Wie man asynchron arbeitet in der Zukunft der Arbeit (mit David Hanrahan, ehemaliger CHRO bei Eventbrite)

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David Hanrahan

Ich denke, wenn Sie sich in einer Situation befinden, in der Sie merken: Wir müssen unbedingt ändern, wie wir arbeiten, denn so funktioniert es einfach nicht mehr. Sie können auf Fluktuation, die große Kündigungswelle oder Ihre Daten zur Fluktuation verweisen. Sie können auf Engagement zeigen, Sie können auf alles Mögliche verweisen. Wenn Sie das Gefühl haben, wir müssen unser Arbeitsmodell verändern, um ein leistungsstarkes Unternehmen zu werden, müssen Sie Risiken eingehen.

Tim Reitsma

Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche sowie produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma. Heute spreche ich mit David Hanrahan — ehemaliger CHRO bei Eventbrite und HR-Führungskraft mit über 18 Jahren Erfahrung — über asynchrones Arbeiten und wie Unternehmen dies in der Zukunft der Arbeit umsetzen können.

Drei Dinge, die Sie aus diesem Podcast lernen werden: Experimentieren, Engagement und wo Sie mit der Gestaltung Ihrer Organisation für die Zukunft anfangen sollten.

David, willkommen beim People Managing People Podcast. Wie läuft es heute bei dir?

David Hanrahan

Tim, es läuft super. Danke, dass ich dabei sein darf.

Tim Reitsma

Ja, ich freue mich sehr auf unser Gespräch heute, über asynchrones Arbeiten und die Zukunft der Arbeit. Es ist vielleicht ein überstrapazierter Begriff, über den viel gesprochen wird.

Und doch versuchen Kollegen oder Leute aus der Branche immer noch herauszufinden, wie man asynchrones Arbeiten erfolgreich implementieren kann. Darum würden wir gerne von dir, von deinen Erfahrungen hören und was du bisher gemacht hast.

Aber bevor wir loslegen, stelle ich immer gerne ein paar Fragen an meine Gäste. Eine davon: Was bedeutet es für dich, Führungskraft zu sein?

David Hanrahan

Nun, ich denke, Führung zu übernehmen ist eine große Verantwortung. Und ich glaube, als jemand, der immer versucht hat, ein dienender Führer zu sein, besteht die Definition von Führung, wie ich sie sehe, darin, einem Team zu dienen. Diese Rolle, so sehe ich das, ist kein Kommando- und Kontrollmodell, wie es manche vielleicht in der Vergangenheit mit Führung verbinden.

Für mich ist es in der heutigen Zeit eine Rolle im Sinne des Servant Leadership — anderen zu dienen, ihnen die nötigen Informationen, Werkzeuge, Feedback und Richtung zu geben, die sie brauchen, sowie Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

Deshalb sehe ich eine Führungskraft vor allem als jemanden, der dient.

Tim Reitsma

Ja, das gefällt mir sehr. Selbst der Ausdruck "Servant Leadership" spricht mich sehr an. Es geht nicht darum, wenn ich Führungskraft bin, einfach zu befehlen. Sondern: Ich bin da, um zu unterstützen, zu leiten, Werkzeuge zu geben, Feedback zu geben, ob positiv oder negativ, aber eben um Teams zu helfen, erfolgreich zu sein. Das ist das Entscheidende.

Und offenbar sind wir uns da ziemlich einig.

David Hanrahan

Ja, das ist meine Sichtweise.

Tim Reitsma

Noch eine Frage: Bei People Managing People ist es unser Ziel, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen. Was fällt dir ein, wenn du den Satz hörst: "Eine bessere Arbeitswelt schaffen"?

David Hanrahan

Wenn ich an die lange Geschichte der Managementwissenschaft und der Arbeitspsychologie denke und an die Entwicklung dessen, was wir heute "People Function" nennen — früher war es HR oder Personalwesen —, dann frage ich mich: Wie denken wir eigentlich über Arbeit nach?

Tim Reitsma

Ja, was fällt dir ein, wenn du den Ausdruck "eine bessere Arbeitswelt schaffen" hörst? Was geht dir da durch den Kopf?

David Hanrahan

Nun, wie schon erwähnt — über die lange Geschichte —, haben wir viele traditionelle Managementkonzepte auf den Kopf gestellt, um das Potenzial der Menschen freizusetzen.

Die Entwicklung des Scientific Management, zum Beispiel Taylorismus, bei dem es um Kommando und Kontrolle mit kleinen Belohnungen ging, wenn jemand bestimmte Aufgaben erledigt hatte. Jetzt erkennen wir aber, je mehr Menschen wir befähigen und dabei helfen, ihr Potenzial zu entfalten, desto höher sind die individuellen und kollektiven Leistungen im Unternehmen.

Ich verstehe darunter, dass eine bessere Arbeitswelt zu schaffen bedeutet, Wege zu finden, das Potenzial der Menschen organisatorisch freizusetzen. Das lässt sich schwer messen.

Was heißt das überhaupt? Ist das intrinsisch oder extrinsisch? Es gibt da eine Art Pioniergeist für die Zukunft, Potenziale zu entfalten. Und genau darum geht es beim Aufbau einer besseren Arbeitswelt.

Tim Reitsma

Ja, das ist es. Es bleibt die große Frage: Wie machen wir das? Es gibt zahlreiche Ansätze. Ein guter Führungsstil bedeutet mehr als nur Kommando und Kontrolle. Es geht darum, die Stärken und Leidenschaften des Teams zu erkennen.

Wo wollen sie wachsen und lernen? Raum dafür zu schaffen ist enorm wichtig, denn wir wissen: Wenn wir unsere Teams so unterstützen, profitiert letztlich das Unternehmen davon. Und falls du dich fragst: Was bringt das meinem Unternehmen? Ganz einfach: Glückliche und motivierte Mitarbeitende steigern das Geschäftsergebnis. So einfach ist das.

Es hat sogar mit unserem heutigen Thema async zu tun: Wir wechseln von synchroner Bürotätigkeit zu asynchronem Arbeiten. Bei Eventbrite hast du damit ja experimentiert.

Erzähl mal: Wie seid ihr von synchroner zu asynchroner Arbeitsweise gekommen? Reichte da einfach eine Slack-Nachricht oder eine E-Mail: "Ab jetzt arbeiten wir so"?

David Hanrahan

Ich würde sagen, wann immer dieser Podcast erscheint, garantiere ich, dass die Experimente bei Eventbrite noch nicht abgeschlossen sind — auch nicht hinter den virtuellen Mauern.

Das Konzept der Experimente war für Eventbrite einer der größten Gamechanger. Früher hieß es: Wir designen etwas, dokumentieren, wie Hybrid- oder Async-Arbeit bei uns abläuft, und das war's. Inzwischen wissen wir: Wir sind nie fertig damit, den idealen Weg für asynchrones Arbeiten zu finden. Es gibt Dinge, die wir verwerfen sollten, weil sie nicht mehr funktionieren, und neue Dinge, die wir ausprobieren wollen.

Ein kurzer Rückblick: Eventbrite war vor der Pandemie zu etwa 97 % im Büro. Nur ein winziger Teil arbeitete damals remote, also von zuhause — weit weg von einem Office. Jetzt ist alles anders: Etwa ein Viertel der Belegschaft arbeitet heute fernab eines Büros.

Das hat sich also in kürzester Zeit vervierfacht — mit weiter steigender Tendenz. Es gibt auch viele positive Effekte, auf die wir noch eingehen können. Aber seit Beginn der Pandemie bis heute wurde uns klar: Die alte Arbeitsweise ist Geschichte.

Was vorher galt, liegt in unserem Rückspiegel. Wir würden nicht zur reinen Bürokultur zurückkehren, sondern auf Wahlfreiheit setzen. Wie viele andere Unternehmen debattierten wir, ob wir nach der Pandemie eine Rückkehr ins Büro verlangen sollten, z. B. drei Tage pro Woche.

Oder ob wir etwas ganz anderes tun sollten. Wir entschieden uns klar für Wahlfreiheit: Jede und jeder kann — mit vertretbarem Aufwand, etwa steuerlichen Vorgaben — entscheiden, wo sie arbeiten möchten, auch einen Umzug von Staat zu Staat. Büro oder Remote — deine Wahl.

Jeder im Unternehmen hat diese Wahl, unabhängig von Rolle, Level oder Funktion. Das führte zu neuen Fragen: Wie läuft es, wenn von zehn Leuten einer im Büro ist und die anderen deutschlandweit oder weltweit verteilt?

Wir sind in mehreren Ländern vertreten, sprechen verschiedene Sprachen — Spanisch z. B. in Argentinien und Spanien, Englisch u. a. in UK, Australien, Irland, USA und jetzt auch in Indien.

Wir werden also immer verteilter. Async-Arbeit wird unverzichtbar. Noch bevor wir in Indien gestartet sind, habe ich mit Manager:innen gesprochen: Wo liegen aktuell die Herausforderungen, noch bevor wir in eine neue Zeitzone starten? Was funktioniert schon, was nicht?

Daraus wurde ein Programm namens "Lead to Win" — unsere Leadership-Weiterbildung, gestartet in der Pandemie über Zoom. Wir hatten nicht alle Antworten, aber das Entscheidende war: Wir brachten alle Manager zusammen, um sich auszutauschen.

Wir haben die Erkenntnisse aus diesen Gesprächen festgehalten: Was klappt, was nicht? Daraus entwickelten wir Hypothesen, die wir mit Experimenten überprüften. Eine wesentliche Beobachtung: Der Arbeitstag wurde länger.

Schon bevor wir nach Indien gingen, berichteten z. B. Entwicklerteams in Spanien von 12-Stunden-Tagen. Das bereitete uns Kopfzerbrechen. Und es handelt sich wahrscheinlich nicht bloß um ein vorübergehendes Phänomen.

Microsoft hat in ihrer Forschung zur Zukunft der Arbeit herausgefunden: Seit Pandemiebeginn nehmen Meetings um das 2- bis 2,5-fache zu, der Arbeitstag wird im Schnitt eine Stunde länger (basierend auf der Nutzung von Teams, also wie bei Zoom). Wir merkten: Wir sind nicht allein — längere Arbeitstage, mehr Meetings, jetzt auch noch weitere Zeitzonen, z. B. mit Entwickler:innen in Indien.

Das ist eine riesige Herausforderung. Also haben wir angefangen, zu experimentieren und alte Arbeitsweisen aufzubrechen. Eines dieser Experimente war die sogenannte Async Week. Wir haben vor und nach der Woche alle Mitarbeitenden nach Bereich und Funktion gefragt: Bist du Manager oder IC? Wie schätzt du deine Leistung vs. Potenzial ein? Wie produktiv fühlst du dich? Und wie sieht es mit Engagement und genereller Arbeitsweise aus?

In der Async Week gab es keine Meetings — eine ganze Woche lang keine internen Meetings. Natürlich weiterhin Gespräche mit Bewerber:innen, aber intern nur noch Slack, Jamboards, Google Docs, Chats etc.

Und dann haben wir am Ende der Woche erneut nach denselben Faktoren gefragt. Das Ergebnis war bemerkenswert: Fast alle fühlten sich ohne Meetings deutlich produktiver.

Auch in Bezug auf Produktivität, Engagement und Teamzusammenhalt ergaben die Auswertungen durchweg positive Bewertungen, auch bei Führungskräften. Insbesondere Manager sind in der Regel in mehr Meetings als ICs, wie wir herausfanden. Alle waren begeistert. Einzige Einschränkung: Eine komplette Woche ohne Meetings war für manche zu lang. Viele wünschten sich zwischendrin mal ein Gespräch. Also vielleicht nur für ein paar Tage — aber insgesamt großartig.

Anschließend machten wir weitere Experimente, etwa zu Core Working Hours: Alle Meetings der Woche in ein 3-Stunden-Fenster legen, das zu den meisten Zeitzonen passt.

Das half den Teams in Spanien, nicht zu spät arbeiten zu müssen, und brachte ähnliche Ergebnisse: Neue Arbeitsweisen zeigen vielversprechende Wirkung.

Wir führen diese Experimente weiter. Was funktioniert, wird übernommen – entweder unternehmensweit oder in einzelnen Teams, wenn das besser passt. Je nach Funktion kann asynchrones Arbeiten unterschiedlich gut funktionieren.

Kurz: Experimentieren ist unser Ansatz.

Tim Reitsma

Mir gefällt, dass ihr am Anfang gefragt habt: Wo drückt der Schuh? Was funktioniert, was nicht? Statt sich im stillen Kämmerlein eine Strategie auszudenken und dann die Organisation vor vollendete Tatsachen zu stellen.

Neugierig sein, die richtigen Fragen stellen, Vorher-Nachher-Befragungen im Experiment – das ist toll. Wer jetzt zuhört und fragt: Wie fängt man damit an?

Ganz einfach: Sprecht mit euren Leuten. So simpel ist das. Was funktioniert, was nicht?

David Hanrahan

Sprecht mit euren Leuten. Ein Hinweis: Einfach war es meist nicht, die Experimente unternehmensweit auszuprobieren. Es gab nie die komplette Zustimmung. Manche meinten: "Diese Woche passt nicht, können wir es nächste Woche machen?" Andere: "Sollten es fünf oder vier Tage sein?" Wieder andere wollten Ausnahmen für ihr Team, da sie kein Problem sahen.

Es gibt immer Widerstand gegen große Veränderungen. Henry Ford sagte sinngemäß: "Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie schnellere Pferde gesagt." Die Zukunft der Arbeit bedeutet auch: Man muss Risiken eingehen, gerade in der Rolle, in der man die Zukunft der Arbeit gestaltet.

Widerstände sind normal. Ziel ist aber nicht: Den allerkleinsten gemeinsamen Nenner finden, sodass niemand widerspricht — das bringt keine bahnbrechenden Veränderungen.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass es so nicht mehr funktioniert — sei es wegen Fluktuation, Engagement oder was auch immer — dann heißt es, Risiken eingehen, um wirklich leistungsstark zu werden.

Und oft gibt es Erschöpfung, wenn tolle Ideen auf Widerstand stoßen — manche sind begeistert, andere, gerade Schlüsselfiguren, nicht. Ich prognostiziere: In einigen Jahren werden Themen wie die Vier-Tage-Woche Standard sein, und niemand versteht mehr, warum das je diskutiert werden musste. Mehr Arbeitszeit bringt nicht automatisch mehr Produktivität.

Wir wissen längst: Mit klaren Regeln zur Arbeitszeit könnten Menschen ihr Potenzial sehr viel besser entfalten. Aber für Vorstand und Shareholder klingt das erstmal riskant. Dennoch: Unternehmen sollten gerade das ausprobieren — auch gegen Widerstand.

Tim Reitsma

Es wird immer Widerstand geben. Ich habe kürzlich mit einer Senior People & Culture Verantwortlichen eines großen Konzerns gesprochen. Sie berichtete von einer neuen Initiative. Alle Führungskräfte sagten: "Super Idee, aber hier sind die Gründe, warum es nicht funktioniert." Die Erschöpfung ist spürbar. Aber wir müssen den Wandel dennoch angehen, sonst bleiben Unternehmen zurück.

Ich bin bei People Managing People Teil von Black and White Zebra. Im Januar haben wir Arbeitszeiten abgeschafft. Unser CEO sagte: "Ich will keine festen Arbeitszeiten mehr." Aus Führungsperspektive war die Reaktion: "Hm, was machen wir da? Wie kontrollieren wir das?" Doch die Produktivität ist massiv gestiegen. Zudem fühlen sich die Leute besser aufgehoben. Jemand sagte kürzlich: "Es ist Freitag, ich bin total ausgelaugt." Antwort: "Dann nimm dir frei!"

Mein Chef hat mir das auch oft gesagt. Ich wohne an der Westküste in British Columbia und liebe es, in den Bergen zu sein. Er sagte: "Geh morgen Schneeschuhwandern! — Ja, aber es ist Dienstag. — Na und? Mach das!"

Wenn die Ziele klar sind, hilft das enorm. Also: Async, Arbeitszeiten abschaffen oder auf die Vier-Tage-Woche wechseln — es ist möglich, nur anfangs aufwändiger.

Aber die Ergebnisse sind exponentiell. Würdest du dem zustimmen?

David Hanrahan

Absolut. Ich bin überzeugt. Ein weiterer unserer Schritte im letzten Jahr war folgender Versuch: Was wäre, wenn wir am ersten Freitag jedes Monats einfach frei machen? Die ganze Firma. Abschalten. Laptop zu. Keine E-Mails, auch nicht vom CEO.

Wir haben Feedback eingeholt: Wie wirkt sich das aufs Engagement, auf Produktivität und Potenzial aus? Das Ergebnis war sensationell: Führungs- und Mitarbeiterebene, alle berichteten, dass sie nun deutlich effektiver sind. Sie erzählten, wie sie beim Schwimmen in der Nordsee auf neue Ideen gekommen sind, auf die sie im normalen Alltag nie gekommen wären. Innovationen, Durchbrüche bei Problemen — weil sie wirklich abschalten konnten.

Wenn Menschen ihren Job mögen und das Gefühl haben, das Unternehmen unterstützt sie bei ihrer Entwicklung, leisten sie mehr. Und wenn jemand seinen Job liebt, macht man abends vielleicht nochmal den Laptop auf und hat eine zündende Idee. Ist das Arbeit oder ist das einfach Motivation?

Feste Arbeitszeiten und alte Strukturen wie "9 to 5" bringen oft dazu, dass man zwar online ist, aber gedanklich abgeschaltet. Wahre Innovation passiert oft außerhalb dieser Zeiten, wenn die Zeit wirklich frei ist. Dann entstehen echte Durchbrüche.

Tim Reitsma

Das macht Sinn. Aber ich weiß auch, dass viele den Podcast hören und denken: Bei uns geht das nicht.

Wir müssen im Büro sein, wir brauchen Kernarbeitszeiten. Ich mag Kernarbeitszeiten; sie helfen, alles in bestimmte Stunden zu legen, sodass man ansonsten konzentriert arbeiten kann.

Und wie überzeugt man Skeptiker? Wir können endlos Daten und Umfragen zeigen, aber wie bewirken wir wirklich einen Wandel? Oder wenn ich "nur" Mitarbeitender bin, wie kann ich diesen Wandel im Unternehmen anstoßen?

David Hanrahan

Gute Frage. Es geht um Trennung von Praxis und Philosophie. Beispiel: Die Vier-Tage-Woche oder völlige Freiheit der Arbeitszeit. Nehmen wir mal eine Ölraffinerie, wo ich mal gearbeitet habe, mit 12-Stunden-Schichten. Da muss zwingend jemand zu bestimmten Zeiten da sein, um den Betrieb sicher zu halten. Das Modell eignet sich dort nicht. Man muss Lösungen finden, die zur Branche passen.

Die Philosophie aber lautet: Empowerment, Wahlfreiheit, wissenschaftlich herauszufinden, wie Menschen ihr Potenzial am besten im jeweiligen Feld entfalten — Ölindustrie oder Tech. Servant Leadership heißt, die besten Teams möglich zu machen, Menschen zu "enable".

Auch in der Air Force gibt es Servant Leadership. Es ist kein kalifornisches Tech- oder Kanada-Phänomen, sondern wissenschaftlich belegt: Mehr Wahlfreiheit führt zu besseren Ergebnissen.

Auch in der Ölbranche gab es innovative Teams, die mehr Eigenverantwortung erhielten (Self-Directed Work Teams) und statt Handbuch-Lösungen selbst überlegten, wie sie Herausforderungen begegnen.

Gespräche sollten also nicht lauten: Die Vier-Tage-Woche oder Flex-Arbeit passen bei uns nicht, sondern: Welche Form von Empowerment ist in unserem Feld möglich? Wie kann größere Wahlfreiheit für Einzelhandelskaufleute aussehen? Die Philosophie gilt branchenübergreifend.

Tim Reitsma

Auch im Einzelhandel oder Schichtbetrieb gab es z. B. bei Zappos viele Freiheiten für Servicemitarbeitende im Umgang mit Kunden.

Es geht nicht darum, eine Zielmarke an Anrufen pro Tag zu erreichen, sondern darum, im Zweifel auch einmal drei Stunden für ein Klärungsgespräch zu investieren, weil es das Richtige ist — mehr Wahlfreiheit eben. Genauso geht es um "Self-Directed Teams" statt Handbuch-Denken: Wenn es bessere Wege gibt, wollen wir sie hören.

Das ist der Weg in mehr Async-Modelle und das Entfalten von Potenzialen. Es beginnt mit Führung.

David Hanrahan

Genau. Was wir — wie andere — festgestellt haben, bestätigt die Forschung: In asynchronen und hybriden Umgebungen ist es entscheidend, dass Führungskräfte ein inklusives Teamklima schaffen.

Egal, welche Zeitzone: Führung bedeutet Inklusion. Einfaches Beispiel: Die Hälfte des Teams geht zurück ins Büro, die andere bleibt remote. Loggen wir uns alle in Zoom ein oder sprechen nur die im Büro miteinander? Eine echte Führungskraft sorgt dafür: Wir ALLE loggen uns in Zoom ein, um Chancengleichheit zu schaffen.

Vieles hängt an der Führungskraft — für Verbindung, Integration und "psychological safety"," wie Google zeigt, Schlüssel für High-Performance-Teams.

Gerade im Async- und Hybridmodus sind Inklusion und psychologische Sicherheit noch wichtiger als im klassischen Office.

Tim Reitsma

Das lässt sich in drei Punkten zusammenfassen: Inklusion, Verbindung und psychologische Sicherheit sind entscheidend für Async. Viele kennen das: Ein Remote-Mitarbeiter sieht das Team per Kamera, versteht aber kaum etwas. Inklusivität fördern ist also essenziell.

In unserer "Build a Better World of Work"-Reihe berichtete jemand: Ich liebe meinen Job, aber ohne Verbindung zum Team würde ich mich anderweitig orientieren. Psychologische Sicherheit reduziert Angst und befähigt Menschen — und das zählt, wenn man es nicht nur sagt, sondern auch lebt.

David Hanrahan

Absolut. Wer das jetzt hat, spürt die Energie, auch virtuell: Ideen werden geteilt, Kritik geübt, neue Lösungen entwickelt, das Team steht füreinander ein. Es ist motivierend.

Wer um async fürchtet, kennt das vielleicht nicht: Motivation hängt nicht vom Ort ab, sondern von psychologischer Sicherheit, Inklusion und Verbindung. Es ist ein Irrtum, zu glauben, das gebe es nur im Büro — vielmehr kommt es auf die genannten Faktoren an.

Tim Reitsma

Ich liebe es, wenn Teammitglieder spontan Ideen auf Slack teilen und daraus neue Produkte oder Inhalte entstehen. Das Gefühl von Sicherheit und Engagement ist ein echter Erfolgsfaktor. Klarheit über Ziele, Verantwortlichkeiten und Erfolgsmessung sind Grundlagen asynchroner Arbeit.

David Hanrahan

Genau. Wenn das organisationsweit gelebt wird, ist das Gold wert – auch beim Quartals-All-Hands: Da traut sich jemand, die schwierigen Fragen zu stellen, weil psychologische Sicherheit herrscht. Ohne diese Sicherheit bleiben Meetings langweilig und belanglos.

Tim Reitsma

Eine letzte Frage: Wenn jetzt jemand zuhört, auf dem Weg ins Büro oder zum Kaffee, und sich mit Async schwertut — Wo starten? Was ist der erste Schritt Richtung Zukunft der Arbeit?

David Hanrahan

Großartige Frage. Für mich: Experimente. Sie müssen nicht gleich unternehmensweit starten. Fangen Sie mit einzelnen Teams an — Wer ist offen? Vielleicht ein Mitglied des C-Levels?

Was ist eine neue Arbeitsweise, die Ihnen Angst macht, aber reizvoll erscheint? Pro Quartal wählen, clever messen. So war es unser großer Durchbruch: Champions suchen, sich mit ihnen abstimmen, das Problem klar benennen, messen, dann ausrollen. Oft verhindert der Anspruch auf eine Lösung für alle, dass überhaupt gestartet wird. Stattdessen: Kleine Schritte, ausprobieren mit den Richtigen – so entfaltet es sich.

Tim Reitsma

Perfekt. Man muss sich aufs Unbequeme einlassen, aber irgendwo anfangen, Fragen stellen und kulturelle Entwicklung vorantreiben. Nicht nur HR oder CEO ist dafür verantwortlich – alle sind Teil davon.

Gibt es bessere, andere oder gar herausfordernde Arbeitsweisen: Probieren Sie sie aus! Auch Misserfolge helfen weiter. Besser scheitern und daraus lernen als gar nicht probieren.

David Hanrahan:

Ganz genau. Und gestalten Sie es mit Freude.

Tim Reitsma

Gestalten Sie es mit Freude.

David, ich habe unser Gespräch heute sehr genossen. Danke, dass du dir die Zeit genommen hast.

Und an alle Zuhörer: Wir freuen uns über Kommentare und Feedback. Besuchen Sie unsere Website peoplemanagingpeople.com, schreiben Sie mir an tim@peoplemanagingpeople.com oder kontaktieren Sie uns in den sozialen Medien. Wir freuen uns auf Ihre Meinungen.

Nochmals vielen Dank, David.

David Hanrahan

Danke dir, Tim.