesteuert werden. Für verantwortungsvolle KI ist das zentral.

Meagan Bond: Ich stimme voll zu. Und das knüpft ans Upskilling an: Wir wollen immer alles sofort, aber genau das ist der Grund, warum 70–88% aller Transformationen scheitern. Investitionen in Schulungen bringen ein Sechsfaches an Rendite, während die Kosten für Fluktuation pro Mitarbeitenden das Doppelte des Gehalts betragen.

Im Durchschnitt spart man 36.000 Dollar pro upgegradetem Mitarbeitenden statt Kündigung. Ich bin eigentlich kein Zahlenmensch, aber an den Summen kommt man nicht vorbei.

David Rice: Thema Narrative: Viele Chefs versuchen, Veränderungen geschickt zu erzählen – aber wo gehen sie oft falsch vor?

Meagan Bond: Wenn es bloßes Theater ist und nicht ehrlich gemeint. Viele Führungskräfte wissen, wie Storytelling funktioniert, aber oft wird die Story dann an den festgelegten Agenda-Punkten abgearbeitet: Wir haben erzählt, Mail verschickt, Sache erledigt – und wundern uns, warum niemand mitzieht.

Was fehlt: Erst einmal die tatsächliche Lage erfassen, den echten IST-Zustand, nicht den schönen Schein. Auch das Leitungsteam muss ausgerichtet sein – sonst zieht das ganze Klima Spannungen nach sich. Die Story kann erst dann wirken, wenn zuvor diese Punkte ehrlich angegangen werden. Andernfalls bleibt alles unehrlich.

David Rice: Ohne Wahrheit funktioniert keine Geschichte. Wer nachträglich Dinge beschönigt, verliert sofort an Glaubwürdigkeit – alle merken es, keiner macht mit. Erst eine ehrliche Bestandsaufnahme kann einen zukunftsgerichteten, glaubwürdigen Wandel herstellen.

Eine letzte Frage: Merkt ein Unternehmen, dass es für den KI-Sprung weder psychologisch noch kulturell bereit ist – wie bremst es bewusst ab?

Meagan Bond: Ein wichtiger Schritt ist der ehrliche „Puls-Check“: Wo stehen wir wirklich? Liegt Punktuelles im Argen, kann man vielleicht parallel an KI und Kultur arbeiten. Andere sind gezwungen: Stopp, zuerst die Kulturbaustellen angehen. Nur wer den echten IST-Zustand kennt, trifft die richtigen Entscheidungen – am besten durch Gespräche, Zuhören, Neugier. Nicht Entscheidungen, sondern gute Fragen sparen oft viel Geld und Ärger.

Dafür braucht es Zeit, aber nur dann ist Erfolg nachhaltig. Der Druck nach außen ist riesig, Organisationen mit der „coolsten“ KI werden gefeiert, aber: Kultur ist kein nachträglicher Wandanstrich – sie ist die Infrastruktur. Wer sie nicht vorzieht, wird nie nachhaltigen Erfolg haben. Wer Kultur ignoriert, gewinnt höchstens kurzfristig, aber nie langfristig.

David Rice: Dem kann ich nur zustimmen. Viele haben Angst, beim Kümmern um Kultur müsse man „zurückgehen“, das bremse. Aber wer die Schritte überspringt, verlangsamt alles. Erst wenn das Fundament sitzt, ist langanhaltender Fortschritt möglich. Kurzfristige Geschwindigkeit schlägt langfristigen Erfolg.

Meagan Bond: Genau. Selbst ein CEO, der zwei Jahre gar nichts ändert, kann mit einer Kulturtransformation die Produktivität um 30–50% steigern. Dies ist der direkteste Hebel auf das Ergebnis. In einer Firma mit 10.000 Beschäftigten spart man mit einmaliger Investition 5–10 Millionen, wenn man Kultur gezielt saniert. Doch mit dysfunktionaler Kultur kostet das jährlich 430 Millionen – und mit misslungener Technologie und KI sogar mehr.

Bei 50.000 Mitarbeitenden summiert es sich auf mindestens 2 Milliarden jährlich. Es ist also längst kein „Feelgood-Thema“ mehr, sondern eine Frage von harten Zahlen – und der Erfolgsfaktor der nächsten Jahre. Wettbewerbsvorteil entsteht jetzt durch Kultur, nicht durch Technologie, denn Tools kann jeder kopieren. Wer in Kultur investiert, bindet Talente und wandelt Wandel schneller in Innovation um.

David Rice: Absolut, Meagan. Danke, dass Sie heute hier waren und sich die Zeit genommen haben. Ein großartiges Gespräch.

Meagan Bond: Vielen Dank. Es war schön, mit Ihnen zu sprechen, David.

David Rice: Auch von mir, danke! Und, liebe Zuhörer:innen: Wenn Sie noch nicht angemeldet sind, gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für den Newsletter an – hier gibt’s alle aktuellen Artikel, Podcasts und mehr direkt ins Postfach.

Bis zum nächsten Mal – und denken Sie daran: Die einzige Kulturkrise, die relevant ist, spielt sich in Ihrer eigenen Organisation ab.