Wie Gehaltstransparenz das Vertrauen stärkt und eine Kultur des Vertrauens aufbaut
In dieser Episode spricht Gastgeberin Becca Banyard mit Rameez Kaleem – Gründer und Direktor von 3R Strategy – darüber, wie Gehaltstransparenz dazu beitragen kann, eine Vertrauenskultur am Arbeitsplatz zu schaffen.
Interview-Highlights
- Rameez’ Werdegang [1:12]
- Wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden bezahlen und belohnen. Er arbeitet seit über 20 Jahren in diesem Bereich.
- Früher arbeitete er in der Beratung und wechselte dann ins Unternehmen.
- Vor etwa 6 Jahren kündigte er seinen Job und gründete 3R Strategy, weil er einen anderen Ansatz in der Betrachtung von Vergütung verfolgen wollte.
- Was ist Vergütungstransparenz? [2:05]
- Transparenz im Allgemeinen bedeutet, ehrlich zu sein und die Wahrheit zu sagen sowie Menschen Kontext zu geben.
- Vergütungstransparenz bedeutet, Mitarbeitenden Kontext zu geben, wie Gehaltsentscheidungen getroffen werden und warum wir die Bezahlung so handhaben, wie wir es tun.
- Manchmal gibt es ein Missverständnis hinsichtlich Vergütungstransparenz – viele denken, es gehe darum, das Gehalt aller zu veröffentlichen und diese Information offenzulegen. Aber das ist nicht, worum es bei Transparenz geht. Es geht darum, den Menschen Kontext zu geben und ehrlich mit ihnen zu sein.
- Rameez betrachtet Vergütungstransparenz gerne als eine Art Reise und Skala.
- Es beginnt mit der Frage: „Was zahlen wir den Leuten?“
- Es geht darum, ganz klar zu machen, was Menschen verdienen.
- Wie kann Vergütungstransparenz helfen, Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgebenden aufzubauen? [4:28]
- Das entscheidende Kriterium für die meisten Menschen bei der Bewerbung um einen neuen Job ist, was sie verdienen werden.
- Wenn wir Vertrauen zu unseren Mitarbeitenden aufbauen wollen, muss Ehrlichkeit und Transparenz von Anfang an gegeben sein. Und genau da sollten wir die Gehaltsspanne offenlegen.
- Eine aktuelle Umfrage von Adobe ergab, dass 85 % der Berufseinsteiger:innen und Absolvent:innen sich wahrscheinlich nicht auf einen Job bewerben würden, bei dem die Gehaltsspanne nicht angegeben ist.
- Warum veröffentlichen viele Unternehmen ihre Gehaltsspannen nicht, wenn sie eine Stelle ausschreiben? [5:42]
- Der Grund, warum Rameez sein Buch „A Case of the Mondays“ geschrieben hat, ist, die Menschen zu ermutigen, solche Informationen offenzulegen und ehrlich damit umzugehen.
- Einige der Gründe, warum Unternehmen und Führungskräfte davor zurückschrecken, sind die Sorgen darüber, wie solche Gehaltsspannen auf die Menschen wirken.
- Oft passiert in Unternehmen Folgendes: Sie stellen Mitarbeitende ein, und diese bekommen einfach eine jährliche Gehaltserhöhung, die vielleicht 3 %, 4 % im Rahmen der jährlichen Gehaltsüberprüfung ausmacht.
- Doch wenn Menschen den Job wechseln, können sie höhere Gehälter fordern.
- Es gibt einen Trend in vielen Organisationen, neue Mitarbeitende zu höheren Gehältern einzustellen als jene, die loyal im Unternehmen verbleiben.
- Für Mitarbeitende hat es den gegenteiligen Effekt: Sie bleiben einem Unternehmen treu und verdienen am Ende weniger als neue Mitarbeitende. Deshalb sind manche Unternehmen zurückhaltend, ihre Gehaltsspannen zu veröffentlichen.
- Ein weiterer Grund kann sein, dass Abteilungsleitungen mit Budgets arbeiten und versuchen, diese zu maximieren.
- Im Vorstellungsgespräch heißt es dann: „Wie hoch ist Ihr derzeitiges Gehalt?“ oder „Welche Gehaltsvorstellung haben Sie?“
- Diese Fragen sind problematisch – deshalb verbieten viele US-Bundesstaaten solche Fragen und führen Gesetze zur Vergütungstransparenz ein.
Als gerecht wahrgenommen zu werden, ist wichtiger. Und wenn wir kein Geld haben, um Gehaltsanpassungen vorzunehmen, ist das Mindeste, das wir tun können, ehrlich zu unseren Leuten zu sein.
Rameez Kaleem
- Wie kann Gehaltstransparenz die alltäglichen Praktiken einer Organisation beeinflussen? [10:47]
- Wir können das Gehalt nicht isoliert betrachten.
- Deshalb spricht Rameez immer davon, Vertrauen durch Gehaltstransparenz aufzubauen.
- Es ist nicht so, dass die Mitarbeiter uns einfach vertrauen werden, nur weil wir beim Gehalt transparent sind, wenn sonst in der Organisation nichts funktioniert. Diese Dinge müssen alle zusammen funktionieren. Aber wenn wir beim Gehalt transparent sind, hängt es mit all diesen anderen Aspekten zusammen.
- Wenn wir über Rekrutierung sprechen, können wir durch Gehaltstransparenz ehrlich zu unseren Kandidat:innen sein.
- Es gibt viele Untersuchungen, die zeigen, dass die Anzahl der Bewerbungen bei einer Stellenanzeige deutlich steigt, wenn Sie eine Gehaltsbandbreite veröffentlichen.
- Die Forschung zeigt, dass das Gerechtigkeitsempfinden mehr ist als nur das, was wir Menschen bezahlen.
- Wenn es einen Karriereschritt gibt, folgt zwangsläufig auch eine Gehaltserhöhung. Es gibt also eine klare Verbindung zwischen Gehaltsentwicklung und Karriereentwicklung.
- Wie gelingt „Bezahlung für Leistung“? [13:31]
- Schritt 1: Alle Funktionen in der Organisation identifizieren.
- Welche verschiedenen Jobs und Rollen gibt es in unserer Organisation und welche Anforderungen an Fähigkeiten, Verantwortung und Komplexität sind für diese Funktionen notwendig?
- Im Anschluss müssen wir die Gehaltsbandbreite für jede dieser Rollen festlegen.
- Schritt 2: Wir brauchen sehr klare Definitionen für die Mitarbeiter:innen, die in den jeweiligen Funktionen arbeiten.
- In vielen Organisationen passiert es, dass alle Mitarbeitenden die gleiche Gehaltserhöhung erhalten. Es gibt keine erkennbare Entwicklung, außer den üblichen 2 %. Das führt dazu, dass die Gehälter neuer Mitarbeiter:innen deutlich über denen der bestehenden Mitarbeitenden liegen.
- Was wir brauchen, ist ein klarer Satz an Definitionen, der konsequent von allen Führungskräften genutzt und an alle Mitarbeitenden kommuniziert wird, damit sie verstehen, was von ihnen erwartet wird.
- Schritt 1: Alle Funktionen in der Organisation identifizieren.
- Was sind die wichtigsten Schritte, um Gehaltstransparenz in einer Organisation umzusetzen? [15:54]
- Blicken Sie auf die Rollen. Es geht darum, das Rahmenwerk zu definieren, das in der Organisation gelten soll.
- Zum Beispiel kann man in einer Organisation mit hundert Mitarbeitenden ein Rahmenwerk mit sechs Stufen oder Ebenen haben, oder es gibt ein anderes mit neun Bands oder Levels.
- Wenn Sie mehr Flexibilität bei der Vergütung Ihrer Mitarbeitenden wünschen, dann bevorzugen Sie vielleicht die sechs breiteren Bänder. Wenn Sie engere Gehaltsbänder und mehr interne Lohngerechtigkeit, also möglichst ähnliche Gehälter, anstreben, möchten Sie vielleicht neun oder zehn Bänder verwenden.
- Im nächsten Schritt – wenn wir an die Mitarbeitenden denken – verknüpfen wir Dinge wie die Unternehmenskultur und die gewünschten Verhaltensweisen, die zu außergewöhnlichem Beitrag führen.
- Wenn wir beispielsweise eine Unternehmenskultur schaffen möchten, in der Teamarbeit und Zusammenarbeit im Zentrum stehen, dann sollten wir überlegen, welche Verhaltensweisen in Bezug auf Teamwork und Zusammenarbeit zu außergewöhnlichen Beiträgen führen.
- Blicken Sie auf die Rollen. Es geht darum, das Rahmenwerk zu definieren, das in der Organisation gelten soll.
- Mit welchen Herausforderungen oder Nachteilen kann eine Organisation bei der Verbesserung der Gehaltstransparenz konfrontiert werden? [18:32]
- Wenn Menschen kündigen wollen oder Geld als Grund angeben, ist es grundsätzlich keine gute Idee, sie durch Gegenangebote zum Bleiben zu bewegen. Das sollte nur im Ausnahmefall geschehen, wenn wir diese Person dringend für ein bestimmtes Projekt benötigen.
- Laut Forschung gelingt es zwar manchmal, jemanden dadurch zu halten, aber das ist meist nur von kurzer Dauer.
- Man kann die betreffende Person mit einem Gehaltsplus zufriedenstellen, macht unter Umständen aber zehn andere unglücklich. Denn wenn sie davon erfahren, fragen sie sich: „Sind wir nichts wert? Warum bekommen wir nicht mehr bezahlt?“
- Was ist das Wichtigste, das Mitarbeitende im Arbeitsalltag glücklich macht? [20:52]
- Gutes Verhältnis zu Kolleg:innen
- Menschen wünschen sich ein Arbeitsumfeld, in dem sie sich mit ihren Kolleg:innen verstehen, nicht gestresst sind, Scherze machen und die Gemeinschaft genießen können. Das ist mit dem Gefühl der Zugehörigkeit verbunden.
- Gutes Verhältnis zu Kolleg:innen
Ja, das Gehalt zieht uns in eine Organisation, aber es motiviert uns nicht im Arbeitsalltag. Was Menschen tatsächlich motiviert und glücklich macht, ist die Beziehung zu ihren Kolleg:innen.
Rameez Kaleem
- Was ist das Eine, das Sie brauchen, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein? [22:17]
- Geduld und Selbstbewusstsein
- Ein klares Ziel haben
- Beginnen Sie mit dem “Warum”
- Wenn Rameez über Gehaltstransparenz spricht, spricht er immer davon, beim Gehalt mit dem Warum zu beginnen.
Lernen Sie unseren Gast kennen
Rameez Kaleem ist Gründer und Geschäftsführer von 3R Strategy, einer unabhängigen Vergütungsberatung, die Organisationen dabei unterstützt, eine Vertrauenskultur durch Gehaltstransparenz aufzubauen.
Rameez hat Volkswirtschaftslehre am University College London studiert und begann seine Karriere in der Beratung, arbeitete zunächst im internationalen Personaleinsatz und dann als Vergütungsberater bei Willis Towers Watson. Er war in mehreren internen Vergütungspositionen tätig, bevor er die Konzernwelt verließ, um 3R Strategy zu gründen und Organisationen auf ihrem Weg zur Gehaltstransparenz zu unterstützen. 3R Strategy unterstützt Unternehmen bei der Vergütungs- und Gehaltsstrategie, der Stellenbewertung und -architektur, der Gestaltung von Gehaltsstrukturen und der Entgeltgleichheit.
Mit über zwanzig Jahren Erfahrung im Bereich Vergütung und Gehalt berät Rameez umfangreich zu diesen Themen, spricht regelmäßig auf HR-Foren und in Podcasts. Sein neues Buch, A Case of the Mondays, ist eine tiefgehende Analyse darüber, wie Gehaltstransparenz die Unternehmenskultur verändern kann und wie sie in jeder Umgebung implementiert werden kann.
Gehaltstransparenz bedeutet, den Mitarbeitenden Kontext darüber zu geben, wie wir Gehaltsentscheidungen treffen und warum wir das Gehaltsmanagement so gestalten, wie wir es tun.
Rameez Kaleem
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Becca Banyard: Die Sonntags-Angst. Sicher haben Sie diesen Begriff in den letzten Jahren häufiger gehört, und es ist kein Wunder, warum. Eine aktuelle Umfrage ergab, dass vier von fünf Menschen sonntagabends schlecht schlafen, weil sie sich Sorgen um den Arbeitsmontag machen.
Mein heutiger Gast ist der Meinung, dass diese Angst und Unzufriedenheit rund um die Arbeit das Resultat von mangelndem Vertrauen und fehlender Transparenz am Arbeitsplatz sind. Und dass einer der besten Wege, eine Vertrauenskultur zu schaffen, darin besteht, beim Thema Gehalt transparent zu sein.
Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu etablieren. Ich bin Ihre Gastgeberin, Becca Banyard.
Heute spreche ich mit Rameez Kaleem, Gründer und Direktor von 3R Strategy, der mit mir darüber sprechen wird, wie Gehaltstransparenz zum Aufbau einer Vertrauenskultur im Unternehmen beitragen kann. Bleiben Sie dran und erfahren Sie Best Practices rund um das Thema Gehaltstransparenz, warum manche Unternehmen Gehaltsspannen bei Stellenausschreibungen nicht aufführen, warum sie es tun sollten und wie leistungsbasierte Bezahlung richtig umgesetzt werden kann.
Hallo, Rameez! Willkommen in der Sendung. Vielen Dank, dass Sie heute hier sind.
Rameez Kaleem: Hallo, Becca!
Becca Banyard: Bevor wir einsteigen, möchte ich Sie gerne etwas besser kennenlernen. Erzählen Sie doch bitte ein wenig über sich und Ihre Rolle bei 3R Strategy.
Rameez Kaleem: Gerne. Mein Hintergrund liegt im Bereich Vergütung und Zusatzleistungen. Es geht also darum zu schauen, wie Organisationen ihre Mitarbeitenden bezahlen und belohnen.
Ich arbeite seit über 20 Jahren in diesem Bereich. Zunächst in der Beratung, dann intern für Unternehmen. Und vor etwa sechs Jahren habe ich meinen Job gekündigt und 3R Strategy gegründet, weil ich das Gefühl hatte, dass ich einen anderen Ansatz für das Thema Vergütung einbringen wollte. Häufig liegt der Fokus nur auf der reinen Summe des Gehalts, aber ich wollte, dass der Fokus vielmehr auf Transparenz liegt und darauf, den Mitarbeitenden Kontext zu den Entscheidungen zu geben.
Also habe ich das Unternehmen gegründet – inzwischen sind wir ein Team. Es ist viel schöner, im Team zu arbeiten als allein.
Becca Banyard: Das ist toll. Und Sie haben kürzlich ein Buch veröffentlicht: "A Case of the Mondays: How to Build a Culture of Trust Through Pay Transparency". Ich würde mich gerne gemeinsam mit Ihnen diesem Thema widmen. Fangen wir einfach an.
Was versteht man unter Gehaltstransparenz?
Rameez Kaleem: Ich denke, Transparenz bedeutet grundsätzlich, ehrlich zu sein und die Wahrheit zu sagen sowie Menschen Kontext zu geben. Wenn wir über Gehaltstransparenz sprechen, geht es darum, Mitarbeitenden zu erklären, wie wir Gehaltsentscheidungen treffen und warum das Gehaltsmanagement so erfolgt. Genau das wünschen sich Mitarbeitende: Ehrlichkeit und Transparenz.
Manchmal gibt es Missverständnisse, zum Beispiel denken manche, Gehaltstransparenz bedeute, wir müssten die Gehälter aller veröffentlichen. Aber das ist nicht der Kern von Transparenz. Wir sollten nicht in solch binären Kategorien denken.
Es geht darum, Kontext zu geben und ehrlich zu sein.
Becca Banyard: Super. Wie sieht dieser Kontext im Unternehmen aus?
Rameez Kaleem: Wir sollten nicht binär denken. Ich vergleiche Gehaltstransparenz gerne mit einer Reise oder einer Skala. Am Anfang steht: Was zahlen wir unseren Leuten?
Jede*r weiß, was er oder sie verdient, aber kennt man auch die zur Verfügung stehenden Zusatzleistungen? Wie sieht das Gesamtpaket aus? Es geht also darum, klar zu machen, was Mitarbeitende erhalten. Dann beginnt die eigentliche Reise mit dem Warum: Warum zahlen wir so? Und hier geht es um unsere Vergütungsstrategie und -philosophie.
Was sind die Grundsätze, die unser Gehaltsmanagement bestimmen? Wollen wir uns am Markt orientieren? Und was ist unser Zielmarkt? Streben wir Median, oberes oder unteres Quartil an? Dann stellt sich die Frage: Was wollen wir gegenüber den Mitarbeitenden kommunizieren? So wie wir eine Wertebasis für unsere Unternehmenskultur haben, sollten wir Prinzipien für das Thema Vergütung definieren: Das ist unser Ansatz – so möchten wir bezahlen.
Das ist der Startpunkt. Hat man beim Warum Klarheit, folgt das Wie: Wie setzen wir das praktisch im Unternehmen um? Das Wie ergibt sich aus allen Richtlinien und Prozessen rund um Gehalt und Gehaltsentwicklung.
Becca Banyard: Vielen Dank für die ausführliche Erklärung. Lassen Sie uns einen Moment auf das Thema Vertrauen eingehen. Sie schreiben darüber in Ihrem Buch – wie trägt Gehaltstransparenz dazu bei, Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgebenden aufzubauen?
Rameez Kaleem: Für die meisten Menschen ist das Gehalt der entscheidende Faktor, wenn sie sich auf einen neuen Job bewerben.
Das ist also oft der Beginn der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen. Wenn wir Vertrauen aufbauen wollen, muss Ehrlichkeit und Transparenz von Anfang an gelebt werden. Wir sollten zeigen, dass es eine Gehaltsspanne gibt.
Das ist die Gehaltsspanne für diese Position. Gerade bei jüngeren Generationen gibt es eine Studie, der zufolge 85 % sagen, sie würden sich nicht auf eine Stelle bewerben, wenn keine Gehaltsspanne angegeben ist.
Wir wissen also, dass das gewünscht wird, und eine transparente, ehrliche Kommunikation zu Beginn hilft, dieses Vertrauen direkt aufzubauen.
Becca Banyard: Warum veröffentlichen viele Organisationen beim Recruiting keine Gehaltsspannen?
Rameez Kaleem: Einige Unternehmen sind zurückhaltend. Ein Teil unserer Mission ist daher, zu motivieren und aufzuklären – auch deshalb habe ich das Buch geschrieben. Organisationen und Führungskräfte sind oft unsicher, wie die Spannen wahrgenommen werden.
In vielen Unternehmen läuft es so: Neueinstellungen erhalten oft – zum Beispiel bei einem Jobwechsel – deutlich mehr Gehalt als Bestandsmitarbeitende, die jährlich nur um 3 % oder 4 % erhöht werden. Wer wechselt, kann häufig besser verhandeln. Dadurch entstehen höhere Gehälter für Neue und oft geringere für langjährige Mitarbeitende.
Man kann das wie im Endkundengeschäft sehen: Stammkunden zahlen häufig mehr als Neukunden. Im Arbeitsleben ist es umgekehrt – die Loyalen bekommen weniger, Neue mehr.
Deshalb sind Unternehmen häufig nervös. Sie denken: „Unsere Leute werden sehen, dass wir Neue zu höheren Gehältern einstellen – das sorgt für Unmut.“ Ein weiterer Grund: Führungskräfte erhalten Budgets und versuchen, möglichst günstig einzustellen. Sie fragen Bewerbende nach dem aktuellen Gehalt oder der Gehaltserwartung.
Wenn z. B. eine Spanne von 40.000 bis 50.000 Dollar vorgesehen ist und jemand gibt als zuletzt bezogenes Gehalt 30.000 an, wird oft nur geringfügig darüber angeboten, z. B. 33.000. Das ist unfair, weil Benachteiligungen aus vorherigen Jobs – etwa von Frauen, People of Color oder Menschen mit Behinderung – so quasi übernommen werden.
Deswegen verbieten viele Bundesstaaten in den USA mittlerweile diese Frage und führen Gehaltstransparenzgesetze ein.
Das sind einige Gründe, warum Unternehmen zögern, Gehaltsspannen öffentlich zu machen.
Becca Banyard: Wie kann ein Unternehmen Gehaltsspannen veröffentlichen, ohne dass langjährige Mitarbeitende, die plötzlich von höheren Gehältern für Neue erfahren, unzufrieden werden? Wie lässt sich das abmildern?
Rameez Kaleem: Man muss versuchen, die Lücke zwischen Stammmitarbeitenden und neuen Mitarbeitenden zu verringern. Das geht nicht von heute auf morgen; Transparenz erfordert Vorarbeit.
Neben potenziellem Unmut gibt es auch juristische Aspekte, zum Beispiel das Gleichbehandlungsgesetz im Vereinigten Königreich (Equality Act 2010), das gleichen Lohn für gleiche Arbeit regelt. Das muss vor der Veröffentlichung geklärt sein.
Eine Studie des US-Unternehmens PayScale hat außerdem gezeigt: Zufriedenheit lag bei unterbezahlten Mitarbeitenden bei 42 %. Nach einem Gespräch, in dem das Gehaltsniveau ehrlich erklärt wurde – ohne Anpassung – stieg die Zufriedenheit auf 80 %.
Selbst zu wissen, dass man weniger bekommt, erhöht die Zufriedenheit, solange Ehrlichkeit und Transparenz gelebt werden. Studien zeigen: Der Eindruck von Fairness ist wichtiger als die absolute Höhe.
Wenn kein Budget für Anpassungen da ist, ist das Mindeste, was ein Unternehmen machen kann: Ehrlich und transparent sein.
Becca Banyard: Sehr spannend.
Mich interessiert, wie sich Gehaltstransparenz auf die alltäglichen Abläufe eines Unternehmens auswirkt: Performance Management, Gehaltsvergleiche, Recruiting, Karriereentwicklung. Wie beeinflusst mehr Transparenz diese Prozesse?
Rameez Kaleem: Man kann Gehalt nicht isoliert betrachten.
Ich spreche oft davon, durch Gehaltstransparenz Vertrauen zu schaffen. Aber nur damit allein klappt es nicht, das Gesamtbild muss stimmen. Gehaltstransparenz hat allerdings Einfluss auf alle Bereiche, die Sie genannt haben.
Beim Recruiting etwa: Untersuchungen zeigen, dass sich viel mehr Bewerber*innen melden, wenn eine Gehaltsspanne veröffentlicht wird. Doch wie wird entschieden, wer 40.000, 45.000 oder 50.000 bekommt?
Oft liegt es an der Verhandlungsgeschicklichkeit – und das kann zu Verzerrungen führen. Mit Transparenz können Personaler besser entscheiden, etwa: Wer ist auf Einstiegsebene, wer auf mittlerer, wer auf oberster Stufe – und was wird erwartet?
Bezüglich Performance Management: Viele Unternehmen sagen, sie wollen leistungsorientiert vergüten, aber Studien zeigen, dass Fairness oft wichtiger ist als reine Höhe.
Viele Führungskräfte sind sich einig, dass bestehende Leistungsbeurteilungssysteme nicht gut funktionieren. Warum sie dann direkt an das Gehalt koppeln?
Gehalt ist verbunden mit Karriereaufstieg. Wer Karriere macht, verdient meist mehr. Mitarbeitende wollen wissen: Wie entwickelt sich mein Gehalt, wenn ich intern wachse? Diese Transparenz verhindert, dass man für Gehaltssteigerungen das Unternehmen wechseln muss.
Becca Banyard: Sehr interessant. Wie können Unternehmen Gehaltsentwicklung und Karriereaufstieg besser miteinander verbinden?
Rameez Kaleem: Aus meiner Sicht gibt es zwei Schritte: Schritt eins ist, alle Rollen zu definieren. Welche Jobs und Aufgaben gibt es? Welche Anforderungen an Kompetenz, Verantwortung, Komplexität werden gestellt? Beispiel: Analyst*in, Senior Analyst*in, Manager*in.
Das sind verschiedene Stufen mit entsprechend steigenden Anforderungen. Dazu brauchen wir klare Definitionen: Was ist ein Einstiegsjob, was ein Analyst*in, was ein Senior Analyst*in? Dann folgen die Gehaltsspannen: Für Absolvent*innen vielleicht 20.000–30.000, für Analyst*innen 28.000–38.000, u.s.w.
Schritt zwei: Für jede Rolle legen wir fest, wie das Gehaltsniveau innerhalb dieser Rolle abgestuft wird – nach Verhalten, Beitrag und Leistung. So können wir differenzieren, ob jemand z. B. 28.000, 33.000 oder 38.000 bekommt.
Was oft passiert: Es gibt pauschale Erhöhungen, z. B. 2 %, und keine echte Entwicklung. Oder es liegt im Ermessen der Führungskraft – das führt zu Ungleichheiten aufgrund subjektiver Einschätzungen.
Wir brauchen einheitliche, kommunizierte Definitionen, damit jede*r Mitarbeitende weiß, was erwartet wird.
Becca Banyard: Wenn ein Unternehmen diese Definitionen etablieren will, wo sollte es beginnen?
Rameez Kaleem: Zunächst kommt die Rollenübersicht – die Struktur, wie viele Gehaltsbänder gibt es? Vielleicht sechs breite oder neun bis zehn schmale, je nach Organisation und Gehaltsphilosophie.
Mehr Flexibilität bieten breitere Bänder, mehr Gleichheit entsteht bei mehr, schmaleren Bändern. Dann werden diese Bänder definiert: Was bedeutet Level 1, 2, 3 und 4?
Im nächsten Schritt geht es um die Verbindung zu Unternehmenskultur und Werten – welche Verhaltensweisen führen zu außergewöhnlichen Beiträgen?
Wenn wir z. B. Teamarbeit und Zusammenarbeit fördern wollen, beschreiben wir, welche Verhaltensweisen das zeigen. Oben in der Spanne steht vielleicht jemand, der andere coacht und Wissen teilt – wer gerade in der Rolle startet, arbeitet mehr an sich selbst.
Das eine ist also der Rollenbezug, das zweite die individuellen Erwartungen und Beiträge.
Becca Banyard: Noch eine Frage: Was kann ein Unternehmen tun, wenn jemand droht, wegen eines besseren Angebots zu gehen? Muss man sich an die eigenen Fairnessprinzipien halten oder gibt es Möglichkeiten, auf die Gehaltswünsche einzugehen?
Rameez Kaleem: Eine berechtigte Frage, die viele Unternehmen betrifft. Aus meiner Erfahrung ist es selten sinnvoll, Beschäftigte mit einem Gegenangebot zu halten – allenfalls in Ausnahmefällen, etwa bei einem zentralen Projekt.
Studien zeigen: In der Regel bleiben Mitarbeitende dann nur kurzfristig. Meist geht es nicht (nur) ums Geld, sondern z. B. um schwierige Beziehungen zur Führungskraft oder Stress im Job. Die Erhöhung ist dann oft nur ein Trostpflaster.
Zudem besteht die Gefahr der Ungleichheit: Man macht eine Person glücklich mit 10.000 Dollar mehr, zehn andere aber unzufrieden, wenn sie davon erfahren. Viele Führungskräfte denken kurzfristig, vergessen aber, welche Folgen das für die Moral im Team und die Gleichbehandlung hat.
Becca Banyard: Wir sind fast am Ende, ich habe aber noch zwei Standardfragen für alle Gäste. Zunächst: Was ist Ihrer Meinung nach das Wichtigste, das Mitarbeitende im Job zufrieden macht?
Rameez Kaleem: Für mich ist das Wichtigste eine gute Beziehung zu den Kolleg*innen.
Wir verbringen mehr Zeit bei der Arbeit als irgendwo sonst, und Menschen wollen sich wohlfühlen, Spaß haben, mit Kolleg*innen lachen können. Es geht um das Gefühl der Zugehörigkeit. Brené Brown definiert Zugehörigkeit als das tiefe Bedürfnis, Teil von etwas Größerem zu sein und dennoch authentisch bleiben zu können.
Und ich denke, genau das suchen viele Menschen. Pay lockt ins Unternehmen, motiviert aber im Alltag nicht. Fehlende Vergütung kann demotivieren, aber was wirklich motiviert, sind Beziehungen, das Gefühl, gebraucht zu werden und anderen helfen zu wollen.
Becca Banyard: Vielen Dank. Abschließend: Was benötigen Sie persönlich, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein?
Rameez Kaleem: Es braucht viele Qualitäten: Geduld, Selbstreflexion. Aber das Wichtigste ist aus meiner Sicht Klarheit über das eigene Warum – Simon Sinek spricht immer von „Start with Why“.
Das ist mir im Geschäftsleben immer wichtig gewesen. Auch beim Thema Gehaltstransparenz frage ich mich immer zuerst: Warum machen wir das eigentlich so? Eindeutige Zielsetzung inspiriert das ganze Team.
Becca Banyard: Wunderbar. Vielen Dank, Rameez, für das Gespräch. Es war wirklich spannend. Wenn unsere Zuhörer mit Ihnen in Kontakt treten möchten – wo finden sie Sie?
Rameez Kaleem: Am besten über LinkedIn, Rameez Kaleem, oder das Buch "A Case of the Mondays", erhältlich bei Amazon. LinkedIn ist aber der direkteste Weg.
Becca Banyard: Super, wir verlinken alles in unseren Shownotes und auf 3Rstrategy.com.
Danke fürs Zuhören. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, hinterlassen Sie gerne eine Bewertung und abonnieren Sie unseren Podcast, damit Sie keine Folge verpassen. Und wenn Sie immer auf dem Laufenden bleiben möchten zu HR und Leadership, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und werden Sie Teil unserer Newsletter-Community.
Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.
