Warum Ihre KI-Strategie HR ab Tag Null braucht

David Rice: Kennen Sie diesen peinlichen Moment, wenn Ihnen klar wird, dass Sie eigentlich gar nicht wissen, was Ihr Kollege macht? Nun, Tim Fisher hatte diesen Moment kürzlich – aber mit allen von Ihnen aus dem HR-Bereich. Er ist Head of AI bei Black & White Zebra, unserer Muttergesellschaft hier bei People Managing People, und er hat viele Jahre in Führungspositionen eng mit HR-Profis zusammengearbeitet. Aber wie so viele andere dachte er, der Job sei im Wesentlichen "Compliance-Polizei".

Und als er sich nun die Herausforderungen ansieht, mit denen HR beim Thema KI konfrontiert ist, wurde ihm klar: Dies ist die einzige Abteilung in den meisten Unternehmen, die wirklich versteht, wie groß und grundlegend menschliche Veränderung im großen Maßstab wirklich ist. Und aktuell behandeln Unternehmen KI wie ein technisches Rollout, obwohl es eigentlich die größte organisatorische Herausforderung seit der Industriellen Revolution ist.

Wenn er die Lücke betrachtet zwischen dem, was von HR im Zusammenhang mit KI verlangt wird, und dem, was Sie tatsächlich leisten können, ist seine Antwort ziemlich simpel: Es ist eine Schlucht. Heute besprechen wir, warum das Wichtigste aktuell ist, HR und Tech-Leitung viel enger zusammenzubringen, wie KI als Katalysator dient, endlich zu hinterfragen: Warum machen wir das eigentlich so?

Die Autoritätslücke, die als Bereitschaftsproblem getarnt ist, und warum erfolgreiche Transformationen langsamer verlaufen werden, als Ihr CEO wünscht – und HR von Anfang an einbinden.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn Ihr Unternehmen immer noch denkt, HRs Aufgabe sei, Beschwerden über die KI-Vorgabe zum Schweigen zu bringen, wird Sie dieses Gespräch mit meinem Kollegen Tim herausfordern. Also, legen wir los.

Alles klar. Tim, willkommen.

Tim Fisher: Vielen Dank.

David Rice: Du kamst als HR-Außenseiter ins Unternehmen, und ich liebe diese Perspektive, denn technisch gesehen bin ich auch ein HR-Außenseiter, richtig? Vielleicht bin ich etwas voreingenommen, aber ich halte sie für wertvoll. Mich interessiert, was dich am meisten überrascht hat an der Realität im HR versus deinen Annahmen vorher?

Tim Fisher: Es waren wohl alles Annahmen. Ich glaube, das ist fair. Es ist lustig, in meiner Rolle, über die wir vielleicht noch sprechen, verbringe ich viel Zeit mit verschiedenen Bereichen im Unternehmen – ein bisschen wie Beratung.

Da gibt es die gewisse Naivität, mit der ich in jedes Gespräch und jede Organisation gehe. Aber ich muss sagen, und das ist im Nachhinein so peinlich. Es laut auszusprechen… Es gab die Annahme, dass alles im HR "Compliance-HR" ist, wie ich jetzt weiß: also quasi Mutter und Vater auf der Arbeit.

So wie "großer Bruder", und das sind die Leute, denen man alles verrät oder petzt. Aber Überraschung: Es ist viel mehr als das, viel wichtiger für das Unternehmen und viel wertvoller. Es ist peinlich, weil ich lange in Führungsrollen war und eng mit Menschen arbeitete, die ich offenbar überhaupt nicht verstanden habe.

Ja, es war also eine ziemlich große Veränderung.

David Rice: Das ist nicht ungewöhnlich – die HR-Leute kriegen das ständig zu hören. Aber wie: Es gab einfach lange diese Erzählung, vor allem auch, als ich vor fünf Jahren damit angefangen habe, dass HR unterschätzt wird. Was ich dieses Jahr aber eher beobachte, ist: HR wird nicht so sehr unterschätzt, sondern fehlbewertet.

Das ist wahrscheinlich das bessere Wort. Wie du sagtest: Die Annahme ist "Compliance-Polizist", aber die Realität ist: Die einzigen im Unternehmen, die verstehen, wie riesig menschliche Veränderung in großem Maßstab ist, sind HR. Gerade in Verbindung mit KI zeigt sich, wie sehr dies eine menschliche Herausforderung ist.

Tim Fisher: Ganz genau.

David Rice: Welche Bereiche erlebst du aktuell am häufigsten als falsch angegangen beim Thema KI-Transformation?

Tim Fisher: Ehrlich, quasi alle?

David Rice: Ja, ist fair.

Tim Fisher: Es gibt viele Bereiche, die falsch laufen. Wie du bereits sagtest: Es ist eine menschliche Herausforderung.

Viele Unternehmen sehen KI immer noch als "technisches Rollout". Es hat Aspekte davon, ja, aber in Wahrheit ist es der größte organisatorische Wandel seit der Industriellen Revolution – und es wird nicht so behandelt, nicht so gedacht.

Vor ein paar Jahren hätte ich das nicht gesagt. Aber HR muss der Bereich sein, der das alles ins Laufen bringt. Nicht zu erkennen, dass es fast ausschließlich um Menschen und danach um die HR-Abteilung geht, ist ein Fehler.

David Rice: Jetzt, wo du tiefer im HR-Thema steckst und Herausforderungen siehst – wir waren gemeinsam auf der Gartner-Konferenz in Orlando, dort haben wir mit vielen Leuten gesprochen. Jeder ist an einem anderen Punkt, je nach Branche, Unternehmensreife oder genereller Offenheit. Wie würdest du diesen Gap zwischen Anspruch an HR bei KI und tatsächlicher Befähigung beschreiben?

Tim Fisher: Es ist eine Schlucht. Es ist nuanciert, jede Organisation ist anders. Manche haben HR-Leitungen, die viel Zeit mit der Geschäftsführung verbringen, die ein tiefes Business-Verständnis haben und mit CTOs/CIOs eng verbunden sind. Die meisten aber nicht. Es ist eigentlich alles Change Management, das als Technik-Einführung getarnt ist.

Das Wichtigste aktuell wäre, dass HR-Leitungen viel näher an den Tech-Leitungen arbeiten. Das ist die offensichtlichste Lücke. Aus dieser Beziehung würden viele gute Dinge resultieren. Das sehe ich immer wieder. Nach all dem, was wir auf der Gartner erlebt haben, würde das niemanden überraschen.

David Rice: Ich dachte neulich darüber nach: Lange wurde davon gesprochen, dass HR endlich einen Platz am Tisch bekommt. Jetzt scheinen sie rechtzeitig fürs KI-Thema hinzugezogen zu werden. Aber meine Sorge: Es geht weniger um Fähigkeiten als um eine Autoritätslücke, getarnt als "Bereitschaftsproblem". HR soll große Transformationen leiten, hat aber nicht die tatsächliche Macht dazu.

Oft werden sie erst nach der Anbieterwahl oder Strategieformulierung einbezogen, müssen dann die Umsetzung begleiten, waren aber anfangs nicht dabei. Dann heißt es: Man soll die "menschliche Seite" managen. Das ist reine Aufräumarbeit, kein Leadership.

HR kann diesen riesigen Wandel stemmen. Das ist eigentlich ihr Job. Doch Unternehmen behandeln sie wie Compliance-Administratoren, wie eingangs erwähnt.

So entsteht das seltsame Bild: Die Leitung sagt "HR soll unsere KI-Transformation führen", meint in Wahrheit aber "Sorgt dafür, dass sich niemand mehr über die KI-Pflicht beklagt" oder dass KI nicht so eingesetzt wird, wie es nicht soll. Das ist kein sinnvoller Einsatz von HR-Zeit.

Tim Fisher: Genau, ich stimme dem völlig zu. KI wird kurz- und mittelfristig mehr als Katalysator wirken als als Ding an sich.

Außerhalb von HR erzähle ich das oft: Organisationen machen seit jeher, was sie machen – und nur selten gibt es wirklich bahnbrechende Veränderungen am Markt, vielleicht einmal pro Generation. Jetzt ist KI erstmals ein Zwang, sich zu fragen: Warum machen wir das überhaupt so? Ist das noch sinnvoll? Diese Fragen hätte man sich schon vor KI/LLMs stellen können – aber jetzt MUSS man.

Es ist gesund, innezuhalten: Machen wir das Richtige? Ist es effizient? Oft werden Firmen gekauft/verkauft oder Beratungen engagiert, die alles umkrempeln. KI zwingt Unternehmen jetzt erstmals zum Nachdenken. Im HR wird KI das Aha-Erlebnis bringen: Wir müssten die Leute, die mit unserem wichtigsten Asset arbeiten, viel früher einbinden – statt (wie du es nennst) als Aufräumtruppe.

David Rice: Was sind die größten Implementierungs-Herausforderungen – sozusagen das Unglamouröse, was es nie in Fallstudien schafft?

Tim Fisher: Fast alles ist unglamourös. Ein zentrales Problem ist das Arbeitsverhältnis zwischen "Bauenden" (Leuten, die automatisieren, traditionell Entwickler) und denjenigen, die die Arbeit wirklich machen. Durch LLMs können jetzt viel mehr auch eigenständig bauen/automatisieren.

Wer immer es im Unternehmen ist – ob Ingenieure oder angrenzende Personen – das Verhältnis zwischen diesen Leuten und denen, die die Arbeit machen, ist meist nicht vorhanden. In großen Unternehmen mit riesigen Entwicklungs-, Produkt-, HR- oder Redaktionsteams – hunderte oder tausende Menschen – läuft das so: Z.B. fordert die Redaktion eine Website-Anpassung an, das löst einen langen Prozess aus und irgendwann bekommt ein Entwickler ein Ticket. Diese Leute sprechen nie direkt miteinander. Es besteht keinerlei Beziehung zwischen denen, die das Produkt bauen und denen, die es nutzen.

Nun sollen Entwickler KI beibringen, Aufgaben zu erledigen, von denen sie keine Ahnung haben, weil sie sie selbst nicht tun – nur weil sie programmieren können. Die, die es wirklich wissen, kommen meist viel zu spät dazu. Dann funktioniert der Prozess nicht richtig.

Das ist ein wenig glamouröses, kompliziertes Thema, das zu wenig diskutiert wird. Die gesamte Art, wie wir Produkte bauen, Projekte führen und Geschäftsprozesse gestalten, muss sich ändern. Wir behandeln KI wie klassische Software, dabei ist es etwas ganz anderes.

Das ist ein großes Problem. Ein anderes (wir sagten es schon oft): Veränderung. Menschen hassen sie. Selbst ein sehr gut gestaltetes KI-Agent-System, das in einen digitalen Workflow eingefügt wird, wird nicht angenommen, wenn die Prozesse nicht stimmen. Wurde das Team von Beginn an beteiligt? Wurden nur die Technikmenschen eingebunden? Werden Mitarbeitende ausgebildet? Gibt es Feedbackwege? Sind die richtigen Menschen an allen nötigen Schnittstellen beteiligt? Entsteht durch KI-Integration Overhead zu Beginn oder Ende des Workflows?

So viele Führungskräfte sehen in KI einen "Zauberknopf", weil ChatGPT den Paris-Trip plant, und erwarten das auch in der Firma. Das ist aber viel komplexer. Das sind die zwei größten Herausforderungen: Veränderung und das veränderte Verhältnis zwischen "Bauenden" und "Nutzenden".

David Rice: Es verändert die Rollen überall – selbst UX-Designer oder UX-Writer können heute ein komplettes Produkt bauen und vorlegen. Der Engineer muss nur noch Feintuning und Backend machen. Es verändert alles. Es gibt Chancen – aber auch Fragen: Sollte diese Person das überhaupt machen?

Tim Fisher: Genau, das kennen wir alle: Der CEO "spielt Designer". Jetzt ist jeder befähigt, Ideen zu präsentieren – das ist Fluch und Segen zugleich.

Ich persönlich bin kein Designer, habe Mühe selbst mit Strichmännchen. Umso wertvoller sind solche Tools für mich: Ich kann meine Idee verständlich machen, ein LLM versteht mich, ein Bildgenerator oder Coding-Tool liefert ein Resultat.

Das erlaubt mir eine Kommunikation, die ich mit meinem Team bislang nie hatte. Doch darin steckt auch Gefahr: Ohne Disziplin könnte ich so leicht schlechte Qualität produzieren – weil ich es eben einfach zeigen kann.

David Rice: Zwei Themen aus 2025, auf die ich 2026 gespannt bin: Erstens "Sabotage" – Leute nutzen KI absichtlich falsch, um schlechte Ergebnisse zu liefern oder zu zeigen, dass es nicht funktioniert. Zweitens "Schattennutzung" – Mitarbeitende machen Dinge mit KI, von denen niemand etwas weiß. Schattennutzung ist nicht immer schlimm (Skillaufbau), wird aber problematisch, wenn firmeneigene Dinge unsicher genutzt werden. Hier braucht es Vertrauen: Wir vertrauen Euch, ihr bleibt morgen noch da und könnt Euch entfalten. Diese Unsicherheit treibt vieles an.

Tim Fisher: Ja, ein CISO würde Schatten-IT nicht so locker sehen. Es gibt Bedenken, aber sie sind handhabbar und nicht das Hauptproblem.

Sabotage und Sorge: Jede neue Technologie ist ein Katalysator, ein "Forcing Function". Organisationen müssen sich fragen: Wollen wir radikal ehrlich und transparent sein? Überlegen, was Menschen mit ihrer Zeit tun, bevor wir ihnen Aufgaben wegnehmen? Viel zu selten spricht man offen darüber, wie Leute "upgraden" oder Arbeit übernehmen, die KI nicht kann. Warum ist das nie Teil der Anfangsdiskussion?

Die Welt war früher so langsam, dass wir den Wandel irgendwie selbstständig hinbekamen; jetzt geht es zu schnell. Firmen müssen gezielt und durchdacht agieren. Leider sehe ich davon zu wenig.

David Rice: Auch die Anwendungsfälle werden wahllos ausgewählt. Dieses Jahr jagen viele "Quick Wins": Produktivitäts/ Effizienzerfolge. Am Ende von 2025 erkennen viele: Das rechtfertigt die Investition nicht, ist nicht nachhaltig und bringt keinen echten Unterschied.

Wie kann man aus dieser Denkfalle raus und langfristig/holistischer denken? Viele finden KI-Transformation toll, wissen aber gar nicht, was das wirklich heißt. Wie sollte man daran herangehen?

Tim Fisher: Es ist ok, zweigleisig zu denken: Totale Transformation – das Unternehmen komplett neu denken, weil es jetzt grundlegende Tools gibt – ist Top-down. Also: Wie würde ich mein Unternehmen aufbauen, wenn es diese Tools von Anfang an gäbe? Das ist die Startup-Frage.

Aber das ist nicht das gleiche wie eine Summe von schnellen Einzelverbesserungen. Unternehmen müssen langfristig denken und parallel kurzfristig fragen: Wie können wir KI nutzen, um aktuelle Schwächen zu verbessern? Aber man darf Quick Wins nicht mit echter Transformation verwechseln.

Man kann alle Workflow-Lücken füllen, aber das entspricht nie der Arbeitsweise eines Startups, das ohne Altlasten arbeitet. Unternehmen müssen das Komplexe leisten: Große Transformation langsam und passend umsetzen UND kurzfristig das Beste rausholen. Das ist sehr fordernd und verlangt Disziplin.

David Rice: Man geht nicht ins HR, um Stundenzettel zu jagen oder Fehler im Gehalt zu korrigieren. Aber wenn die Systeme nicht kommunizieren, passiert genau das. Intuit QuickBooks Payroll hilft: Alles – HR, Gehaltsabrechnung, Zeiterfassung und Finanzen – auf einer Plattform. KI und Automatisierung übernehmen die Arbeit, keine Silos, keine hohe Lernhürde.

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Ein weiteres Thema: Neben Change Management und Technologie ist Leadership-Alignment entscheidend. Wenn es oben keine Einigkeit gibt und niemand versteht, wie KI zur Mission beiträgt, klappt es nicht. Ohne Alignment über C-Suite, Führungskräfte und Management bleibt der Erfolg aus. Ist die Lücke der Strategie selbst oder bei der Integration in Workflows?

Tim Fisher: Beides. Obwohl ich "AI" im Titel trage, sage ich immer gern: Es ergibt eigentlich keinen Sinn. KI ist nur ein Katalysator für Wandel. Jede Organisation muss sich fragen: Wie sieht Veränderung bei uns aus? Wie viel können wir bewältigen? Wie planen wir eine fortlaufende interne Transformation, ohne andauernd jeden Job umzuwerfen und dennoch nachvollziehbar zu kommunizieren, was und warum wir handeln, selbst wenn die Geschäftsleitung noch dabei ist, es selbst herauszufinden?

Solche Aspekte gab es früher nicht; selbst die Idee einer festen Rollenbeschreibung passt nicht mehr. Früher erwartete man – neue Stelle, neuer Job, gleiche Aufgaben für immer. Diese Welt gibt es nicht mehr. Wie wird die Arbeitswelt bereit, dauernd Unsicherheit auszuhalten?

Wenn wir HR weiterhin wie Bürger zweiter Klasse behandeln, Rekrutierung und Bindung wie vor fünf Jahren denken und Technologie als "Abteilung im Eck" betrachten – klappt das nie. Der Weg von hier nach dort ist unklar.

David Rice: Je mehr man zuhört – ob auf Konferenzen oder Webinaren – umso deutlicher wird: Niemand weiß so recht, was er tut. Nach der Erfindung des Buchdrucks gab es eine Welle neuer Literatur/Philosophie/Menschheitsideen, weil wir Kommunikation anders konnten. Jetzt erleben wir erneut so eine Phase – KI ändert die Informationsverarbeitung individuell drastisch, wie zuvor das Internet. Damit erleben viele schon die zweite große Änderung zu Lebzeiten. Die Menschen im Mittelalter hatten vermutlich nur den Buchdruck, der Rest blieb gleich. Heute ist dauernd alles im Umbruch – Internet, Social Media, KI – ich bin noch nicht mal 45.

Tim Fisher: Es ist viel. Am einfachsten gesagt: Wir sind nicht dafür gemacht, uns so schnell anzupassen – aber müssen Wege finden, es hinzubekommen.

David Rice: Alle müssen ler­nen, ein wenig philosophischer und existenzieller zu werden. Was ist unser Zweck? Was machen wir in 10 Jahren? Niemand beantwortet die "Level-up"-Frage für Menschen nach KI – also: Was machen die dann? Wer sie behauptet, muss sie auch beantworten können.

Tim Fisher: Es gibt Abteilungen, in denen klar ist: Wenn meine Marketer nicht mehr in Tabellen hängen, können sie X tun, und das wäre super. Aber meist ist die Antwort unklar, besonders auf gesellschaftlicher Ebene. Ich sagte kürzlich jemandem: Wir haben keine Zeit zu warten, bis Philosophen Bücher drüber schreiben. Wir müssen es selbst rausfinden.

Das Bild vom "Flugzeug gleichzeitig bauen und fliegen" beschreibt es gut. Ich war dankbar, als man mit KI eigene Illustrationen für Präsentationen erzeugen konnte – weil das bildlich widerspiegelt, wie wir bei KI unterwegs sind: Wir suchen niemanden mit allen Antworten – es hat sie keiner.

Irgendwann wird einem klar: Keiner hat das Steuer fest in der Hand, alle improvisieren. Das ist heute offensichtlicher denn je – beängstigend und normal zugleich.

David Rice: Was war dein größtes "Das hätte ich nicht erwartet"-Erlebnis 2025?

Tim Fisher: Mich überrascht, wie viele es heimlich nutzen. Über die Hälfte nutzt es täglich – auch wo es verboten oder nicht offiziell erlaubt ist – mit privaten Accounts, etc. Die Zahlen sind hoch. Offiziell dagegen berichten die Unternehmen kaum von KI-Nutzung, aber inoffiziell wird sie viel verwendet. Da gibt es einen Widerspruch aus Angst vor KI (öffentlich) und tatsächlicher Nutzung (tatsächlich).

Das spricht für die Effektivität als Wissenswerkzeug und dafür, wie produktiv es als Partner genutzt werden kann, wenn man weiß wie. Die Zahlen überraschen mich wirklich. Nach drei Jahren ChatGPT hätte ich gedacht, es wäre extremer: Entweder überall verboten oder voll integriert, aber es ist weder das eine noch das andere. Das zeigt auch: Die Bottom-up-Transformation ist einfacher, einzelne Personen können sich schnell verbessern, während die großen offiziellen Umwälzungen sehr langsam sind.

David Rice: Vielleicht ist das auch ein "Mismatch im Diskurs". Bei uns schrieb z.B. jemand, er nutzt es, um Anmachsprüche für Kollegen aus Slack-Konversationen zu generieren – ich war beeindruckt! Nuancierte, sehr spezifische Sprüche…

Tim Fisher: Mein reflexartiger Kommentar: "Menschen…" Doch oft beginnen Innovationen im Spiel oder Spaß. Am Anfang von ChatGPT waren Gedichte und Geschichten der Hit, weil es Software plötzlich "kreativ" war. Viele fanden das nutzlos, aber für mich: Ein Tool, das Sprache versteht und produziert, kann extrem nützlich sein – gerade für Unternehmen, die mit Sprache arbeiten.

So wie der Anmach-Spruch der Startschuss für Produktives sein kann, zeigt die Erfahrung immer wieder: Spielereien gehen Innovation voraus.

David Rice: Du beobachtest die AI-Diskussion vermutlich genauso intensiv wie ich. Wie findest du den Wandel im Diskurs im letzten Jahr? Vor einem Jahr ging es noch um ganz andere Dinge. Aktuell sehe ich bei LinkedIn: 70% Technik, 10% Wirtschaft/"Bubble", 20% Menschliches. Worüber wird zu wenig gesprochen?

Tim Fisher: Die Entwicklung der Quoten ist gut – lange war es reißerisch: Weltuntergang oder Wunderheilung. Wer sich auskennt, rollte mit den Augen. Die praktische Diskussion fand nur in Techforen oder später bei Startups statt. Jetzt gibt es mehr praktische Themen.

Was ich mir wünsche (vielleicht aus persönlichem Interesse): Technik sollte immer auch Probleme lösen. Mich reizt nicht das Bild- oder Video-Entertainment, sondern wie Workflows, Automatisierung oder Informationsmanagement besser werden. Zum Beispiel: Eine KI, die meinen Info-Overload filtert und mir abends eine Zusammenfassung schickt – das gibt es so noch nicht wirklich. Solche Anwendungen und Gespräche fehlen in der Öffentlichkeit, sie sind oft unspektakulär, aber hoch relevant. Ich wünsche mir mehr davon.

Meine Sorge ist, dass "Blasen"- und Negativ-Schlagzeilen weiter zunehmen, weil sie besser klicken, aber nicht unbedingt nützen.

David Rice: Wirtschaftskrise ist halt immer eine "sexy" Überschrift.

Tim Fisher: Leider ja.

David Rice: Sorge macht mir die Reaktion auf neue KI-Video-Tools (wie Google VO, Sora): Es gibt einen Vertrauensverlust – was ist noch echt? Je mehr das hochkocht, desto toxischer wird der Diskurs, bis kein echter Dialog mehr möglich ist. Das Risiko steigt weiter und einzelne Akteure mit schlechten Absichten können viel Unheil anrichten. Wie entwickelt sich das?

Tim Fisher: Wir sind nicht dafür gemacht, uns so schnell zu verändern. Aber: Trotz allem bin ich (vielleicht weil ich täglich von KI getäuscht werde) überrascht, wie wenig wirklich Schlimmes passiert ist – zumindest, soweit wir wissen.

David Rice: Vieles ist ja auch einfach nur Quatsch, netter Kram oder digitalen Trödel. Manche posten halt "Brokkoli-Superhelden". Wir brauchen nicht noch mehr durcheinander blinkende Dinge – trotzdem machen wir jetzt ständig mehr davon.

Tim Fisher: Die beängstigende Wahrheit ist: Mit diesen leistungsfähigen Tools braucht es nur einen, der etwas wirklich Schlimmes tut, weil heute jeder das Potenzial hat, ein riesiges Publikum zu erreichen.

David Rice: Zum Abschluss zwei Dinge: Was ist deine Prognose – was unterscheidet erfolgreiche von gescheiterten Transformationen 2026?

Tim Fisher: Das ist eigentlich das ganze Gespräch in Kurzform: Erfolgreiche Transformationen werden langsamer verlaufen als CEOs es wünschen. Sie werden intern gut kommuniziert, mit voller Einbindung von HR ab Tag Null. Mein Blick auf HR hat sich im Laufe des Gesprächs (und meiner Arbeit) radikal gewandelt: War es früher nur "Compliance", weiß ich heute, wie entscheidend dieser Bereich ist.

Wenn heute jemand erst startet, sollte HR IMMER spätestens genauso früh wie die IT dabei sein und mit einplanen, dass der transformative Weg zehnmal länger dauert als gedacht. Offen kommunizieren, was man (nicht) weiß. Wer das beherzigt, könnte bald andere Firmen überholen, die immer noch nur "das neue Gmail" ausrollen – aber KI ist eben viel mehr.

David Rice: Angenommen, eine Organisation startet als HR-Leitung jetzt erst mit KI. Welchen Rat gibst du?

Tim Fisher: Vertrauen Sie Ihrem Gefühl. Ihre Aufgabe ist wichtiger denn je. Machen Sie für Ihr Unternehmen sichtbar, welchen Wert HR bietet – das muss an erster Stelle stehen. Davon hängt ab, ob KI erfolgreich eingeführt wird.

David Rice: Tim, danke fürs Gespräch. Wir sollten das wiederholen.

Tim Fisher: Gerne – danke, David.

David Rice: An alle Hörer: Schauen Sie vorbei bei People Managing People, abonnieren Sie unseren Newsletter, lernen Sie unseren AI Explorer kennen, sichern Sie sich einen Platz bei den kommenden Events und bleiben Sie dran für die nächste Ausgabe.

Das war unsere letzte Sendung in diesem Jahr – damit schließen wir ab. Frohes neues Jahr, frohe Weihnachten, schöne Feiertage – wir hören uns im nächsten Jahr!