Was passiert, wenn Mitarbeitende aufhören, ihre Meinung zu sagen

David Rice: Wenn Menschen in deiner Organisation schweigen, verlierst du nicht nur Beiträge, sondern auch Ideen, Problemlösungen und Marktkenntnisse, die nie zur Sprache gekommen sind. Mein heutiger Gast nennt das die Schweigesteuer, und die meisten Organisationen zahlen sie, ohne es zu wissen. In der heutigen Sendung spreche ich mit Seema Bhansali von evolvEQ Strategies darüber, warum Schweigen kein individuelles Selbstvertrauensproblem, sondern ein systemisches Problem ist.

Wir verbringen seit Jahren damit, Menschen zu sagen, sie sollen ihre Stimme erheben, sich einbringen und selbstbewusster sein. Was wir bisher nicht getan haben, ist, uns die Umgebung anzusehen, die Schweigen überhaupt erst zur sichereren Entscheidung gemacht hat. Seema wechselte von der Regierung in die Unternehmenswelt – und dort schwieg sie als jemand, der mit den Präsidenten der Vereinigten Staaten in einem Raum gewesen war, zwei Wochen lang.

Schließlich fragte sie sich: "Warum haben sie mich eingestellt, wenn nicht, um meine Stimme zu nutzen?" Und genau diese Frage müssen sich auch Organisationen stellen, denn deine Stimme ist ein Teil dessen, wofür sie dich eingestellt haben. Wenn sie nicht darauf zugreifen, bekommen sie nicht das, wofür sie bezahlt haben. Die Lösung besteht nicht darin, den Menschen zu sagen, sie sollen mutiger sein. Kommunikation muss als operative Fähigkeit behandelt, mit Kennzahlen hinterlegt, an Leistung gekoppelt und für das Unternehmen genauso greifbar gemacht werden wie die Einführung von KI oder Umsatzzahlen.

Heute sprechen wir also darüber, was die Schweigesteuer tatsächlich kostet und wie man sie erkennt, warum Ratschläge wie "Sprich dich aus" das eigentliche Problem verfehlt haben, wie man eine Kultur der offenen Kommunikation aufbaut, anstatt nur darum zu bitten, und warum Kommunikation sich von einer sozialen Kompetenz zu einer zentralen Führungskompetenz entwickeln muss.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn deine Organisation Stimmen aus dem Raum ausschließt, zeigt dir dieses Gespräch, was gemeinsam mit ihnen zur Tür hinausgeht. Legen wir los.

David Rice: Seema, willkommen in der Sendung. Schön, dass du da bist.

Seema Bhansali: Danke, David. Danke, dass du mich eingeladen hast. Das weiß ich zu schätzen.

David Rice: Du hast den Begriff "Schweigesteuer" geprägt, und ich denke, das ist ein wirkungsvoller Rahmen für dieses Gespräch, denn normalerweise betrachten wir das Schweigen von Menschen eher als individuelles Selbstvertrauensproblem. Du argumentierst jedoch, dass tatsächlich die Organisationen einen Preis für dieses Schweigen zahlen.

Was verlieren sie deiner Meinung nach, ohne es zu bemerken, wenn Menschen sich nicht ermutigt fühlen, ihre Meinung zu sagen?

Seema Bhansali: Ich denke, das Hauptproblem ist genau das, was du gesagt hast. Die Menschen betrachten es als individuelles Problem. Aber wenn man sich ansieht, wie Organisationen funktionieren, gibt es Besprechungen aus einem bestimmten Grund.

Gespräche finden aus einem bestimmten Grund statt. Wenn du Stimmen aus dem Gespräch ausschließt, fehlen Ideen, Problemlösungen und das Vorausdenken über die Bedürfnisse deines Marktes. Du verlierst also Innovation und Marktanteile, bevor du überhaupt bemerkst, dass sie da sind. Und ich denke, das ist ein großes Problem für Organisationen.

Es gibt dazu viel Forschung und viele Geschichten, die Menschen erzählt haben. Ich möchte dir eine Geschichte erzählen: Als ich bei Henry Schein arbeitete, hatten wir ein Frauennetzwerk für Führungskräfte. Wir interviewten einige unserer Kundinnen und Kunden, darunter Zahnärztinnen, Zahnärzte und Ärztinnen und Ärzte. Eine von ihnen sagte: "Wisst ihr, die Handstücke, die ihr uns gebt, sind für meine Hände wirklich schwer."

Die anderen Frauen am runden Tisch, die anderen Zahnärztinnen, sagten alle: "Ja." Sie stimmten zu. Und zuvor hatte das noch niemand angesprochen. Diese Stimme war einfach nicht im Raum gewesen, also hatte niemand darüber nachgedacht. Wir konnten das anschließend an unsere Produktteams weitergeben und sagen: "Hier ist etwas, das wir berücksichtigen müssen."

Es sind solche kleinen Momente, in denen du keine passenden Stimmen im Raum hast und Menschen nicht sprechen, die dazu führen, dass du keine innovativen Ideen bekommst. Du verstehst nicht, was in Teilen deines Marktes geschieht. Organisationen verlieren dadurch – besonders jetzt, da der Wettbewerb so hart ist – möglicherweise die nächste großartige Idee.

David Rice: Ja, als Führungskraft kannst du eine Entscheidung nur mit den Informationen treffen, die am Tisch liegen. Wir betrachten das Schweigen von Menschen oft als fehlenden Beitrag, aber eigentlich fehlt uns dadurch Information.

Das ist der entscheidende Punkt. Ich frage mich, ob Organisationen unterschätzen, wie teuer Selbstzensur wird – besonders jetzt, wo wir diese Werkzeuge haben und alle sie unterschiedlich nutzen. Zwei Menschen in derselben Position werden KI völlig unterschiedlich einsetzen. Wenn sie nicht miteinander sprechen und voneinander lernen, wird dieses Schweigen teuer.

Vielleicht könnten wir etwas automatisieren, Zeit sparen und Möglichkeiten für neue Tätigkeiten schaffen. Es ist schwierig zu messen, wie viel dieses Schweigen kostet. Aber es ist definitiv ein gemeinsamer Kostenfaktor.

Seema Bhansali: Ja, das ist es. Es gibt einen Grund, warum Kennzahlen zum Mitarbeiterengagement wichtig sind und erfasst werden: Wenn Mitarbeitende engagiert sind und miteinander kommunizieren können, steigen die Gewinne.

Das ist ziemlich eindeutig. Es gibt keine wirkliche Spekulation darüber. Die Verbindung ist klar. Organisationen wissen nicht, was sie nicht wissen, und verpassen dadurch Chancen zu verstehen, was ihre Mitarbeitenden tun. Das kostet sie.

David Rice: Es gibt viel Forschung, die zeigt, dass Mitarbeitende, deren Meinungen bei der Arbeit zählen, deutlich engagierter sind. Wenn das nicht der Fall ist, führt das zu kulturellen Problemen und zu Problemen bei der Mitarbeiterbindung.

Das bringt mich auf den Gedanken, dass Organisationen zwar eine Talentpipeline haben, aber auch eine Ideenpipeline. Wenn man aufhört, beizutragen, trocknet sie aus. Ich war in Besprechungen, in denen wir vor einem Problem standen und ein kleines Projektteam zusammengestellt hatten. Alle sahen sich an, und niemand fühlte sich ermutigt, als Erste oder Erster zu sagen: "Ich denke, dass ..." Wir starrten uns einfach an.

Seema Bhansali: Ja, hundertprozentig. Man bringt alle in einen Raum, aber niemand möchte die erste Person sein, weil die Kultur das nicht zulässt. Die erste Person, die sich vorwagt, könnte Konsequenzen erleben. Man fühlt sich nicht ermutigt, zu sprechen.

Als ich von der Regierung in die Unternehmenswelt wechselte, war ich dort in den ersten zwei Wochen still. Ich war zuvor mit den Präsidenten der Vereinigten Staaten in einem Raum gewesen, also war es nicht so, dass ich mich leicht einschüchtern ließ. Aber irgendetwas an der Unternehmenskultur ließ mich zunächst schweigen.

Dann musste ich mich fragen: "Warum bin ich hier? Warum haben sie mich eingestellt? Wenn ich meine Stimme nicht nutze und nur eine Funktion ausführe, welchen Sinn hat es dann, dass ich hier bin?" In diesem Moment änderte sich etwas. Aber ich brauchte Zeit, um zu erkennen, dass meine Stimme ein Teil dessen ist, was ich einbringe. Ich weiß nicht, ob Organisationen wirklich verstehen, dass sie auch genau das einstellen, wenn sie eine Person einstellen.

Du musst sicherstellen, dass du diese Stimme nutzt und Zugang zu ihr hast.

David Rice: Interessant, dass du sagst, du seist in diesen anderen Räumen gewesen und hättest dich nicht eingeschüchtert gefühlt. Denn Frauen wurde jahrelang im Wesentlichen geraten: Sprich dich aus, bring dich ein, sei selbstbewusster.

Das klingt in Worten gut. In der Praxis, im Moment selbst und im Umgang mit anderen Menschen, ist es jedoch anders. Du hast gesagt, dass der Rat, selbstbewusster zu sein, nie vollständig erklärt hat, was du beobachtet hast. Warum glaubst du, dass wir das Problem so lange falsch verstanden haben?

Seema Bhansali: Ich musste den Unterschied zwischen der Einzelperson und dem System betrachten. Durch meine lange Arbeit in der Regierung war ich daran gewöhnt, Systeme zu analysieren. Im Recht gibt es das Konzept res ipsa loquitur, was im Grunde bedeutet, dass etwas nicht geschehen wäre, wenn nicht etwas schiefgelaufen wäre.

Wenn ich Frauen am Arbeitsplatz betrachte, müssten sie 50 Prozent der Führungspositionen innehaben. Sie müssten genauso viel sprechen wie Männer. Wenn nichts schiefgelaufen wäre, wenn kein Problem bestünde, würdest du nicht beobachten, dass alle Frauen etwas falsch machen. Das ergab für mich keinen Sinn.

Dann war ich mit meinen Kindern auf einer Wissenschaftsmesse. Meine Tochter formte die Antworten mit den Lippen, sie kannte sie, weigerte sich aber, sie zu nennen. Alle Mädchen machten dasselbe. Es gab keine Strafe für eine falsche Antwort.

Die Jungen schlugen auf den Summer und beantworteten die Fragen. Sie handelten völlig unbekümmert. Mein Sohn beantwortete zum Beispiel eine Frage über Ozeane mit dem Wort Jupiter. Ich dachte: "Das liegt nicht einmal im Bereich des Möglichen", aber er sagte es trotzdem.

Da es keine Strafe gab, liefen die Jungen davon, weil sie einfach immer weitermachten. Die Mädchen drückten den Summer nur, wenn sie hundertprozentig sicher waren, die richtige Antwort zu kennen. Ich sah, wie sie die Antworten leise vor sich hin sagten und aufschrieben.

Sie kannten die Antworten. Das brachte mich zu der Erkenntnis, dass hier etwas Größeres geschah als bei dem einzelnen Mädchen oder der einzelnen Frau. Aus systemischer Sicht dachte ich: "Das ist kein individuelles Selbstvertrauensproblem."

David Rice: Nachdem ich in Bereichen gearbeitet habe, in denen Frauen die Mehrheit stellen, etwa im Marketing, ist mir aufgefallen, wie stark die Umgebung beeinflusst und was sie uns beibringt.

Das ist eine grundlegend andere Führungsfrage. Es gibt viel Forschung, die zeigt, dass Selbstvertrauen und Kompetenz bei Führungsbewertungen oft miteinander verwechselt werden. Frauen erhalten für vergleichbares Verhalten häufig anderes Feedback als Männer. Ich habe das selbst erlebt: Für Dinge, für die ich belohnt wurde, wurden sie nicht belohnt.

Wir haben also jahrelang Einzelpersonen darin geschult, in bestehenden Umgebungen und Systemen zu überleben, anstatt das System oder die Umgebung selbst neu zu denken, weil das schwieriger ist.

Seema Bhansali: Ja, ein System zu überdenken und neu zu gestalten, ist viel schwieriger. Aber der HBR-Artikel und deine empirischen Beobachtungen sind richtig. Das ist der Teil aus der Neurowissenschaft: Das Gehirn ist sehr gut darin, uns am Leben zu halten.

Wenn es weiß, dass du für etwas bestraft wirst – etwa dafür, in einer Besprechung als Erste oder Erster zu sprechen – oder wenn Frauen für ein bestimmtes Verhalten etikettiert werden, wird es dich davon abhalten. Es geht nicht um Selbstvertrauen. Dein Gehirn hat diese Konsequenzen verknüpft und wird dir nicht erlauben, dieses Risiko einzugehen.

Du musst die Systeme verändern, die Frauen vermitteln: "Wenn du sprichst, bekommst du Schwierigkeiten" oder "Wenn du in einem Raum als Erste sprichst, werden andere etwas gegen dich sagen." Das ist ein wichtiger Faktor. Selbstvertrauenstraining allein wird nicht helfen. Du musst nicht nur Frauen unterstützen, sondern auch die Umgebung so verändern, dass Frauen diese Botschaften nicht länger erhalten.

Mädchen werden ihre Antworten nicht mehr leise vor sich hin sagen, wenn sie keine Bestrafung für eine falsche Antwort erwarten.

David Rice: Es kann sich wie ein schwieriger Kampf anfühlen, weil man gegen die Gesellschaft anzukämpfen scheint. Aber man kann Mikroumgebungen schaffen, in denen dies möglich ist. Die größte Wirkung entsteht meiner Meinung nach auf Teamebene.

Nehmen wir eine Bürgerversammlung als Beispiel: Wie viel von dem, was dort gesagt wird und nicht vom Vorstandsvorsitzenden kommt, bleibt tatsächlich im Gedächtnis oder ist wirklich wirkungsvoll? Wenn wir ehrlich sind, nicht viel. Vieles ist fast nur Show.

Auf Teamebene wirkt sich das jedoch auf unsere Rolle und unsere Fähigkeit aus, am Arbeitsplatz etwas zu bewirken. Wenn du dort eine solche Umgebung schaffst, kannst du sie an anderen Stellen sichtbar machen. Sie wird sich weiterverbreiten.

Seema Bhansali: Führungskräfte haben einen enormen Einfluss auf die Kultur einer Organisation. Sie wird Person für Person aufgebaut. Viele denken: "Wenn ich das tue, macht es keinen Unterschied." Aber das stimmt nicht.

Ich fordere Führungskräfte auf, sich die Gesprächskultur ihres Teams anzusehen. Wie sehen die Besprechungen aus? Sprechen immer wieder dieselben Personen? Werden neue Stimmen einbezogen? Wir neigen dazu, Menschen zu bevorzugen, die wie wir klingen oder aussehen. Das ist menschlich. Aber du kannst die Gesprächskultur bewusst so gestalten, dass sie viel offener wird.

Du kannst auch die Gesprächsmuster in deinem Organisationsteil analysieren. Wessen Aussagen verwendest du immer wieder? Welche Stimmen nutzt du als Inspiration? Das sind kleine Dinge, die ich früher nicht betrachtet hatte. Es war eine wichtige, wenn auch peinliche, Lernerfahrung.

David Rice: Was ich an deinem Ansatz interessant finde, ist, dass du dich auf Neurowissenschaften statt auf Persönlichkeit konzentrierst. Was wie Zögern aussieht, sind oft erlernte Reaktionen auf ein wahrgenommenes soziales Risiko. Wie sollte dieses Verständnis die Reaktion von Führungskräften verändern, wenn sie das beobachten?

Seema Bhansali: Sie sollten sich fragen, welches soziale Risiko sie in ihrem Organisationsteil schaffen. Wie reagieren sie auf die Stimmen der Mitarbeitenden? Hören sie manchen mehr zu als anderen? Unterbrechen sie Menschen? Welches Feedback geben sie?

Geben sie manchen Personen, die sprechen, die Rückmeldung: "Großartig, das hast du sehr gut gemacht", während sie anderen sagen: "Du beherrschst das Gespräch"? Wie sprechen sie über Kommunikation und zu wem? Das sind wichtige Hinweise darauf, welche Kultur sie schaffen.

Wenn du das Risiko des Widerspruchs in deinem Team einschätzt, erkennst du besser, was Mitarbeitende aus deiner Arbeitsweise mitnehmen. Dann kannst du die Kultur bewusst gestalten. Oft geschieht das nicht absichtlich, sondern unbewusst.

Wenn du wirklich eine offene Gesprächskultur möchtest, musst du sie bewusst schaffen. Du kannst dein Team auch direkt fragen. Anonyme Umfragen sind dafür hilfreich: Fühlst du dich sicher, deine Meinung zu sagen? Oder: Was sind die größten Herausforderungen dabei, deine Meinung zu äußern? So kannst du herausfinden, was dein Team fühlt, wahrnimmt und wie es damit umgeht.

David Rice: Du kümmerst dich um dein Team, aber sich zu kümmern und tatsächlich zu wissen, wie es ihm geht, sind zwei verschiedene Dinge. Die meisten Führungskräfte erfahren erst dann, dass jemand ausgebrannt oder innerlich ausgestiegen ist, wenn es bereits zu spät ist. Das Gespräch, das etwas hätte verändern können, fand nie statt. Team Pulse bietet Führungskräften eine einfache wöchentliche Rückmeldung, die weniger als fünf Minuten dauert und sichtbar macht, was dein Team noch nicht laut ausspricht. Kein Rätselraten, keine Überraschungen, sondern jede Woche echte Einblicke. Teste es 30 Tage kostenlos unter teampulse.us.

Wenn du das Gefühl hast, dass soziale Konsequenzen drohen, beginnst du ganz automatisch, dich selbst zu zensieren.

Seema Bhansali: Du machst dicht, ja.

David Rice: Das ist Überleben. Jahrzehnte der Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigen, dass Menschen eher sprechen, wenn sie glauben, dass Fehler und abweichende Meinungen nicht bestraft werden.

Das hat in vielerlei Hinsicht nichts mit Selbstvertrauen zu tun. Wir müssen Mut neu definieren. Es ist mutig, seine Meinung zu sagen, aber ich war auch unter Menschen, die nie Angst hatten zu sprechen und trotzdem nichts sagten.

Seema Bhansali: Das ist ein sehr guter Punkt. Mut wird hier etwas überschätzt. Ein Teil des Grundes ist, dass es um Neurowissenschaften geht. Mut kann die Neurowissenschaft nicht einfach überwinden. Man muss die Umgebung gestalten.

Es gibt Menschen, die sprechen, dafür belohnt werden und dennoch nichts Bedeutungsvolles beitragen. Ich möchte hier besonders die introvertierten Menschen hervorheben. Viele Introvertierte haben viel zu sagen und wichtige Ideen, aber man hört sie nicht, weil eine Kultur geschaffen wurde, in der die Person gewinnt, die am schnellsten und am meisten spricht.

Das führt nicht automatisch zu den besten Ergebnissen. Deshalb ist Gestaltung so wichtig. Ich bin von Natur aus extrovertiert und hatte Introvertierte in meinem Team. Einmal bat ich eine Mitarbeiterin kurzfristig, an diesem Tag etwas zu präsentieren. Ich dachte, ich würde ihr Sichtbarkeit verschaffen. Sie bekam jedoch Panik und sagte: "So äußern sich Introvertierte nicht."

Das war eine wichtige Lernerfahrung. Wenn ich ihr wirklich Sichtbarkeit geben wollte, musste ich ihr mehr Zeit geben und sie in einen Rahmen setzen, in dem sie vorbereitet war und die Fragen beantworten konnte. Meine eigene Gestaltung war nicht wirklich inklusiv für alle. Viele von uns tun so etwas, ohne es zu merken.

David Rice: Wenn Organisationen stärker in KI investieren, hören wir ständig, dass menschliches Urteilsvermögen, Kreativität und vielfältige Perspektiven wertvoller werden. Was geschieht, wenn einige dieser Perspektiven nie in den Raum gelangen?

Seema Bhansali: KI ist im Zusammenhang mit Stimmen ein sehr interessantes Thema. Das Weltwirtschaftsforum hat eine Studie veröffentlicht, nach der vermutlich 9,6 Prozent der Arbeitsplätze von Frauen durch KI wegfallen könnten. Das ist fast dreimal so viel wie bei Männern.

Auf dem Papier sieht man ihre Rollen und sagt: "KI kann das übernehmen." Aber man weiß nicht, was hinter den Kulissen geschieht. Haben sie einen Prozess angepasst? Haben sie mit einer Kundin oder einem Kunden auf eine Weise gesprochen, die zu einer neuen Veranstaltung geführt hat? Wenn die Stimmen von Frauen nicht gehört werden, weiß man solche Dinge nicht und beseitigt möglicherweise weit mehr als nur die Rolle auf dem Papier.

Menschen wissen vielleicht genau, wie man KI so einführt, dass sie funktioniert, angenommen wird und für Kundschaft und Team sinnvoll ist. Wenn du nicht mit ihnen sprichst, entgeht dir möglicherweise ein großer Wissens- und Erfahrungsschatz.

Wir bewegen uns bei bestimmten Themen sehr schnell, vergessen aber, die Menschen mitzunehmen. Dabei sind sie der entscheidende Teil des Gesprächs. KI ist daher eine Gelegenheit, über Gestaltung nachzudenken, darüber, wie man mit dem Team arbeitet und eine andere Kultur schafft.

David Rice: Wir leben in einer Zeit, in der viele Organisationen DEI aufgegeben haben. KI macht jedoch deutlich, wie wichtig Vielfalt ist, denn KI lernt aus den Daten, die wir erzeugen. Wir müssen besser zuhören und Stimmen finden, von denen sie bisher noch nicht gelernt hat, damit wir ein vollständigeres Bild davon bekommen, wie Dinge funktionieren und Teams ihre beste Leistung erbringen.

Seema Bhansali: Genau das ist bei KI beunruhigend. Sie wurde anhand bestimmter Stimmen trainiert. Wenn die Mehrheit der Trainingsdaten nicht alle Menschen widerspiegelt, entsteht ein unvollständiges Bild.

Wenn Inklusion richtig umgesetzt wird, umfasst sie alle Stimmen. Es geht nicht darum, eine Stimme über eine andere zu stellen oder eine Gruppe aufzuwerten und eine andere abzuwerten. Es geht um alle Stimmen, damit du Klarheit darüber hast, was in deiner Organisation und auf dem Markt geschieht und was du damit tun musst.

David Rice: Ich habe einem Familienmitglied, das KI noch nie benutzt hatte, gesagt: "Lass sie kein privilegiertes Leben führen. Sag ihr ständig, dass sie falschliegt."

Seema Bhansali: Das gefällt mir sehr.

David Rice: Man darf KI nicht einfach beim Wort nehmen und sie anschließend loben. Man sollte sie herausfordern und ihr das Leben schwer machen, denn so lernt sie.

Seema Bhansali: Dafür braucht man jemanden auf der anderen Seite, der überprüft. Das ist ein Kontrollmechanismus für KI. Wenn alle Menschen im Raum zum Schweigen gebracht werden, die diese Kontrolle ausüben könnten, läuft man einfach mit einem möglicherweise ungenauen Algorithmus weiter. Niemand überprüft ihn.

David Rice: Was tun Führungskräfte deiner Meinung nach derzeit unbeabsichtigt, um Schweigen statt Beteiligung zu verstärken?

Seema Bhansali: Wir tun mehrere Dinge. Wir denken nicht bewusst über Schweigen nach, sondern wollen die Aufgabe erledigen. Besonders während COVID wollte man manchmal keine Stimmen im Raum, weil Gespräche die Sache erschwerten.

Organisationen, die während COVID viele Menschen einbezogen und schwierige Gespräche führten, waren meiner Ansicht nach erfolgreicher als diejenigen, die alle Stimmen zum Schweigen brachten und sagten: "Wir gehen in eine Richtung, und niemand muss sprechen."

Im Zusammenhang mit KI gibt es oft die Angst, dass Äußerungen von Mitarbeitenden noch mehr Angst in der Organisation erzeugen. Aber wenn man mit ihnen spricht, erhält man wertvolle Erkenntnisse. Man versteht, wie man Veränderungen umsetzen kann, ohne das Team zu verängstigen oder zum Schweigen zu bringen.

Ich habe das Akronym CARE entwickelt. Der erste Schritt sind Gespräche mit dem Team. Beziehe die Mitarbeitenden früh ein. Finde heraus, welche Rollen betroffen sind, worüber sie sich Sorgen machen und was sie für die Einführung benötigen. Wenn Menschen früh beteiligt werden, unterstützen sie die Veränderung eher.

David Rice: Manager prägen die Besprechungskultur stärker als jede Richtlinie. Forschung zeigt, dass Führungskräfte auf Teamebene für 70 Prozent der Unterschiede beim Mitarbeiterengagement verantwortlich sind.

Seema Bhansali: Führung muss ihre Führungskräfte dazu befähigen, Gespräche mit ihren Teams zu führen. Führungskräfte müssen spüren, dass sie das tun sollen und können und dass es einen Unterschied macht.

Ich habe nach dem Tod von George Floyd Gesprächsrunden durchgeführt. Das Prinzip ist dasselbe: Es gibt etwas in der Organisation, das emotional aufgeladen ist. Ignorierst du es in der Hoffnung, dass es verschwindet, oder sprichst du es an und fragst: "Was geschieht, und was können wir als Organisation besser machen?"

Es ist klar, wer gewinnt: Alle profitieren, wenn man solche Gespräche führt. Deine Mitarbeitenden haben wahrscheinlich Angst um ihre Rollen, verfügen aber zugleich über viele innovative Ideen für den Umgang mit KI, die du sonst möglicherweise nicht hören würdest.

David Rice: Kannst du uns durch das CARE-Modell führen und erklären, warum jeder Schritt wichtig ist?

Seema Bhansali: C steht für Gespräche. Wenn du dein Team früh einbeziehst, fühlen sich die Menschen gehört, sicherer und als Teil der Organisation. Die Veränderung wird ihnen nicht einfach übergeben, sondern sie werden Teil des Gesprächs.

A steht für die Strategie artikulieren. Unternehmen müssen erklären, welches strategische Ziel hinter der KI steht, warum sie eingeführt wird, wo sie eingesetzt wird und was damit erreicht werden soll. Wenn Menschen das Ziel verstehen, können sie es unterstützen.

R steht dafür, die Konsequenzen offenzulegen. Sei ehrlich mit deinem Team. Was bedeutet die Veränderung für die Mitarbeitenden? Gerüchte verbreiten sich ohnehin, und sie sind meist schlimmer als die Realität. Gib den Menschen klare und verlässliche Informationen, damit sie vorankommen können.

E steht für das Team weiterzuentwickeln. Manche Mitarbeitende müssen ihre KI-Kompetenzen erweitern, andere müssen sich neu qualifizieren, weil sich ihre Rolle verändert. Entwickle das Team so weiter, dass KI als Werkzeug verstanden wird, das die Arbeit verbessert und dem Unternehmen hilft, statt als Feind betrachtet zu werden.

Wenn du jeden Schritt anwendest, stärkst du psychologische Sicherheit, Innovation und die Annahme der Veränderung. So wird KI schließlich Teil des Arbeitsalltags.

David Rice: Viele Organisationen haben in den vergangenen zwei Jahren mit der Umsetzung begonnen. Das war ihr erster Schritt. Sie verkünden eine Veränderung, bevor die Menschen sie verstanden haben, und anschließend müssen diese mit den Folgen leben.

Mitarbeitende passen sich an Veränderungen an, wenn sie den geschäftlichen Grund und die persönlichen Auswirkungen verstehen. Menschen wehren sich nicht unbedingt gegen Veränderung, weil sie neu ist. Sie wehren sich gegen Unsicherheit, weil sie nicht wissen, was sie für sie bedeutet.

Seema Bhansali: Veränderung destabilisiert uns. Sie aktiviert die Amygdala, unseren Überlebensmechanismus. Wir befinden uns dann im Kampf-oder-Flucht-Modus. Was diesen Zustand verändert, ist die Aktivierung des präfrontalen Kortex – und dafür braucht man Informationen.

Wenn Menschen Informationen erhalten, die sie verarbeiten, verstehen und besprechen können, wechseln sie vom Kampf-oder-Flucht-Modus zum Nachdenken. Genau dort sollen sie sein.

David Rice: Das gilt auch für Führungskräfte. Wenn du selbst nicht nachdenken kannst, sondern dich im Kampf-oder-Flucht-Modus befindest, weil der Vorstand Druck macht oder die Leistung sinkt, hast du dasselbe Problem. Vieles ließe sich vermeiden, wenn man zusammenkommt, spricht und gemeinsam nachdenkt.

Seema Bhansali: Führungskräfte müssen aufhören, sich vor ihren Teams und deren Reaktionen zu fürchten, und anfangen, diese einzubeziehen. Scham lebt im Schatten – also sollte man sie ans Licht holen. Wenn man offen darüber spricht, wird alles leichter zu bewältigen.

David Rice: Wenn du fünf Jahre vorspulst: Welche Annahme über Führung oder Kommunikation werden Organisationen deiner Meinung nach heute haben, auf die sie später zurückblicken und erkennen werden, dass sie sie die ganze Zeit zurückgehalten hat?

Seema Bhansali: Die Annahme, dass Führung und Stimme ausschließlich auf natürlicher Fähigkeit beruhen. Führung ist nicht nur natürliche Begabung. Sie hängt von der Umgebung ab, die man schafft, und davon, wie man Führung entwickelt.

Je mehr Menschen die Möglichkeit haben, sich zu äußern, desto besser werden sie darin. Zu glauben, dass Menschen bereits fertig entwickelt zu uns kommen, ist ein Fehler. Es ist natürliche Fähigkeit kombiniert mit Gelegenheit und Vorbereitung. All das kann man entwickeln.

David Rice: Manche sagen über Führungskräfte: "Er ist einfach charismatisch." Aber ist das nicht ebenfalls erlernt? Menschen durften in bestimmten Umgebungen sie selbst sein, frei sprechen und herausfinden, was funktioniert und was nicht. Sie haben wahrscheinlich auch einige peinliche Fehler gemacht.

Ich denke, Kommunikation sollte weniger als soziale Kompetenz und stärker als operative Fähigkeit für alle betrachtet werden.

Seema Bhansali: Zunächst muss man Kommunikation wertschätzen. Sie ist keine nebensächliche Kompetenz. Sie steht eindeutig mit Gewinnen und Ergebnissen in Verbindung. Man sollte Kennzahlen dafür festlegen und sie als Ziel und als Teil der zentralen Führungskompetenzen definieren.

Wenn man sie mit tatsächlicher Leistung verknüpft, geschehen zwei Dinge: Man erkennt, dass man sie entwickeln muss, und die Organisation muss dabei helfen, weil sie erklärt, dass diese Fähigkeit wertvoll ist.

Organisationen tun das bereits bei vielen Themen, etwa beim Wohlbefinden. Wenn man eine klare Kennzahl festlegt, engagieren sich die Menschen dafür. Kommunikation muss genauso behandelt werden wie Umsatzzahlen: Wenn sie für die Organisation wichtig ist, muss sie als wichtig verankert werden.

David Rice: Man muss Kommunikation für das Unternehmen greifbar machen, damit sie im Unternehmen sichtbar wird. Seema, vielen Dank für dieses Gespräch.

Seema Bhansali: Ich fand es großartig. Danke für die Einladung.

David Rice: Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, bis zum nächsten Mal. Besucht peoplemanagingpeople.com/subscribe und meldet euch für den Newsletter an. Ihr erhaltet diesen Podcast und vieles mehr direkt in eurem Posteingang.

Schaut euch außerdem unsere KI-Signal-Briefings an. Jede Woche gibt es eine Zusammenfassung für Führungskräfte zu den neuesten Entwicklungen im Bereich KI und zu den Themen, über die ihr nachdenken müsst.

Bis zum nächsten Mal: Habt keine Angst vor den Gesprächen.