Warum KI-Nutzungsberichte wenig aussagen

David Rice: Ein Manager mit hoher KI-Nutzung, der seine Mitarbeitenden nicht entwickelt, erhöht das Burnout-Risiko im gesamten Unternehmen um sechsundzwanzig Prozent. Solche Manager sind dysfunktionaler als Führungskräfte, die einfach nur desinteressiert sind. Meagan Bond ist Gründerin und Geschäftsführerin der Human Method und arbeitet mit Organisationen an der KI-Transformation.

In der heutigen Episode werden wir gemeinsam ergründen, warum die meisten Einführungen scheitern. Nicht wegen der Technologie, sondern weil Unternehmen KI auf fehlerhafte Systeme aufsetzen. Wir sprechen oft über Bereitschaft in dieser Sendung, über Tools, Kompetenzen, Infrastruktur. Aber Meagan konzentriert sich auf die psychologische Bereitschaft.

Fühlen sich Menschen sicher beim Experimentieren, beim Scheitern, beim Agieren in Unsicherheit? Wenn dieses Fundament fehlt, kommt die Transformation zum Stillstand. KI legt nur offen, was schon immer defekt war. Kultur ist keine Tapete, die man nach der Einführung aufklebt. Sie ist Infrastruktur. Und eine Organisation mit zehntausend Beschäftigten verliert jährlich mehr als 430 Millionen Dollar wegen dysfunktionaler Kultur.

Jetzt kommt noch stockende KI-Einführung obendrauf. Nicht gut. Heute sprechen wir also darüber, warum psychologische Bereitschaft wichtiger ist als technische, über das Manager-Paradox – hohe KI-Nutzung ohne Entwicklung = mehr Dysfunktion. Warum Kultur Infrastruktur ist, keine Nachlässigkeit, und wie hoch die tatsächlichen Kosten sind, wenn Kulturarbeit übersprungen wird.

Ich bin David Rice. Das ist „Menschen führen Menschen“. Falls Sie Kultur als nachgelagerte Aufgabe nach einer KI-Einführung behandelt haben, zeigt dieses Gespräch, warum Sie dieser Ansatz Millionen kostet. Legen wir los.

Also, Meagan, willkommen zur Sendung. Freut mich sehr.

Meagan Bond: Danke, David. Ich freue mich hier zu sein.

David Rice: Absolut. Wir haben vorher schon ein wenig gesprochen. Ich wollte unser Gespräch hier beginnen: Wir reden oft über Bereitschaft hinsichtlich Tools, Skills, Infrastruktur, aber du unterscheidest speziell bei der psychologischen Bereitschaft. Ich glaube, wir alle kämpfen ein wenig mit psychologischen Herausforderungen im Umgang mit KI.

Mich interessiert: Was übersehen Organisationen deiner Meinung nach, wenn sie sich zu sehr auf die Technik konzentrieren und zu wenig auf das, womit Menschen tatsächlich ringen?

Meagan Bond: Wir betrachten Bereitschaft nicht so sehr—Wenn wir von psychologischer Bereitschaft sprechen, meinen wir nicht Jung, Erikson oder Freud.

Es geht nicht um die Tiefenpsychologie der menschlichen Psyche. Sondern es ist die Fähigkeit, Veränderungen anzunehmen, aufrechtzuerhalten und daran zu wachsen. Psychologische Bereitschaft bedeutet: Fühlen sich Menschen sicher? Sicher zum Ausprobieren?

Sicher, Neugier zu zeigen? Sicher, etwas auszuprobieren und zu scheitern? Genau das ist nötig, um Menschen wirklich an ein neues Tool, System oder Verfahren zu binden. Die Fähigkeit, Fehler zu machen, zu experimentieren, in Unsicherheit zu agieren, wissend, dass darunter ein Sicherheitsnetz ist.

Das ist die Infrastruktur. Fehlt sie, scheitert Transformation, Rollout oder das neue Tool – im besten Fall wird vielleicht ein Bruchteil des versprochenen Profits realisiert.

David Rice: Ja. Oft investieren wir übermäßig in Fähigkeiten, fragen aber nie, ob Menschen bereit sind, diese überhaupt zu nutzen, oder ob sie es wollen. Diese Lücke äußert sich als Widerstand und sieht aus wie Inkompetenz, obwohl das nicht der Fall ist. Das hat einen ständigen Einfluss auf KI-Transformationsvorhaben, die immer wieder ins Stocken geraten.

Meagan Bond: Ja.

David Rice: Du hast erwähnt, dass Organisationen KI auf kaputte Systeme schichten. Das beobachten wir oft – viele Dinge funktionierten auch ohne KI nicht, und jetzt soll KI hineingepresst werden. Was sind die häufigsten Risse, die KI deiner Erfahrung nach aufdeckt?

Meagan Bond: Absolut. Es gibt viele davon. KI wirft im Grunde ein Licht auf alles, was schon zuvor nicht funktioniert hat. Für mich ist KI einfach das nächste große Ding. Schafft man eine dysfunktionale Kultur nicht ab, wird KI nur alles verstärken. Mangelndes Vertrauen, fehlende Verletzlichkeit, schwache Führung tauchen besonders auf. Interessant ist: Wenn Manager viel KI nutzen, ihre Mitarbeitenden aber nicht weiterentwickeln, sind sie dysfunktionaler als unbeteiligte Manager. Sie steigern das Burnout um 26 Prozent über das gesamte Unternehmen und schaden mehr als desinteressierte Führungskräfte.

Das zeigt, dass wir innehalten und erst die Kultur reparieren müssen, bevor neue Tools eingeführt werden.

David Rice: Manager-Vorbereitung, richtig? Sonst wird man von einer positiven Kraft zum Hindernis. Ohne Vertrauen, richtige Ausrichtung und Kommunikation wird man schlicht zur austauschbaren Ebene – davor fürchten sich derzeit viele Manager.

Wie schätzt du die Vorbereitung der Manager für diese Herausforderung ein?

Meagan Bond: Es gibt mehrere Antworten. Erstens: Manager sind kaum vorbereitet, wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen. Man kann noch so neugierig, geboren zur Führung, tolle Fragensteller und Hörer sowie KI-Afficionado sein – steckt man im falschen Umfeld, nützt alles nichts. Unterstützt das Unternehmen Veränderungen, stützt die Unternehmenskultur die KI-Einführung? Ist die Infrastruktur nicht gegeben, kann Neugier, Führung und Teamentwicklung nicht entstehen, egal wie gut man ist.

Zweitens, und du hast es nicht direkt gefragt, aber es ist spannend: Wir haben viele Studien durchgeführt über den automatisierten Jobabbau durch KI. Führungskräfte fragen häufig: Wie viele Entlassungen sind mit KI möglich? Wie schnell geht Automatisierung und wie viel Geld sparen wir? Dabei wird oft nicht betrachtet: Automatisierung und Entlassung spart kurzfristig Geld, kostet in Wahrheit meist viel mehr durch Abfindungen, Wissensverlust, schlechte Moral. Die langfristigen Ersparnisse durch Qualifizierung und Motivation sind deutlich größer.

Ein starker Manager fragt daher: Wie investieren wir Zeit neu mit diesem Tool? Wie qualifizieren wir Mitarbeitende weiter? Wie automatisieren wir Routinetätigkeiten, um Raum für strategische Arbeit zu schaffen? Alles muss zusammenpassen – darin liegt der größte Mehrwert.

David Rice: Das ist spannend – Zahlen helfen zur Einordnung, manchmal fehlt aber die konkrete Kalkulation. Und das Infrastruktur-Thema: Viele Führungskräfte sagen, sie wollen Innovation, aber haben die Rahmenbedingungen zum Experimentieren nie etabliert. Haben Sie das vorher überhaupt unterstützt? Falls nicht, wird es auch mit KI nicht funktionieren. Die Infrastruktur dazu fehlt also rundum.

Meagan Bond: Wir prägen das Verhalten unserer Mitarbeitenden durch Kultur. Die Dysfunktion lebt in den unausgesprochenen Normen, dem Auseinanderklaffen von Führungshandeln und -anspruch. Wenn jemand im Meeting abweichende Ideen einbringt und abgekanzelt wird, lernt man, Risiken zu meiden. Obwohl wir fordern, kreativ zu sein, zu experimentieren, Neues zu versuchen, fehlt der Rückhalt. Psychologische Bereitschaft entsteht so nicht.

David Rice: Absolut. Menschen verfolgen, was bisher belohnt wurde. Viele Führungskräfte glauben, sie steuern Wandel richtig, weil Prozesse stehen, Kommunikationspläne existieren und Frameworks installiert sind. Häufig bleibt aber die echte Ausrichtung aus. Wo scheitern Führungsteams dabei?

Meagan Bond: Mein Lieblingsthema. Deshalb habe ich meine Firma gegründet. Wir fokussieren uns auf Kulturtransformation als Ganzes. Talentakquise, Learning & Development – alles wichtig, aber man muss das große Bild zusammensetzen. Wird Change-Management zum Verkünden neuer Tools genutzt, wird Kultur als Vorspeise behandelt, obwohl sie die gesamte Mahlzeit ist. So scheitern 70 bis 88 % aller „Change“-Vorhaben, weil die Kultur-Komplexität nicht beachtet wird. Kultur ist das Fundament des Hauses. Erst mit stabiler Basis kann Erfolg durch neue Tools entstehen – sonst bleibt es Flickschusterei.

David Rice: Stimmt – viele verwechseln Aktivität mit Fortschritt. Change-Management wird zu groß und kompliziert, die eigentliche Verhaltensänderung bleibt aus. Immer wieder wird zu wenig am kulturellen Kern gearbeitet.

Meagan Bond: Genau – zu viele messen nur die Nutzung eines Tools, nicht den damit erzielten Wandel oder die Entwicklung der Menschen. Performance-Management-Berichte über Jahre sagen mehr über echte Auswirkungen aus. Kultur beeinflusst nachhaltig, eine reine Nutzungszahl dagegen ist oft wenig aussagekräftig.

David Rice: Nutzungszahlen heißen wenig. Interessanter wäre, wie neue Möglichkeiten erschlossen werden, die es vorher nie gab. Performance muss das berücksichtigen. Nur dann erkenne ich echten Fortschritt, reine Nutzungswesen bringen wenig Erkenntnis.

Meagan Bond: Ja, ausschließlich Nutzung zu messen ist zu eindimensional – das reduziert Menschen auf die reine Bedienung oder Befehle. Technologie sollte ein Diener bleiben, nicht zum Selbstzweck werden.

David Rice: Richtig! Technologie ist kein Diktat, sondern eine Wahl. Es geht darum, wie wir unsere Arbeit gestalten und sie sinnvoll unterstützen. Führungskräfte unterschätzen dabei oft die emotionale und identitätsstiftende Veränderung, die KI bedeutet. Liegt das eher an mangelnder Ausstattung oder ist es das Unbehagen, darüber zu sprechen?

Meagan Bond: Ich glaube, viele Führungskräfte wissen um die Tragweite – gerade C-Levels sind keinesfalls naiv. Das Problem: Unzählige, teils widerstreitende Prioritäten und Erwartungen stehen im Raum. Hinzu kommt: Auch sie sind geprägt von tradierten Mustern, in denen Härte und Unnahbarkeit als Erfolgsfaktoren zählen. Bewusstsein ist da – aber wie trennt man Wichtiges von Unwichtigem und wagt das, was noch nie der Standard war? Die nachhaltigste Wertschöpfung entsteht, wenn in Kultur investiert wird und nicht nur in KI-Nutzungszahlen.

David Rice: Führungserfolg fußte früher auf Wissen und Sicherheit ausstrahlen. Jetzt sind Offenheit, Nichtwissen und transparente Kommunikation gefragt. Auch das ist eine Identitätsfrage für Führungskräfte – Kultur ist immer das Resultat von Führungsverhalten. Menschen schauen darauf, wie wir uns verhalten, nicht was im Handbuch steht. Beschäftigen Sie sich selbst mit KI, sprechen Sie offen über die langfristige Perspektive, schaffen Sie Klarheit und Vertrauen – sonst vergrößert sich die Kluft zwischen Führung und Belegschaft nur weiter.

Meagan Bond: Ja, und es verdeutlicht erneut, wie viel schon lange nicht stimmt. Ein kluger CEO sollte sich jetzt mit der Personalleitung zusammentun – die People & Culture-Expertise rechtzeitig einbinden, bevor Entscheidungen fallen, ist essenziell. Daraus entsteht echter Wandel.

David Rice: In großen Firmen gibt es oft Subkulturen und Teamkulturen, nicht nur die übergeordnete Unternehmenskultur. Manche Teams ziehen mit, andere widersetzen sich. Welchen Einfluss hat das auf Transformation und wie bekommt man alle ins Boot?

Meagan Bond: Jede Organisation hat Subkulturen, besonders in Konzernen nach Fusionen, mit vielen unterschiedlichen Identitäten. Wir müssen nicht alle zu einem Einheitsbrei machen. Die Subteams sind wie Familien – ihre Besonderheiten respektieren, bewahren und die besten Elemente auf das Gesamtsystem übertragen. Gleichzeitig gilt es, toxische Muster wie „wir gegen sie“ zu erkennen und gezielt anzugehen. Es ist wichtig, Subkulturen als wertvolle Erfahrungsräume zu begreifen.

David Rice: Ja, Führungskräfte müssen akzeptieren, dass Veränderung nie gleichförmig abläuft. Wandel kommt in Wellen – Widerstand und Aufbruch existieren nebeneinander. Wichtig ist: Man kann das Tempo immer weiter steuern. Auch zum Thema verantwortungsvolle KI-Implementierung gehört es, diesen Prozess organisch zu gestalten.

Meagan Bond: Genau. Wirklich nachhaltige Transformation verlangt Zeit für Qualifizierung und Integration aller, auch der Zögernden. Strukturiertes Training bringt sechsfachen ROI, während Fluktuation etwa 200 % des Gehalts kostet. Es ist weit lukrativer, Menschen weiterzuentwickeln und zu halten, statt sie zu verlieren. Die Zahlen zeigen sehr eindeutig, dass Investitionen in Mitarbeitende sich lohnen.

David Rice: Narrative Reframing als Ausgangspunkt – aber häufig nicht so, wie viele denken. Wo machen Führungskräfte hier Fehler?

Meagan Bond: Wenn Storytelling zum Theater ohne Glaubwürdigkeit wird. Fast alle Führungskräfte wissen, wie wichtig Kommunikation ist – das Problem entsteht, wenn es beim Abhaken von Bulletpoints bleibt. Echte Storys entstehen erst, wenn man ehrlich die Realität beschreibt. Häufig sind Führungsriegen intern zerstritten, verfolgen widersprüchliche Ziele. Ungeklärte Konflikte in der Führungsebene führen zu Friktionen im gesamten Unternehmen. Solange das nicht gelöst ist, bleibt die Erzählung unglaubwürdig.

David Rice: Klares Plädoyer für Wahrheit: Wer Entscheidungen beschönigt, verliert das Vertrauen sofort. Menschen müssen ihre eigene Realität erkennen können. Erst eine nüchterne Bestandsaufnahme und ehrliche Vision machen Veränderungsnarrative glaubhaft.

Wenn eine Organisation merkt, dass sie kulturell oder psychologisch nicht bereit ist für KI, wo beginnt man?

Meagan Bond: Gute Frage – und sie betrifft viele Organisationen. Zuerst braucht es eine realistische Bestandsaufnahme: Was passiert wirklich bei uns? Daraus kann abgeleitet werden: Können wir die Schwächen parallel zur Einführung neuer Tools ausbessern oder ist ein kompletter Stopp notwendig, um fundamental an der Kultur zu arbeiten? Zuhören, Fragen stellen, Neugier an den Tag legen. Gute Fragen verhindern teure Fehlentscheidungen und fördern kluge Lösungen. Es sind die menschlichen Grundfähigkeiten, die wir nicht überspringen sollten. Klar – es gibt viel Druck von außen, schnell Innovationen vorzuweisen. Aber Kultur ist nicht Deko – sie ist tragende Struktur. Wer sie ignoriert, riskiert teure Fehlschläge.

David Rice: Das Problem ist: Kulturarbeit wirkt wie ein Schritt zurück – dafür fehlt scheinbar Zeit. Aber Überspringen bremst im Endeffekt. Erst das Fundament schaffen, dann kann Geschwindigkeit aufgenommen werden. Sonst bleibt langfristiger Erfolg unmöglich.

Meagan Bond: Genau – sogar ohne geplante Veränderungen steigert Kulturtransformation allein die Produktivität um 30 bis 50 Prozent. Der direkte Einfluss auf das Ergebnis ist enorm. Große Unternehmen verlieren jedes Jahr hunderte Millionen bis Milliarden durch destruktive Kultur – investiert man in Kultur, sichert man sich den entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Technologie kann jeder schnell nachbauen – Kultur hingegen nicht. Wer darin investiert, behält engagierte Menschen und Innovationskraft.

David Rice: Absolut. Meagan, herzlichen Dank für das Gespräch und deine Zeit.

Meagan Bond: Danke, David. Es war sehr schön.

David Rice: An alle Zuhörerinnen und Zuhörer: Besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe für alle aktuellen Artikel, Podcasts und Newsletter direkt ins Postfach.

Und denken Sie immer daran: Die einzige Kultur, um die Sie wirklich kämpfen müssen, ist die in Ihrem eigenen Unternehmen.