Wie KI HR dabei hilft, mit CFOs zu sprechen: Daten in Strategie verwandeln

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Julie Mahfouz Rezvani: Wenn Sie nicht verstehen, wie Ihr Unternehmen Geld verdient, können Sie an diesen Gesprächen in keiner Weise sinnvoll teilnehmen. Und darüber hinaus wird Ihnen auch niemand zuhören. Ich denke, je mehr Sie sich bewusst machen, wie das Unternehmen Umsätze generiert und mit welchen Problemen das Führungsteam konfrontiert ist, desto eher erkennen Sie, wie Sie und Ihre Abteilung helfen können, Veränderungen herbeizuführen und diese Probleme zu lösen.

Und ich glaube, dass das Verstehen, wie die Organisation funktioniert, welche Rolle Sie darin haben, und dann wieder zum Thema Daten – welche Werkzeuge haben Sie im Lösungs-Portfolio, die Sie der Führung anbieten können?

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu gestalten und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice. Mein heutiger Gast ist Julie Mahfouz Rezvani. Sie ist Geschäftsführerin der Orion Group. Wir sprechen heute über etwas, das jede HR-Führungskraft wissen und verstehen sollte, nämlich das Umsatzmodell, das ihr Unternehmen antreibt.

Julie, willkommen.

Julie Mahfouz Rezvani: Danke.

David Rice: Im Vorgespräch haben Sie mir von dem Unterschied erzählt, ob HR eher in der administrativen Rolle bleibt oder echten Wandel bewirkt. Das ist genau der Punkt, an dem ich ansetzen möchte. Was definiert diesen Wandel? Welche Anzeichen geben Ihnen Hinweise darauf, dass ein HR-Team noch in der Verwaltung feststeckt?

Julie Mahfouz Rezvani: Ein sehr interessantes Thema, denn HR möchte oft – gerade wenn die Führungsverantwortung zunimmt – an den Tisch, an dem Entscheidungen getroffen werden. Das auffälligste Anzeichen dafür ist: Wo haben Sie Platz genommen? Sind Sie weiterhin für Benefits-Administration, Lohnscheine und Kundendatenverwaltung zuständig? Oder sind Sie proaktiv in Gespräche eingebunden, bei denen es um Strategiepläne, Personalplanung oder Akquisitionen geht? Dürfen Sie da mitentscheiden oder bekommen Sie die Infos erst im Nachhinein?

Das gibt Aufschluss darüber, an welchem Tisch Ihre Daten genutzt werden. Sind Sie Teil der Zieldefinition für die Organisation oder werden Sie lediglich zur Ausführung bestehender Entscheidungen eingesetzt – speziell zum Beispiel im Rahmen der Strategieplanung?

Sind Sie die Person, der die Strategie übergeben wird mit dem Auftrag, diese umzusetzen? Oder sind Sie tatsächlich am Entstehungsprozess der Strategie für Ihr Unternehmen beteiligt?

David Rice: Viele HR-Führungskräfte kennen das Organigramm, sind vertraut mit Prozessen und Personalthemen, aber bei den Umsatzmodellen gibt es oft Unsicherheiten. Welche finanziellen Schlüsselkennzahlen muss HR kennen, um sich in solchen Vorstandsgesprächen behaupten zu können und einen Platz am Entscheidungstisch zu bekommen?

Julie Mahfouz Rezvani: Ja. Durch meine Arbeit kenne ich viele HR-Leute und möchte sie nicht pauschalisieren, aber Finanzen ist für die meisten nicht unbedingt das Thema, das ihnen liegt, sofern sie nicht im Bereich Compensation arbeiten.

Ich finde jedoch nicht, dass die von HR benötigten Daten komplex sein müssen. Viele können etwas zu Fluktuation, durchschnittlicher Besetzungsdauer oder Kosten sagen. Aber wir wollen darüber hinausgehen.

Gerade in schnell wachsenden Startups wird gern nach dem Umsatz pro Mitarbeiter gefragt – das sollten Sie wissen! Auch wenn es Kostenstellen sind, wie hoch ist der Umsatz pro Kopf? Was ist der Wert eines Mitarbeiters über dessen gesamte Betriebszugehörigkeit? Und bei der Mitarbeiterbindung: Wie lange bleiben die Leute?

Was kostet es, wenn sie gehen? Oft hört man: Das sind die Anzeigenkosten, solche ist die Vorlaufzeit, dies der Einfluss. Aber bringen wir das auf Zahlen, damit die Gegenseite den Produktivitätsverlust in konkreten Geldbeträgen versteht.

Was sind die wirklichen Ausgaben? Wie lange ist die Einarbeitung? Was kostet Weiterbildung? Arbeitgeber sind oft bei Gehältern sehr zurückhaltend, aber wenn man ihnen klar vorrechnet, wie hoch die Kosten sind, wenn eine Person geht, relativiert sich das. Man muss seine Kennzahlen kennen und sie artikulieren können. Das zeigt Business-Verständnis. Ich erinnere mich an ein Gespräch vor vielen Jahren – bevor ich in HR war, war ich im Vertrieb. Der CFO unserer Organisation meinte: Ein Begriff, den viele – gerade HR – Leute nicht verstehen, ist Gewinn. Damals musste ich schmunzeln. Aber es ist wichtig: Man darf nicht in Silos arbeiten, HR tut das oft. Je mehr Sie die Zahlen kennen und verstehen, was den CFO nachts wachhält, desto besser.

David Rice: HR wird oft darauf verpflichtet, bestimmte Datenarten zu messen: Einstellungen, Austritte, Engagement. Gibt es darunter besonders tief gehende oder geschäftsrelevante Kennzahlen, die HR stärker nutzen sollte? Warum ist das für die Personalstrategie wichtig?

Julie Mahfouz Rezvani: Ja, alles, was Sie mit Menschen tun, wirkt auf Wachstum, auf Umsatz und auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Sie müssen z. B. die Auslastungsquote kennen: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Neueinstellungen, insbesondere in jungen Unternehmen, bei denen es auf jede Ausgabe ankommt? Wie viel Kapazität ist da? Können Sie mit Daten belegen, warum jetzt eingestellt oder nicht eingestellt werden soll – und welche finanziellen Konsequenzen das hat? Das zurückzurechnen auf konkrete Euro-Beträge ist entscheidend.

David Rice: Sie sagten, HR hat häufig zwar die richtigen Daten, aber nicht die richtige Sprache. Wie können HR-Führungskräfte ihre Erkenntnisse so präsentieren, dass sie bei den verschiedenen Stakeholdern ankommen und Entscheidungen beeinflussen?

Julie Mahfouz Rezvani: Die Daten sind ja da – entscheidend ist zu wissen, für wen man spricht. Dem COO legen Sie andere Zahlen vor als dem CEO oder CFO. Beim COO geht es meist um Effizienz, beim CFO um Kosten pro Einstellung oder Kosten der Bindung, beim CEO um Moral und Kultur. Sie müssen wissen, wer Ihr Gegenüber ist, und Informationen in verständliche Beispiele herunterbrechen. Die Society for Human Resource Management sagt z. B., dass Fluktuation den Gegenwert von sechs bis neun Monatsgehältern kostet. Statt das so zu sagen, rechnen Sie es lieber auf eine konkrete Summe runter. Wenn jemand 10.000 mehr Gehalt fordert, geben Sie es – oder setzen Sie dagegen, was eine Neubesetzung kosten würde. HR wird mit Daten überschwemmt – entscheidend ist, davon das Richtige für das jeweilige Publikum rauszufiltern. Klar muss auch der Zeithorizont betrachtet werden: Was bedeuten die Zahlen heute, in sechs Monaten oder in 3,5 oder 7 Jahren? Gerade das Top-Management will den langfristigen Einfluss sehen.

David Rice: Sie haben Recht: Storytelling-Grundregel ist, sein Publikum zu kennen. Dazu gehört, zu wissen, wie man die Zuhörer „packt“ – welche Daten wecken Interesse?

Julie Mahfouz Rezvani: Ich habe beispielsweise mit Nonprofits gearbeitet, mit hoher Staatsförderung und Spenden. Dort wird oft bei der Führungskräfte-Entwicklung (Learning & Development) gespart. Die HR-Abteilung konnte mit Daten – auch aus Exit-Interviews – belegen, dass Weiterbildungen, die die Führungsqualität der Geschäftsleitung verbessern, viel Geld sparen, weil Fluktuation und schlechte Stimmung sinken. Mit Zahlen überzeugten wir das Management – die entsprechende Weiterbildung wurde finanziert.

Es geht um einfach nachvollziehbare Argumente; nicht immer sind es nur Zahlen, sondern auch qualitative Hinweise, die Sie quantifizieren können.

David Rice: Ist es eine Frage von Erfahrung, wie man solche Argumente platziert? Wann haben Sie sich sicher dabei gefühlt – was war aus Ihrer Sicht ausschlaggebend?

Julie Mahfouz Rezvani: Ich glaube, es ist weniger eine Frage der Position, sondern des Verständnisses. Wer nicht weiß, wie das Unternehmen Geld verdient, kann nicht mitreden. Zuhören ist wichtig – was sind die echten Probleme der Führung? Wie können Sie mit HR helfen, diese zu lösen? Fragen Sie sich, welche Instrumente Sie beitragen können, um das Geschäftsmodell zu unterstützen oder Kosten zu reduzieren – das geht auf jeder Karriereebene. Ich habe erlebt, wie sogar Juniors mit simplen Excel-Tabellen verdeutlicht haben, durch welche Maßnahmen beim Recruiting und der internen Besetzung viel Geld gespart wird – etwa indem auf teure Headhunter verzichtet wird.

David Rice: Spannende Zeiten – KI ist überall. Wie kann KI HR dabei helfen, Business-Kompetenz aufzubauen, Personaldaten auszuwerten und Erkenntnisse überzeugend zu präsentieren?

Julie Mahfouz Rezvani: KI ist allgegenwärtig. Jeder nutzt sie – bewusst oder unbewusst. Vieles, was über Automatisierung und Arbeitsplatzverlust gesagt wird, ist übertrieben – aber es gibt enormen Nutzen. Erstens: Wollen Sie etwas nicht Verstandenes erklärt haben, fragt man einfach die KI. Gerade wenn Begriffe und Abkürzungen unklar sind, hilft KI, durch Wissensaufbau Kompetenz zu gewinnen. Auch um Daten zu analysieren oder Auswertungen in Excel zu erstellen, ist KI wertvoll. Natürlich sollten Sie auf Vertraulichkeit achten, nicht alles extern eingeben. Aber KI kann helfen, Risiken und Perspektiven zu erkennen oder die beste Aufbereitung für verschiedene Zielgruppen zu identifizieren. Gerade für jüngere HR-Mitarbeiter, die aus der Assistenz kommen, bietet KI Gelegenheiten, sich schnell fehlendes Wissen anzueignen und so neue Rollenkompetenz zu erlernen.

Effizienz ist ebenfalls ein Faktor: Gegen Überlastung und Burnout bietet KI Möglichkeiten, schneller zu Erkenntnissen und neuen Lerninhalten zu kommen, auch wenn man keine Zeit für einen Kurs hat. KI kann Sie voranbringen, indem Sie lernen, die richtige Sprache zu sprechen.

David Rice: Ganz genau – es geht darum, sich Feedback zu holen und Annahmen zu hinterfragen. Auch für strategische Präsentationen habe ich KI gebeten, meine Sichtweisen gegenübe neuen Zielgruppen zu prüfen und neue Perspektiven erhalten.

Julie Mahfouz Rezvani: Gerade wenn Sie nicht regelmäßig ins Management eingeladen werden, kann KI helfen, vorab die Argumente gezielt aus Ihrer Datenbasis zusammenzustellen, um Sicherheit beim Pitchen eines neuen HRIS oder einer Prozessänderung zu gewinnen. Auch Mitarbeitende mit viel praktischem Wissen, die aber ungeübt im Top-Management sind, profitieren enorm davon.

David Rice: Richtig – alles, was hilft, mehr Wertvolles ins Meeting zu bringen, zählt.

Sie haben in Nonprofits, Tech-Startups und Bauunternehmen gearbeitet. In welchen Branchen sehen Sie die größten Lücken zwischen HR und Firmensstrategie – und wo waren Sie überrascht, wie HR eingesetzt wurde?

Julie Mahfouz Rezvani: Die größte Kluft ist die Einstellung, dass HR reiner Kostenfaktor ist. Solche Unternehmen unterfinanzieren HR systematisch – oft sind für 500 Leute nur eine Person plus ein Admin angestellt. Da bleibt keine Zeit, stärker wertschöpfend tätig zu sein oder strategische Personalentwicklung zu betreiben. Auch an Nachfolgeplanung wird in HR-Abteilungen häufig nicht gedacht.

Burnout ist ein weiteres Thema – wird HR überstrapaziert und übernimmt sogar juristische Aufgaben, anstatt sie auszulagern, droht Überforderung mit gravierenden Auswirkungen.

Im Technologiesektor etwa wird gern von Agilität und attraktiver Kultur geredet, aber strategisch ist HR dort meist nicht aufgestellt und reagiert nur, statt Strukturen aufzubauen. Rechtskonformität, Systeme oder gezielte Personalentwicklung kommen oft zu kurz – mit teuren Folgen, wenn Bußgelder fällig werden. Das ist ein Bereich, wo innovative Branchen oft die veraltetsten People-Strategien haben.

David Rice: Das erinnert mich an ein Sprichwort: "Man weiß nicht, was man nicht weiß, bis man weiß, dass man es nicht weiß."

Julie Mahfouz Rezvani: Genau – Unternehmen konzentrieren sich auf ihr Kerngeschäft und merken zu spät, wo sie nachbessern müssten. Rückblickend kostet es meist viel mehr, Dinge nachträglich richtigzustellen, als sie von vornherein ordentlich zu machen.

David Rice: Ja, absolut.

Zum Schluss: Erzählen Sie gern, wo Hörerinnen und Hörer Sie finden können oder was Sie aktuell bewegt.

Julie Mahfouz Rezvani: Wir sitzen in Kanada und sind The Orion Group. Wir bieten HR-Beratung, arbeiten viel mit mittelständischen und kleineren Organisationen, aber auch mit Vorständen und Nonprofits. Man findet uns auf LinkedIn: Julie Mahfouz Rezvani, The Orion Group. Dort gibt es auch den Link zur Website.

David Rice: Und zum Abschluss: Bei uns ist es Tradition, dass der Gast mir eine Frage stellen darf – zu welchem Thema auch immer. Legen Sie los.

Julie Mahfouz Rezvani: Ich habe gehört, dass Sie viele spannende Gäste hatten. Was war das eindrücklichste Beispiel dafür, dass HR einmal einen wirklich entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensentwicklung hatte – positiv oder negativ?

David Rice: Oh, da gibt es sicher viele Beispiele. In einem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, hat HR sehr die "glamourösen" Themen verfolgt. Es wurde etwa viel Energie auf ein tolles Büro mit Freizeitmöglichkeiten gelegt – aber dann kam Covid und der Raum war nutzlos. Die eigentlich dringend nötige Gehaltsanpassung blieb aus und viele Mitarbeiter verließen die Firma, weil sie sich nicht ausreichend honoriert fühlten. Das war ein Beispiel dafür, wie man an echten Bedürfnissen vorbeidiskutiert – weil der Fokus nicht durch Daten und echte Befragung gedeckt war.

Julie Mahfouz Rezvani: Das passt genau. Eine aktuelle Mercer-Studie zeigt: Zwischen dem, was HR für wichtig hält, und den tatsächlichen Wünschen der Angestellten gibt es oft Diskrepanzen. Gehalt und Benefits stehen oben, Selfcare und Gesundheitsangebote eher weiter unten. Mitarbeitende wissen meist selbst, was sie für ihre Work-Life-Balance brauchen – und Geld ist oft der entscheidende Faktor.

David Rice: In manchen Organisationen werden solche Angebote durchaus geschätzt. Aber gerade jetzt angesichts steigender Lebenshaltungskosten wären etwa Kurse zu Finanzbildung sicher hilfreicher.

Julie Mahfouz Rezvani: Unbedingt.

David Rice: Was Menschen gerade wirklich brauchen, muss immer wieder neu erfragt und angepasst werden.

Julie Mahfouz Rezvani: Hören Sie Ihren Leuten zu. Das ist entscheidend!

David Rice: Julia, danke für das Gespräch! Es war sehr inspirierend.

Julie Mahfouz Rezvani: Danke für die Einladung, ich habe es sehr genossen.

David Rice: An unsere Hörer: Besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden sich für den Newsletter an. So erhalten Sie Podcasts und weitere Inhalte direkt ins Postfach.

Bis zum nächsten Mal: Hören Sie auf Ihre Leute. Genießen Sie den Sommer.