Was passiert, wenn Mitarbeitende aufhören, ihre Meinung zu sagen

David Rice: Wenn Menschen in deiner Organisation schweigen, verlierst du nicht nur Beiträge, sondern auch Ideen, Problemlösungen und Marktkenntnisse, die nie zur Sprache gekommen sind. Mein heutiger Gast nennt das die Schweigesteuer – und die meisten Organisationen zahlen sie, ohne es zu wissen. In der heutigen Sendung spreche ich mit Seema Bhansali von evolvEQ Strategies darüber, warum Schweigen kein individuelles Selbstvertrauensproblem, sondern ein systemisches Problem ist.

Wir haben jahrelang den Menschen gesagt, sie sollen ihre Stimme erheben, sich einbringen und selbstbewusster sein. Was wir nicht getan haben, ist, uns die Umgebung anzusehen, die Schweigen überhaupt erst zur sichereren Option gemacht hat. Seema wechselte von der Regierung in die Unternehmenswelt – und dort verstummte sie zwei Wochen lang, obwohl sie zuvor mit Präsidenten der Vereinigten Staaten in einem Raum gesessen hatte.

Schließlich fragte sie sich: „Warum haben sie mich eingestellt, wenn nicht, um meine Stimme zu nutzen?“ Und genau diese Frage müssen sich auch Organisationen stellen, denn die Stimme gehört zu dem, wofür sie jemanden eingestellt haben. Wenn sie nicht darauf zugreifen, bekommen sie nicht, wofür sie bezahlt haben. Die Lösung besteht nicht darin, den Menschen zu sagen, sie müssten mutiger sein. Kommunikation muss als operative Fähigkeit betrachtet, mit Kennzahlen hinterlegt, mit Leistung verknüpft und für das Unternehmen genauso real werden wie die Einführung von KI oder Umsatzzahlen.

Heute sprechen wir darüber, was die Schweigesteuer tatsächlich kostet und wie man sie erkennt, warum Ratschläge wie „Sag deine Meinung“ das eigentliche Problem verfehlt haben, wie man eine Kultur der offenen Kommunikation aufbaut, statt lediglich danach zu fragen, und warum Kommunikation sich von einer sogenannten Soft Skill zu einer zentralen Führungskompetenz entwickeln muss.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn deine Organisation Stimmen aus dem Raum ausschließt, zeigt dir dieses Gespräch, was gemeinsam mit ihnen zur Tür hinausgeht. Legen wir los.

Also, Seema, willkommen in der Sendung. Schön, dass du da bist.

Seema Bhansali: Danke, David. Danke, dass du mich eingeladen hast. Ich freue mich darüber.

David Rice: Du hast den Begriff „Schweigesteuer“ geprägt, und ich finde, das ist eine wirkungsvolle Art, dieses Gespräch zu rahmen, denn normalerweise betrachten wir es als eine Art individuelles Selbstvertrauensproblem, wenn Menschen schweigen. Du argumentierst jedoch, dass Organisationen tatsächlich einen Preis für dieses Schweigen zahlen.

Mich interessiert: Was verlieren sie, ohne es häufig zu erkennen, wenn Menschen sich nicht ermutigt fühlen, ihre Meinung zu sagen?

Seema Bhansali: Ich denke, das Hauptproblem ist genau das, was du gesagt hast. Die Menschen betrachten es als individuelles Problem. Wenn man sich aber ansieht, wie Organisationen funktionieren, gibt es einen Grund für Besprechungen.

Gespräche finden aus einem bestimmten Grund statt. Wenn du Stimmen aus einem Gespräch ausschließt, schließt du Ideen, Problemlösungen und die Fähigkeit aus, die Bedürfnisse deines Marktes vorherzusehen. Du verlierst also Innovation und Marktanteile, bevor du überhaupt weißt, dass sie vorhanden sind. Und ich denke, das ist ein großes Problem für Organisationen.

Es gibt dazu jede Menge Forschung und viele Geschichten, die Menschen erzählt haben. Ich erzähle dir eine Geschichte aus meiner Zeit bei Henry Schein. Wir hatten dort ein Frauennetzwerk für Führungskräfte und interviewten einige unserer Kundinnen und Kunden, die Zahnärztinnen, Zahnärzte und Ärztinnen und Ärzte waren. Eine Person sagte: „Wisst ihr, die Handstücke, die ihr uns gebt, sind für meine Hände wirklich schwer.“

Die anderen Frauen am runden Tisch, die anderen Zahnärztinnen, stimmten sofort zu. Niemand hatte dieses Problem zuvor angesprochen. Diese Stimme war in diesem Raum einfach nicht vertreten gewesen, deshalb hatte niemand darüber nachgedacht. Wir konnten die Rückmeldung anschließend an unsere Produktteams weitergeben und sagen: „Hier ist etwas, das wir berücksichtigen müssen.“

Es sind solche kleinen Momente, in denen die richtigen Stimmen im Raum fehlen und Menschen nicht sprechen, die dazu führen, dass innovative Ideen nicht entstehen. Du verstehst dann nicht, was in Teilen deines Marktes passiert. Organisationen verlieren dadurch – gerade jetzt, wo der Wettbewerb so hart ist – möglicherweise die nächste großartige Idee.

David Rice: Ja, als Führungskraft kannst du eine Entscheidung nur mit den Informationen treffen, die am Tisch liegen. Wir betrachten das Schweigen oft als fehlenden Beitrag. Eigentlich müssen wir es aber als fehlende Information verstehen. Genau das ist der entscheidende Punkt.

Ich frage mich, ob Organisationen unterschätzen, wie teuer Selbstzensur wird – besonders jetzt, wo wir diese Werkzeuge haben und alle sie unterschiedlich nutzen. Zwei Menschen mit derselben Tätigkeit verwenden KI völlig unterschiedlich. Wenn sie nicht miteinander sprechen und voneinander lernen, wird dieses Schweigen ziemlich teuer.

Vielleicht könnten wir etwas automatisieren, das uns viel Zeit spart und Möglichkeiten für neue Aufgaben schafft. Es ist schwierig zu messen, wie viel dieses Schweigen kostet. Aber es handelt sich eindeutig um einen geteilten Preis.

Seema Bhansali: Ja, das stimmt. Es gibt einen Grund, warum Kennzahlen zur Mitarbeitendenbindung und -engagement wichtig sind und erfasst werden: Wenn Mitarbeitende engagiert sind und miteinander kommunizieren können, steigen die Gewinne.

Das ist ziemlich eindeutig. Es gibt daran nichts zu spekulieren. Die Verbindung ist klar. Organisationen wissen oft nicht, was sie nicht wissen, und verpassen deshalb Chancen zu verstehen, was Menschen tun. Das kostet sie etwas.

David Rice: Es gibt viel Forschung, die zeigt, dass Mitarbeitende, deren Meinungen am Arbeitsplatz zählen, deutlich engagierter sind. Wenn das nicht der Fall ist, führt das zu kulturellen Problemen und Schwierigkeiten bei der Bindung von Mitarbeitenden.

Das bringt mich zu dem Gedanken, dass Organisationen zwar eine Talentpipeline haben, aber auch eine Ideenpipeline. Wenn Menschen aufhören, Beiträge zu leisten, versiegt diese Pipeline. Ich war in Besprechungen, in denen wir vor einem Problem standen, ein kleines Projektteam gebildet hatten und alle einander ansahen. Niemand fühlte sich ermutigt, als Erste oder Erster zu sagen: „Ich denke, das hier.“ Wir starrten uns einfach an.

Seema Bhansali: Ja, hundertprozentig. Man bringt alle in einen Raum, aber niemand möchte die erste Person sein, weil die Kultur das nicht zulässt. Die erste Person, die sich vorwagt, muss mit Konsequenzen rechnen. Man fühlt sich nicht ermutigt, zu sprechen.

Als ich von der Regierung in die Unternehmenswelt wechselte, war ich dort in den ersten zwei Wochen still. Ich hatte immerhin mit Präsidenten der Vereinigten Staaten in einem Raum gesessen, also war es nicht so, dass ich mich leicht einschüchtern ließ. Aber irgendetwas an der Unternehmenskultur ließ mich zunächst verstummen.

Dann musste ich mich fragen: „Warum bin ich hier? Warum haben sie mich eingestellt? Wenn ich meine Stimme nicht nutze und nur eine ausführende Funktion erfülle, welchen Sinn hat es dann, dass ich hier bin?“ Das war der Moment, in dem sich etwas änderte. Es dauerte jedoch, bis ich erkannte, dass meine Stimme ein Teil meines Produkts ist. Ich weiß nicht, ob Organisationen wirklich verstehen, dass sie genau das mit einkaufen, wenn sie eine Person einstellen.

Du solltest sicherstellen, dass du diese Stimme nutzt und auf sie zugreifst.

David Rice: Interessant, dass du gesagt hast, du hättest in diesen anderen Räumen nicht eingeschüchtert gewirkt. Jahrelang lautete der Rat an Frauen im Wesentlichen: Sag deine Meinung, bring dich ein, sei selbstbewusster.

Das klingt in Worten gut. In der Praxis, in einem konkreten Moment und im Umgang mit anderen Menschen ist es jedoch anders. Du hast gesagt, dass dieser Rat des „Sei selbstbewusster“ nie vollständig erklärt hat, was du beobachtet hast. Warum glaubst du, dass wir das Problem so lange missverstanden haben?

Seema Bhansali: Ich musste den Unterschied zwischen der individuellen Person und dem System betrachten. Nach meiner langen Arbeit in der Regierung war ich daran gewöhnt, Systeme zu analysieren. Im Recht gibt es das Konzept „res ipsa loquitur“. Es bedeutet im Grunde, dass etwas nicht geschehen wäre, wenn nicht zuvor etwas schiefgelaufen wäre. Es muss also eine Nachlässigkeit oder ein anderer Fehler vorgelegen haben.

Wenn ich mir Frauen am Arbeitsplatz ansehe, sollten sie fünfzig Prozent der Führungspositionen innehaben. Sie sollten genauso viel sprechen wie Männer. Wenn nichts schiefgelaufen wäre, wenn kein Problem bestünde, würde man das sehen. Es konnte nicht sein, dass alle Frauen einfach nicht das Richtige taten. Das ergab für mich keinen Sinn.

Dann war ich mit meinen Kindern auf einer Wissenschaftsmesse. Meine Tochter bewegte lautlos die Lippen und sagte die Antworten zu sich selbst. Sie kannte die Antworten, weigerte sich aber, sie zu nennen. Alle Mädchen machten dasselbe. Es gab keine Strafe dafür, eine falsche Antwort zu geben.

Die Jungen schlugen dagegen auf den Buzzer und beantworteten alle möglichen Fragen. Sie handelten völlig unbekümmert. Mein Sohn beantwortete beispielsweise eine Frage über Ozeane mit dem Wort Jupiter. Ich dachte: „Das ist nicht einmal annähernd möglich“, aber er sagte es trotzdem.

Da es keine Strafe gab, machten die Jungen einfach weiter. Die Mädchen drückten den Buzzer nicht, solange sie nicht hundertprozentig sicher waren, die richtige Antwort zu kennen. Ich sah sie ihre Antworten leise sagen und aufschreiben.

Sie kannten die Antworten. Das ließ mich erkennen, dass es um mehr ging als um das einzelne Mädchen oder die einzelne Frau. Es gab ein größeres Muster. Aus systemischer Sicht dachte ich: „Das ist kein individuelles Selbstvertrauensproblem.“

David Rice: Ich habe in Bereichen gearbeitet, in denen überwiegend Frauen tätig waren, zum Beispiel im Marketing. Dabei ist mir aufgefallen, wie stark die Umgebung das Verhalten beeinflusst und was sie uns beibringt.

Das ist eine grundsätzlich andere Führungsfrage. Es gibt viel Forschung, die zeigt, dass Selbstvertrauen und Kompetenz bei der Bewertung von Führung häufig miteinander verwechselt werden. Frauen erhalten für ähnliche Verhaltensweisen oft anderes Feedback als Männer. Ich habe das selbst erlebt: Für Dinge, für die ich belohnt wurde, wurden andere nicht belohnt.

Wir haben also jahrelang Einzelpersonen darin geschult, in den bestehenden Umgebungen und Systemen zu überleben, statt das System oder die Umgebung selbst neu zu denken. Das ist allerdings schwieriger.

Seema Bhansali: Ja, ein System neu zu denken und zu gestalten, ist viel schwieriger. Aber die Forschung und deine empirischen Beobachtungen stimmen. Der neurowissenschaftliche Teil ist folgender: Das Gehirn ist sehr gut darin, unser Überleben zu sichern.

Wenn es weiß, dass man für etwas bestraft wird – etwa dafür, in einer Besprechung als erste Person zu sprechen oder als Frau auf eine bestimmte Weise bezeichnet zu werden –, wird es dich davon abhalten. Es geht nicht um Selbstvertrauen. Dein Gehirn hat die Konsequenzen verinnerlicht und lässt dich dieses Risiko nicht eingehen.

Du musst die Systeme verändern, die Frauen vermitteln: „Wenn du sprichst, bekommst du Schwierigkeiten“ oder „Wenn du in einem Raum als Erste sprichst, werden andere etwas gegen dich sagen.“ Das ist ein entscheidender Faktor. Selbstvertrauenstraining allein wird nicht funktionieren. Du musst nicht nur Frauen unterstützen, sondern auch die Umgebung so verändern, dass Frauen diese Botschaften nicht länger erhalten.

Mädchen werden ihre Antworten nicht mehr lautlos vor sich hin sagen, wenn sie keine Angst vor der Strafe für eine falsche Antwort haben.

David Rice: Es kann sich wie ein schwieriger Kampf anfühlen, weil man gegen die Gesellschaft anzukämpfen scheint. Aber man kann kleine Umgebungen schaffen, in denen es möglich ist. Die größte Wirkung entsteht meiner Meinung nach auf Teamebene.

Nehmen wir eine Betriebsversammlung. Wie viel von dem, was nicht vom Vorstandsvorsitzenden gesagt wird, bleibt wirklich im Gedächtnis oder hat eine nachhaltige Wirkung? Ehrlich gesagt nicht viel. Vieles ist beinahe reine Darstellung.

Auf Teamebene beeinflusst es dagegen unsere Rolle und unsere Fähigkeit, am Arbeitsplatz etwas zu bewirken. Wenn du dort eine solche Kultur schaffst, kannst du sie auch an anderen Stellen etablieren. Sie wird sich weiterentwickeln.

Seema Bhansali: Führungskräfte haben einen enormen Einfluss, auch wenn sie ihn nicht immer spüren. Besonders mittlere Führungskräfte erhalten Vorgaben von oben und viele Anforderungen aus dem Team.

Sie beeinflussen jedoch die Kultur einer Organisation erheblich. Diese Kultur entsteht Person für Person. Man denkt vielleicht: „Wenn ich das tue, macht es keinen Unterschied.“ Aber es macht einen Unterschied. Ich fordere Führungskräfte auf, sich die Gesprächskultur ihres Teams anzusehen.

Wie laufen Besprechungen ab? Sprechen immer wieder dieselben Personen? Verhinderst du dadurch neue Stimmen? Das passiert häufig. Wir neigen dazu, Menschen zu bevorzugen, die wie wir klingen oder aussehen. Das ist menschlich. Du kannst die Kultur aber bewusst so gestalten, dass mehr Stimmen gehört werden.

Du kannst auch die Muster deiner Gesprächskultur untersuchen. Wessen Aussagen verwendest du immer wieder? Es ist eine einfache, kleine Sache. Ich werde nie vergessen, wie ich dem Vorstand eine Präsentation zu Vielfalt und Inklusion hielt. Ich verwendete ein Zitat, vermutlich von Aristoteles.

Nach der Präsentation kam eine Vorständin zu mir und sagte: „Die Präsentation war großartig. Ich frage mich jedoch, warum du Aristoteles in einer Präsentation über Vielfalt und Inklusion verwendet hast. Hattest du keine anderen Frauen? Keine Menschen mit anderer Hautfarbe? Niemanden sonst?“

Das war eine wichtige Lektion. Ich hatte überhaupt nicht darüber nachgedacht. Danach achtete ich bei Präsentationen für unsere Geschäftsführung und bei Zitaten für mein Team darauf, welche Stimmen ich nicht einbezogen hatte.

Wen verwendete ich als Inspiration, obwohl es auch andere Stimmen gab, die unterschiedliche Teile unseres Teams hätten ansprechen können? Das war ein wichtiger, wenn auch peinlicher Moment. Ich denke, Teamleitungen können viel daraus lernen.

David Rice: Was ich an deinem Ansatz interessant finde, ist, dass du dich auf Neurowissenschaften und nicht auf Persönlichkeit konzentrierst. Zögern ist oft eine erlernte Reaktion auf ein wahrgenommenes soziales Risiko. Wie verändert dieses Verständnis die Art und Weise, wie Führungskräfte reagieren sollten, wenn sie das beobachten?

Seema Bhansali: Sie sollten sich fragen, welches soziale Risiko sie in ihrem Bereich der Organisation erzeugen. Wie reagieren sie auf die Stimmen der Mitarbeitenden? Hören sie einigen mehr zu als anderen? Unterbrechen sie Menschen? Welches Feedback geben sie?

Gibst du manchen Personen, die sprechen, die Rückmeldung: „Großartig, das hast du sehr gut gemacht“, während du anderen sagst: „Du beherrschst das Gespräch“? Wie sprichst du über Kommunikation und zu wem? Das sind wichtige Hinweise darauf, welche Kultur du in deinem Organisationsteil erzeugst.

Wenn du das Risiko des Sprechens in deinem Team einschätzt, kannst du erkennen, was deine Mitarbeitenden aus deiner Arbeitsweise mitnehmen. Danach kannst du die Kultur bewusst gestalten. Häufig geschieht das nicht absichtlich. Es ist eher ein unbewusstes: „So war es schon immer, also machen wir weiter.“

Wenn du wirklich eine offene Gesprächskultur möchtest, musst du sie bewusst schaffen. Du kannst dein Team auch direkt fragen. Ich mag anonyme Umfragen, zum Beispiel: „Fühlst du dich sicher, deine Meinung zu sagen?“ Oder: „Was sind die größten Herausforderungen, wenn du dich zu Wort meldest?“ Das ist möglicherweise eine bessere Formulierung. Frag dein Team direkt, was es fühlt, wahrnimmt und wie es damit umgeht.

David Rice: Du kümmerst dich um dein Team, aber sich zu kümmern und tatsächlich zu wissen, wie es ihm geht, sind zwei verschiedene Dinge. Die meisten Führungskräfte erfahren erst, dass jemand ausgebrannt oder innerlich ausgestiegen ist, wenn es bereits zu spät ist. Das Gespräch, das etwas hätte verändern können, hat nie stattgefunden. Team Pulse bietet Führungskräften eine einfache wöchentliche Abfrage, die weniger als fünf Minuten dauert und sichtbar macht, was dein Team bisher noch nicht laut ausspricht. Kein Rätselraten, keine Überraschungen, sondern jede Woche echte Einblicke. Teste es 30 Tage kostenlos unter teampulse.us.

Es ist natürlich: Wenn du das Gefühl hast, dass soziale Konsequenzen drohen, beginnst du, dich selbst zu zensieren.

Seema Bhansali: Du machst dicht, ja.

David Rice: Es geht ums Überleben. Jahrzehntelange Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigt, dass Menschen eher sprechen, wenn sie glauben, dass Fehler und Widerspruch nicht automatisch bestraft werden.

Das hat oft nichts mit Selbstvertrauen zu tun. Wir müssen Mut neu definieren. Es ist mutig, etwas zu sagen. Gleichzeitig kenne ich Menschen, die keine Angst haben zu sprechen, aber trotzdem nichts beitragen.

Seema Bhansali: Das ist ein sehr guter Punkt. Mut wird hier etwas überschätzt. Ein Teil davon ist neurowissenschaftlich bedingt. Es gibt keinen Mut, der die Funktionsweise des Gehirns einfach überwindet. Man muss die Umgebung gestalten.

Ich möchte außerdem die introvertierten Menschen hervorheben. Viele Introvertierte haben viel zu sagen und wichtige Ideen. Man hört sie jedoch nicht, wenn die Kultur die Person belohnt, die am schnellsten und am meisten spricht.

Das führt nicht zu den besten Ergebnissen. Es ist ein einfaches Standardsystem, aber kein gutes. Deshalb ist Gestaltung so wichtig. Du kannst Menschen auf andere Weise einbeziehen.

Ich bin von Natur aus extrovertiert und hatte introvertierte Personen in meinem Team. Einmal sagte ich zu einer von ihnen: „Warum präsentierst du nicht heute um zwei Uhr?“ Ich dachte, ich würde ihr einen großen Gefallen tun und ihr Sichtbarkeit verschaffen. Sie antwortete: „Heute um zwei? Es ist elf Uhr. Ich bin dafür nicht vorbereitet.“

Sie sagte: „So sprechen Introvertierte nicht.“ Das war eine wichtige Erkenntnis. Wenn ich ihr wirklich Sichtbarkeit geben wollte, musste ich ihr mehr Zeit geben und sie in einen Termin setzen, auf den sie vorbereitet war und in dem sie Fragen beantworten konnte. Dabei erkannte ich, dass mein Instinkt und mein System nicht wirklich alle Menschen einbezogen.

David Rice: Wenn Organisationen größere Investitionen in KI tätigen, hören wir ständig, dass menschliches Urteilsvermögen, Kreativität und unterschiedliche Perspektiven wertvoller werden. Wenn das stimmt, entstehen Kosten, wenn diese Dinge nicht vorhanden sind.

Was passiert also, wenn bestimmte Perspektiven gar nicht erst in den Raum gelangen?

Seema Bhansali: KI ist in Bezug auf Stimmen ein besonders interessantes Thema. Eine Studie des Weltwirtschaftsforums kam zu dem Ergebnis, dass möglicherweise 9,6 Prozent der Arbeitsplätze von Frauen durch KI wegfallen werden. Das ist nicht dazu gedacht, Menschen zu verängstigen. Mich beunruhigt, dass dieser Anteil dreimal höher ist als bei Männern.

Auf dem Papier sieht man die Aufgaben dieser Frauen und denkt: „Das kann KI erledigen.“ Aber man weiß nicht, was hinter den Kulissen geschieht. Vielleicht haben sie einen Prozess verbessert oder mit einem Kunden auf eine bestimmte Weise gesprochen, wodurch eine neue Möglichkeit entstanden ist.

Weil die Stimmen von Frauen häufig nicht gehört werden, erkennst du möglicherweise nicht, dass du weit mehr als nur die formale Rolle abschaffst.

Menschen wissen möglicherweise genau, wie man KI so einführt, dass sie funktioniert, angenommen wird und für Kundschaft und Team sinnvoll ist. Wenn du nicht mit ihnen sprichst, entgeht dir ein großer Wissens- und Erfahrungsschatz.

Ich mache mir Sorgen, dass wir bei bestimmten Themen zu schnell handeln und vergessen, die Menschen mitzunehmen. Dabei sind sie der entscheidende Teil des Gesprächs. KI ist eine Chance, über Gestaltung nachzudenken und eine andere Zusammenarbeit und Kultur im Team zu entwickeln.

David Rice: Wir erleben gerade eine Zeit, in der viele Organisationen Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion aufgegeben haben. KI macht jedoch deutlich, wie wichtig das Zuhören ist. Worauf lernt KI? Auf den Daten, die wir erzeugen. Deshalb müssen wir noch besser zuhören und Stimmen finden, von denen sie bisher nicht gelernt hat.

Seema Bhansali: Genau das ist ein großes Problem bei KI. Sie wurde anhand bestimmter Stimmen trainiert. Welche Stimmen wurden einbezogen? Ich habe einmal mit einem Chatbot diskutiert und gefragt: „Hast du diese Quellen berücksichtigt?“ Die Antwort lautete sinngemäß: „Ich wurde anhand bestimmter Quellen trainiert und nicht anhand anderer.“

Die Mehrheit der Trainingsdaten stammt aus dem, was verfügbar ist. Aber das Verfügbare repräsentiert nicht unbedingt alle Menschen. Wenn Inklusion richtig umgesetzt wird, bedeutet das alle Stimmen. Nicht eine Stimme auf Kosten einer anderen und nicht die Erhöhung einer Gruppe bei gleichzeitiger Abwertung einer anderen.

David Rice: Ich habe jemandem aus meiner Familie, der KI noch nie benutzt hatte, gesagt: „Lass sie kein privilegiertes Leben führen. Sag ihr ständig, dass sie falschliegt.“

Seema Bhansali: Das liebe ich.

David Rice: Man darf KI nicht einfach beim Wort nehmen und sie anschließend loben. Man sollte sie hinterfragen und ihr das Leben schwer machen, denn so lernt sie.

Seema Bhansali: Das Interessante daran ist, dass jemand auf der anderen Seite prüfen muss. KI braucht Kontrolle und Gegengewicht. Wenn du alle Menschen im Raum zum Schweigen bringst, die diese Kontrolle übernehmen könnten, läufst du mit einem möglicherweise ungenauen Algorithmus weiter. Niemand hat ihn geprüft.

David Rice: Es ist verlockend, das alles als Problem zu betrachten, das einzelne Mitarbeitende lösen müssen. Welche Dinge tun Führungskräfte deiner Meinung nach derzeit unbeabsichtigt, die Schweigen statt Beteiligung fördern?

Seema Bhansali: Wir tun einige Dinge, die Schweigen verstärken. Wir denken häufig nur daran, die Arbeit zu erledigen. Besonders während COVID habe ich gesehen, dass Menschen keine Stimmen im Raum wollten, weil Gespräche den Prozess schwieriger machten.

Am Ende erhältst du jedoch ein besseres Ergebnis. Organisationen, die während COVID viele Menschen einbezogen und schwierige Gespräche geführt haben, waren meiner Meinung nach erfolgreicher als diejenigen, die alle Stimmen zum Schweigen brachten und sagten: „Wir gehen in eine Richtung, und damit basta.“

Gerade bei KI gibt es die Sorge, dass Mitarbeitende noch mehr Angst bekommen, wenn sie sprechen. Doch Gespräche mit ihnen liefern wertvolle Erkenntnisse. Du verstehst, wie du die Veränderung umsetzen kannst, ohne dein Team zu verängstigen oder zum Schweigen zu bringen.

Ich verwende dafür das Akronym CARE. Das C steht für Gespräche mit dem Team. Wenn du KI-Modelle einführst, solltest du zuerst zuhören: Welche Aufgaben gibt es? Wovor haben die Menschen Angst? Was braucht es ihrer Meinung nach für die Umsetzung? Wenn Menschen früh beteiligt werden, wollen sie die Veränderung mittragen, weil sie an ihrer Gestaltung beteiligt waren.

David Rice: Führungskräfte gestalten die Gesprächskultur stärker als jede Richtlinie. Untersuchungen zeigen, dass Führungskräfte auf Teamebene für siebzig Prozent der Unterschiede beim Mitarbeitendenengagement verantwortlich sind.

Seema Bhansali: Führung muss ihre Führungskräfte zunächst dazu befähigen, solche Gespräche zu führen. Danach müssen Führungskräfte das Gefühl haben, dass sie es tun dürfen und sollen. Es macht für ein Team einen Unterschied, wenn seine Leitung sich ernsthaft mit dem Geschehen auseinandersetzt.

Nach dem Tod von George Floyd habe ich Gesprächsrunden durchgeführt. Das Thema war anders, aber die Prinzipien waren gleich: Es gibt etwas in der Organisation, das emotional aufgeladen ist. Ignorierst du es, weil es vielleicht verschwindet, oder sprichst du es an und fragst: „Was geschieht hier, und was können wir als Organisation besser machen?“

Es ist offensichtlich, wer gewinnt, wenn solche Gespräche geführt werden. Alle profitieren. Führt Einzelgespräche, veranstaltet Gesprächsrunden und findet heraus, was passiert. Euer Team hat wahrscheinlich Angst und ist zugleich bereit. Es fürchtet möglicherweise um seine Aufgaben, verfügt aber wahrscheinlich auch über viele innovative Ideen zur Nutzung von KI.

David Rice: Du gehst über die Problemerkennung hinaus. Du hast das CARE-Modell erwähnt, das Führungskräften helfen soll, Veränderungen – besonders im Zusammenhang mit KI – so zu gestalten, dass Menschen stärker einbezogen werden. Kannst du uns durch dieses Modell führen?

Seema Bhansali: Es beginnt mit Gesprächen. Wir sollten frühzeitig mit unserem Team sprechen und es einbeziehen. Die Menschen fühlen sich dadurch gehört, sicherer und stärker mit der Organisation verbunden. Die Veränderung wird ihnen nicht einfach übergeben; sie werden Teil des Gesprächs.

Das A steht für „die Strategie artikulieren“. Unternehmen müssen erklären, welches strategische Ziel hinter der KI steht. Warum führen wir sie ein? Wo führen wir sie ein? Was wollen wir damit erreichen? Wenn ich das weiß, kann ich die Entscheidung unterstützen.

Danach folgt das R für „die Konsequenzen offenlegen“. Sei ehrlich zu deinem Team. Was bedeutet die Veränderung für die Mitarbeitenden? Die Gerüchteküche wird ohnehin aktiv sein. In den meisten Fällen sind die Gerüchte viel schlimmer als das, was tatsächlich gesagt wird. Gib den Menschen die realen Informationen, damit sie sich orientieren können.

Das E steht für „das Team weiterentwickeln“. Manche werden ihre Kenntnisse im Umgang mit KI erweitern, andere müssen sich neu qualifizieren, weil sich ihre Rolle verändert. Entwickle das Team so weiter, dass KI als Werkzeug verstanden wird, das die Arbeit verbessert, statt als Feind.

Damit stärkst du psychologische Sicherheit, Innovation und die Akzeptanz von Veränderungen. KI wird so zu einem normalen Teil des Arbeitsalltags.

David Rice: Viele Organisationen haben in den vergangenen zwei Jahren mit der Umsetzung begonnen. Das war ihr erster Schritt. Sie kündigen eine Veränderung an, bevor die Menschen sie verstehen konnten, und erwarten dann, dass sie damit leben.

Mitarbeitende passen sich an Veränderungen an, wenn sie den geschäftlichen Grund und die persönliche Auswirkung verstehen. Menschen widersetzen sich Veränderungen nicht unbedingt, weil sie neu sind. Sie widersetzen sich der Unsicherheit, weil sie nicht wissen, was die Veränderung für sie bedeutet.

Seema Bhansali: Veränderung destabilisiert uns ein wenig. Die Amygdala wird aktiviert, und wir geraten in einen Kampf-oder-Flucht-Modus. Was diesen Zustand verändert, ist die Aktivierung des präfrontalen Kortex. Dafür braucht es Informationen.

Wenn du Informationen gibst, die Menschen verarbeiten und besprechen können, wechseln sie vom Kampf-oder-Flucht-Modus zum Nachdenken. Genau dort sollen sie sein. Wenn du sie im Kampf-oder-Flucht-Modus lässt, brennen sie aus und übernehmen die Veränderung nicht so, wie du es möchtest.

David Rice: Dasselbe gilt für dich als Führungskraft. Wenn du nicht nachdenklich und engagiert, sondern ebenfalls im Kampf-oder-Flucht-Modus bist, hast du dasselbe Problem. Vieles hätte vermieden werden können, wenn man zusammenkommt, spricht und gemeinsam nachdenkt.

Seema Bhansali: Führungskräfte müssen aufhören, ihre Teams und deren Reaktionen zu fürchten, und anfangen, sie einzubeziehen. Scham lebt im Verborgenen – also sollten wir sie sichtbar machen. Wenn wir offen darüber sprechen, wird alles leichter. Selbst wenn es unangenehm ist, sollten wir das Thema ansprechen.

David Rice: Wenn du fünf Jahre vorspulst: Welche Annahme über Führung oder Kommunikation haben Organisationen heute, bei der wir später erkennen werden, dass sie uns die ganze Zeit zurückgehalten hat?

Seema Bhansali: Die Annahme, dass alles auf natürlicher Begabung beruht. Wir glauben, Führung und eine gute Stimme seien natürliche Fähigkeiten. Tatsächlich geht es um die Umgebung, die wir schaffen, und darum, wie wir Führung entwickeln.

Je mehr Menschen die Gelegenheit erhalten, ihre Meinung zu sagen, desto besser werden sie darin. Zu glauben, Menschen kämen fertig entwickelt in eine Organisation, ist ein Fehler. Es geht nicht nur um natürliche Fähigkeit, sondern um natürliche Fähigkeit verbunden mit Gelegenheit und Vorbereitung. All das können wir entwickeln.

David Rice: Manche sagen: „Er ist einfach charismatisch.“ Aber ist Charisma nicht ebenfalls erlernt? Manche Menschen hatten die Möglichkeit, sie selbst zu sein, in bestimmten Momenten aufzublühen und frei zu sprechen. Sie haben gelernt, was funktioniert und was nicht.

Das gilt auch für große Komikerinnen und Komiker. Sie müssen ausprobieren, was Lacher erzeugt, wann ihr Timing funktioniert und wann nicht. Dann entsteht der Eindruck, es komme manchen Menschen einfach natürlich. Ich bin mir nicht sicher, ob das stimmt.

Kommunikation sollte weniger als Soft Skill und stärker als operative Fähigkeit für alle betrachtet werden.

Seema Bhansali: Zunächst muss man Kommunikation wertschätzen. Sie ist keine bloße Soft Skill. Sie steht eindeutig mit Gewinnen und Ergebnissen in Verbindung. Man sollte Kennzahlen dafür entwickeln und sie als Ziel und Kernkompetenz von Führung definieren.

Wenn du sie mit tatsächlicher Leistung verknüpfst, passieren zwei Dinge: Erstens wird dir bewusst, dass du diese Fähigkeit entwickeln musst. Zweitens muss die Organisation dich dabei unterstützen, weil sie erklärt, dass diese Fähigkeit wertvoll ist.

Organisationen tun das bereits bei vielen anderen Themen, etwa beim Wohlbefinden. Wenn du Kommunikation mit einer konkreten Kennzahl versiehst und sie genauso behandelst wie Umsatzzahlen, werden sich die Menschen damit beschäftigen.

David Rice: Man muss Kommunikation für das Unternehmen relevant und messbar machen, damit sie im Unternehmen sichtbar wird. Seema, danke, dass du heute zu Gast warst. Das war ein sehr gutes Gespräch.

Seema Bhansali: Ich habe es geliebt. Danke für die Einladung.

David Rice: Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, bis zum nächsten Mal. Besucht peoplemanagingpeople.com/subscribe und meldet euch für den Newsletter an. Ihr bekommt diesen Podcast und vieles mehr direkt in euren Posteingang.

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Und bis zum nächsten Mal: Habt keine Angst vor den Gesprächen.