Wie KI HR dabei hilft, die Sprache des CFO zu sprechen: Daten in Strategie verwandeln

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Julie Mahfouz Rezvani: Wenn Sie nicht verstehen, wie das Unternehmen Geld verdient, können Sie zu diesen Gesprächen in keiner Weise sinnvoll beitragen. Und noch mehr: Niemand wird Ihnen zuhören, wenn Sie es trotzdem versuchen. Ich denke, sobald Sie mehr darüber wissen, wie das Unternehmen Umsatz generiert, liegt der Fokus immer darauf, welche Probleme die Führungsebene aktuell hat, und zu verstehen, wie Sie und Ihre Abteilung helfen können, diese Probleme zu lösen oder Veränderungen herbeizuführen.

Und ich denke, das ist das Entscheidende: zu verstehen, wie die Organisation funktioniert, welche Rolle Sie darin haben, und zurück zu den Daten zu gehen, zu schauen: Was haben Sie in Ihrer Lösungskiste, das Sie der Führungskraft anbieten können?

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice. Mein heutiger Gast ist Julie Mahfouz Rezvani. Sie ist Geschäftsführerin der Orion Group. Wir sprechen heute über etwas, das jeder HR-Leiter wissen und verstehen sollte: Das Umsatzmodell, das das eigene Unternehmen antreibt.

Julie, herzlich willkommen.

Julie Mahfouz Rezvani: Danke.

David Rice: Im Vorgespräch hast du mir den Unterschied zwischen HR im administrativen Fahrwasser und einer HR, die echten Wandel bewirkt, erläutert. Hier möchte ich das Gespräch beginnen: Was charakterisiert diesen Wandel und welche Anzeichen zeigen dir, dass ein HR-Team noch im Verwaltungsmodus feststeckt?

Julie Mahfouz Rezvani: Das ist ein faszinierendes Thema. HR möchte, vor allem wenn sie in Führungsrollen aufsteigt, an den Orten mitentscheiden, wo die wichtigsten Entscheidungen getroffen werden. Das größte Indiz ist: An welchen Tischen sitzen Sie? Sind Sie noch bei der Verwaltung von Sozialleistungen, Lohnabrechnung und Klientenadministration, oder sind Sie proaktiv in den Gesprächen über Strategieentwicklung, Planungen, Workforce-Planung und Übernahmen eingebunden – vielleicht bei Unternehmen, die Akquisitionen anstreben? Werden Sie in diese Gespräche einbezogen oder bekommen Sie lediglich das Memo im Nachhinein?

Das ist ein sicheres Zeichen dafür, an welchem Tisch Ihre Daten gebraucht werden. Geht es nur darum, das Operative umzusetzen, was bereits vorgegeben ist, oder sind Sie Teil der Entwicklung dieser Strategie Ihrer Organisation?

David Rice: Viele HR-Leiter kennen das Organigramm, sind vertraut mit Personalprozessen, aber weniger mit dem Umsatzmodell. Welche zentralen Finanzkennzahlen muss HR verstehen, um sich in Führungsgesprächen zu beweisen und an diesen wichtigen Tischen zu sitzen?

Julie Mahfouz Rezvani: Ja. Aus meiner Arbeit kenne ich viele HR-Leute, und ich möchte nicht verallgemeinern, aber Finanzen ist meist nicht ihr Lieblingsthema – es sei denn, sie sind im Bereich Vergütung unterwegs.

Dabei ist es gar nicht komplex. Die Daten, die HR wissen sollte, sind nicht kompliziert. Viele können etwas über Fluktuation oder Einstellungsdauer sagen, oder was die Kosten sind. Aber wir wollen weitergehen.

Ich arbeite viel mit schnell wachsenden Start-ups. Viele wollen den Umsatz pro Mitarbeiter wissen – das sollte man kennen. Oder was ist der Lebenszeitwert eines Mitarbeiters? Bei Bindung: Hält man die Leute lange genug?

Und was kostet es, wenn man sie nicht bindet? Viele können sagen, so viel kostet Anzeigenwerbung, so lange ist die Vorlaufzeit, das ist der Effekt. Aber wir müssen das in Zahlen ausdrücken, damit nachvollzogen werden kann, wie sich Produktivitätsverluste in Euro und Cent auswirken.

Was gibt man tatsächlich aus, wie sieht es mit der Einarbeitungszeit oder dem Training aus? Arbeitgeber sind häufig sehr festgelegt bei Gehältern, aber manchmal kann man sie überzeugen, wenn klar ist: Sie geben im Zweifel mehr aus, wenn jemand geht, als wenn Sie ihn halten. Man muss diese Zahlen kennen und benennen können. Genau diese Kennzahlen wären mein Anfang. Außerdem zeigt das, dass man das Geschäft versteht. Ich erinnere mich an ein Gespräch vor vielen Jahren – ich war damals noch im Vertrieb – da sagte unser CFO zu mir: Es gibt ein Wort, das viele nicht verstehen, besonders HR-Leute: Gewinn. Ich fand das damals witzig, aber es stimmt: Man kann nicht im Silo arbeiten, und HR wird oft so gesehen.

Je mehr Sie die Zahlen und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen verstehen, desto besser wissen Sie, worauf z.B. der CFO achtet – was ihn nachts wach hält. Das ist wichtig.

David Rice: Viele HR-Abteilungen erfassen bestimmte Daten – Neueinstellungen, Austritte, Engagement Scores usw. Welche tiefergehenden, kommerziell relevanten Kennzahlen sollte HR nutzen und warum ist das für die Personalstrategie so entscheidend?

Julie Mahfouz Rezvani: Alles, was Sie auf der People-Seite tun, ist mit Wachstum, Umsatz und Langlebigkeit des Unternehmens verbunden. Kennzahlen wie die Auslastungsquote helfen hier weiter. Gerade bei kleineren Unternehmen, bei denen die Mittel knapp sind, ist wichtig, wie schnell sie skalieren. Wann ist der richtige Zeitpunkt für Neueinstellungen? Das kann man mit der Auslastungsquote und den entsprechenden Daten untermauern: Was passiert, wenn man nicht einstellt? Was sind die Konsequenzen fürs Wachstum – und das in Zahlen.

David Rice: Du hast vorhin gesagt, HR hat oft die richtigen Daten, aber nicht die richtige Sprache. Wie können HR-Leiter Erkenntnisse so präsentieren, dass sie bei Stakeholdern ankommen und Entscheidungen bewegen?

Julie Mahfouz Rezvani: Die Daten sind oft da – die Frage ist: Wer ist Ihr Gegenüber? Für den COO sollte man Effizienz-Kennzahlen bringen. Beim CFO geht’s um Kosten pro Einstellung oder Kosten der Mitarbeiterbindung. Beim CEO eher um Moral und Unternehmenskultur. Kennen Sie Ihr Publikum, bringen Sie Basiskennzahlen, die verständlich sind. Beispiel: Das amerikanische HR-Institut sagt, Fluktuationskosten betragen sechs bis neun Monatsgehälter. Statt das zu sagen, rechnen Sie es um und machen Sie die Kosten für einen Ersatz deutlich. Jemand will 10.000 mehr? Geben Sie es ihm oder ersetzen Sie ihn – Sie müssen wissen, was das kostet. Machen Sie es einfach und verständlich.

HR hat viele Daten – entscheiden Sie, was für welches Publikum relevant ist und bringen Sie auch die langfristige Perspektive ein, nicht nur das nächste halbe Jahr, sondern auch in zwei, drei oder fünf Jahren. Die Geschäftsleitung interessiert sich für den langfristigen Effekt.

David Rice: Da sprichst du Storytelling 1x1 an – Zielgruppe kennen, herausfinden, was den Haken bringt, das Interesse weckt.

Julie Mahfouz Rezvani: Ich habe mit Non-Profit-Organisationen gearbeitet: Dort wollte man nicht in die Weiterbildung des CEOs investieren, obwohl sie das gebraucht hätte, um ihr Team besser zu führen. Es gab viel Fluktuation, schlechte Stimmung. Der Kurs sollte 25.000 Dollar kosten. Also haben wir mit dem HR-Team die Daten analysiert – warum gehen die Leute? Es war nicht immer quantifizierbar, aber wir konnten das qualitative Feedback in Zahlen übersetzen. Wir haben aufgezeigt, wie die Investition sich auf die Organisation auswirkt – weniger Fluktuation, höhere Moral, besseres Image bei Geldgebern. Sie haben den Kurs bewilligt und so erhebliche Folgekosten eingespart. Es kommt darauf an, Dinge für die Zielgruppe greifbar und nachvollziehbar zu machen.

David Rice: Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie man ein Personalproblem wie Fluktuation oder Engagement mit einem finanziellen Argument verbindet, das die Führung nicht ignorieren kann. Gibt es eine Erfahrungsstufe, auf der das leichter wird, oder wächst dieses Selbstbewusstsein nur mit der Zeit?

Julie Mahfouz Rezvani: Es ist häufig ein Mindset-Wechsel – HR wird oft automatisch in eine administrative Ecke gesteckt, vor allem in kleineren und mittleren Unternehmen. Dieser Wandel hängt weniger vom Jobtitel oder den Dienstjahren ab als vom Verständnis: Gehen Sie in die Führungstreffen, stellen Sie Fragen, hören Sie zu, verstehen Sie, wie das Unternehmen Geld verdient. Wer das versteht, kann sinnvoll beitragen. Ein Beispiel: Ich arbeitete mit einem Callcenter mit hoher Fluktuation. Eine Mitarbeiterin – erst zwei Jahre im Beruf – stellte anhand einfacher Berechnungen fest, dass es günstiger ist, interne Recruiter einzustellen als immer wieder Recruiting-Agenturen zu bezahlen. Sie konnte die Zahlen sachlich belegen, obwohl sie sehr junior war. Wichtig ist: Verstehen, wie das Unternehmen Geld verdient und wie man dazu beitragen oder Kosten sparen kann.

David Rice: KI ist derzeit in aller Munde. Wie kann KI HR darin unterstützen, wirtschaftliches Verständnis zu entwickeln, Personaldaten anders auszuwerten und Erkenntnisse überzeugender zu kommunizieren?

Julie Mahfouz Rezvani: KI ist allgegenwärtig – wer sagt, er nutzt sie nicht, lügt vermutlich. Jeden Tag gibt es neue Anwendungen, und viele Ängste, z. B., dass ganze Berufsgruppen ersetzt werden. Gerade Recruiting könnte stark von KI verändert werden. Sicher wird vieles dramatisiert, aber es gibt enorme Vorteile. Schon auf einfachster Ebene: Wenn man etwas nicht versteht, kann KI es erklären – nicht nur in HR. Viele kennen die Begriffe, aber wissen nicht, was sie bedeuten oder wie sie damit argumentieren. KI kann Wissen vermitteln – man muss nur vorsichtig sein, welche Daten man eingibt! Auch zur Datenauswertung, z.B. mit Excel oder für Finanzmodelle, kann KI unterstützen. Ich empfehle, sich bewusst zu machen, was man teilt – Datenschutz ist wichtig. KI kann auch helfen, Vorgänge aus Sicht des CFO zu betrachten: Welche Daten sind relevant, wie sollte ich diese aufbereiten? Das bildet und hilft, Selbstbewusstsein für Präsentationen zu entwickeln. Wer HR nicht nur administrativ betreibt, kann mit KI an der eigenen Kompetenz für Strategie und Kommunikation stark arbeiten – und so effektiver agieren, selbst unter Zeitdruck oder bei Burnout, der viele in HR betrifft. KI ermöglicht es, sich schnell Wissen anzueignen, ohne dass man lange Kurse belegen muss.

David Rice: Absolut, das ist ein gutes Beispiel für das Verinnerlichen der Sprache – ich habe KI genutzt, um eine Strategie-Präsentation zu hinterfragen: Welche Themen interessieren mein Publikum wirklich? So habe ich meinen Ansatz verfeinert.

Julie Mahfouz Rezvani: Genau, und wenn Sie zum ersten Mal vor der Führung präsentieren, hilft KI, die richtigen Schwerpunkte im Vortrag zu setzen und mehr Selbstvertrauen zu gewinnen. So werden die Fachkräfte gehört, die wirklich beim Geschehen an der Basis sind und wissen, was das Unternehmen braucht.

David Rice: Genau. Alles, was hilft, mit relevanten Themen vor Führungskräften aufzutreten, ist Gold wert.

Nun interessiert mich, du hast in Non-Profit, Tech-Start-ups, Bauunternehmen usw. gearbeitet. Wo gibt es deiner Meinung nach die größten Lücken zwischen HR und Geschäftsstrategie, und welche Branche hat dich bei der Nutzung von HR am meisten überrascht?

Julie Mahfouz Rezvani: Es geht um das Mindset: Viele sehen HR noch als Kostenstelle und finanzieren es entsprechend schlecht. Aktuell arbeite ich mit jemandem, die für ein Unternehmen mit 500 Leuten zuständig ist – mit nur einer Unterstützung – und ist komplett überlastet. Dabei gibt’s so viele Möglichkeiten, Prozesse zu verbessern, Fluktuation zu senken, bessere Leute einzustellen. Zu wenig Ressourcen ist verschenktes Potenzial.

Auch die Nachfolgeplanung wird für HR selbst oft vernachlässigt, obwohl sie für andere Führungspositionen bis zu 3 Ebenen tief geplant wird. Zudem wird von HR erwartet, sowohl alle administrativen Prozesse allein zu stemmen als auch komplexe rechtliche Fragen zu lösen – ein großes Risiko und eine Überforderung, die sich auf die Unternehmenskultur auswirkt.

Vor allem Tech – Branchen, die sich gerne als innovativ feiern, haben oft die veraltetsten People-Strategien. Dort ist HR meist viel zu schwach aufgestellt, damit skaliert das Personalmanagement nicht mit. Sie setzen lieber auf Produktentwicklung, während der Faktor Mensch zu kurz kommt. Am Ende bremsen vernachlässigte HR-Prozesse das Wachstum, und sobald ein Compliance-Fehler auffliegt, werden unnötig hohe Kosten fällig. Vieles resultiert einfach aus Nichtwissen.

David Rice: Erinnert mich an ein altes Zitat: „Du weißt nicht, was du nicht weißt – bis du weißt, dass du es nicht weißt.“

Julie Mahfouz Rezvani: Absolut wahr. Viele Firmen führen Dinge nicht aus böser Absicht falsch, sondern weil sie es wirklich einfach nicht wussten. Sobald ein Problem auftaucht, ist es meist zu spät und viel teurer, als es von Anfang an korrekt zu machen.

David Rice: Stimmt.

Zum Abschluss: Ich gebe dir gerne die Gelegenheit, zu erzählen, wo man mehr über dich und deine Arbeit erfahren kann.

Julie Mahfouz Rezvani: Wir sitzen in Kanada, sind The Orion Group. Wir beraten im HR-Bereich, vor allem für mittlere und kleinere Unternehmen, beraten auch Vorstände und Non-Profit-Organisationen. Zu finden auf LinkedIn unter Julie Mahfouz Rezvani und natürlich The Orion Group. Sie finden uns sicher auch über die Webseite.

David Rice: Super. Zum Abschluss gibt es bei uns die Tradition, dass du mir eine Frage stellen darfst – ganz egal, zum Thema oder was dich sonst interessiert.

Julie Mahfouz Rezvani: Ich habe in deinem Podcast einige spannende Gäste gehört und auch recherchiert. Mich interessiert: Was war in all den Gesprächen eine Personalentscheidung, wo HR ganz klar von seiner administrativen Rolle abgewichen ist und damit erheblich das Unternehmen beeinflusst hat? Was ist dir da besonders aufgefallen – im Guten oder Schlechten?

David Rice: Ich habe ein schlechtes Gedächtnis, aber mir fällt ein Unternehmen ein, bei dem HR sich auf hippe Office-Themen gestürzt hat – stylische Räume, Tischtennis, Bier-Zapfanlage. Die Idee hat funktioniert, die Chefetage wurde überzeugt, aber nach einem Jahr kam Corona und alles stand leer. Das eigentliche Problem – zu niedrige Gehälter – wurde nicht gelöst, obwohl die Leute aus diesem Grund gegangen sind. Das war so ein Fall, wo eine modische Initiative viel Geld gekostet hat, aber an der eigentlichen Stelle vorbei ging.

Julie Mahfouz Rezvani: Ja, genau das. Ich habe neulich eine Mercer-Umfrage gesehen: HR denkt, die Leute wollen Selfcare und Benefits, tatsächlich wünschen sie sich in erster Linie Gehalt und finanzielle Anerkennung. Also: zuhören und an dem arbeiten, was wirklich gebraucht wird.

David Rice: In bestimmten Organisationen werden Zusatzangebote geschätzt, aber gerade heute wären vielleicht Themen wie Gehaltsberatung, Aktienkurse & Co. viel gefragter.

Julie Mahfouz Rezvani: Hundertprozentig. Ja.

David Rice: Der Bedarf verändert sich – wichtig ist, zuzuhören.

Julie Mahfouz Rezvani: Hören Sie auf Ihre Leute. Hundertprozentig.

David Rice: Julia, vielen Dank für das Gespräch, das war ein tolles Interview.

Julie Mahfouz Rezvani: Danke, dass ich dabei sein durfte. Es hat mir sehr gefallen.

David Rice: Und an die Zuhörer: Falls noch nicht geschehen, abonnieren Sie unter peoplemanagingpeople.com/subscribe den Newsletter. Dann erhalten Sie Podcast und Inhalte direkt in Ihr Postfach.

Bis zum nächsten Mal – hören Sie auf Ihre Leute. Einen schönen Sommer.